一、未來(lái)的制造
雖然，許多年來(lái)美國(guó)和一些主要工業(yè)化國(guó)家抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實(shí)各國(guó)的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢(shì)。例如在美國(guó)，無(wú)論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑” 的時(shí)候， 其制造業(yè)都至少每年為本國(guó)創(chuàng)造了1600萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%， 而包括德國(guó)、法國(guó)與日本等發(fā)達(dá)國(guó)家也存在相似的狀況。各國(guó)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，制造業(yè)對(duì)于提高國(guó)家生產(chǎn)率和國(guó)民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。由于制造業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的這種重要作用使美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、墨西哥與比利時(shí)等國(guó)過(guò)半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)，他們都在為計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動(dòng)化進(jìn)行投資(TMB咨詢公司，2004)。過(guò)去10年推動(dòng)制造業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力是經(jīng)濟(jì)的全球化，而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實(shí)說(shuō)明為什么各國(guó)政府從來(lái)就重視本國(guó)制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。
從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度看，精益生產(chǎn)方式和精益管理己經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進(jìn)的關(guān)鍵。世界級(jí)先進(jìn)的精益制造與管理公司多年的實(shí)踐說(shuō)明，精益生產(chǎn)方式的實(shí)施必須從下列幾方面展開(kāi)：
正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結(jié)合國(guó)情與企業(yè)的實(shí)際，利用精益的理念改造企業(yè)的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵(lì)和培訓(xùn)多方面使高層管理人員和各級(jí)員工都逐步成為精明強(qiáng)干的人才；
更多地關(guān)注學(xué)習(xí)與采樣最新的精益技術(shù)、方法與工具；
把六西格瑪法應(yīng)用于企業(yè)，并利用六西格瑪法跟蹤企業(yè)精益方式的實(shí)施，向顧客提供高質(zhì)量、“完美無(wú)缺”的產(chǎn)品與服務(wù)；
改造企業(yè)的供應(yīng)鏈，進(jìn)行精益的供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理， 將供應(yīng)鏈中多余的水份“ 擠出、拎干”，造就一個(gè)能夠支持企業(yè)精益運(yùn)行的精益供應(yīng)鏈；
利用橫向?qū)Ρ全@得的信息與數(shù)據(jù)有效地測(cè)度精益企業(yè)的業(yè)績(jī)；
成功的關(guān)鍵是在學(xué)習(xí)研究精益企業(yè)案例的基礎(chǔ)上引入精益管理專(zhuān)家實(shí)施精益管理。
二、如何正確理解精益生產(chǎn)？
在20世紀(jì)90年代中國(guó)的工程界與企業(yè)界曾經(jīng)掀起過(guò)“精益生產(chǎn)熱”，研究論文與書(shū)籍不少。但是，自主的研究、開(kāi)發(fā)與運(yùn)用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對(duì)豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解。對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。由于這個(gè)熱潮包含了個(gè)別研究人員濃厚的想當(dāng)然成分的錯(cuò)誤導(dǎo)引和實(shí)施者急于求成的“實(shí)踐”，造成了今大的后果——我們不得不重新學(xué)習(xí)、了解、認(rèn)識(shí)和利用JIT哲理與精益生產(chǎn)。
1、精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別
雖然美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)在實(shí)施“國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃(IMVP)”形成的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)中曾經(jīng)公開(kāi)宣布： “我們命名為‘精益生產(chǎn)方式’的日本新技術(shù)(豐田生產(chǎn)方式)……”，但是經(jīng)過(guò)少數(shù)專(zhuān)家教授的渲染變成只有精益生產(chǎn)而不肖于豐田生產(chǎn)方式，誤導(dǎo)了學(xué)習(xí)與研究的方向，主要不是從日本而是從其它國(guó)家學(xué)習(xí)與研究精益生產(chǎn)。從理論上講，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，根本的是豐田生產(chǎn)體系。
現(xiàn)在的共識(shí)是豐田生產(chǎn)體系將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式、21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為21世紀(jì)的全球標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)體系”。今天產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)提出“精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式是21世紀(jì)的主導(dǎo)生產(chǎn)模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發(fā)展趨勢(shì)，積極地學(xué)習(xí)與運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式。
近10年我國(guó)與許多其它國(guó)家一樣，對(duì)精益生產(chǎn)有著的某些偏見(jiàn)和錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，過(guò)去40年(從20世紀(jì)60年代至今)西方汽車(chē)生產(chǎn)廠家總是落后(日本汽車(chē)廠家)一步，他們追趕的對(duì)象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看，精益生產(chǎn)沒(méi)有任何創(chuàng)新性與革命性。事實(shí)上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)(或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn))是建立在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)、每個(gè)員工都對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)和價(jià)值流三個(gè)原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車(chē)或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒(méi)有用的，生產(chǎn)必須與市場(chǎng)需求密切聯(lián)系；一切浪費(fèi)(損耗)是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快地糾正。在豐田生產(chǎn)體系中己經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計(jì)與再造和過(guò)程的連續(xù)改進(jìn)中，使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)蘊(yùn)含在制造過(guò)程中。
價(jià)值(value)是一項(xiàng)財(cái)富、貨物或服務(wù)(APICS，2002)。與價(jià)值概念相關(guān)、最核心的概念是“價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會(huì)把真正的價(jià)值歸結(jié)于什么， 是你不能命令或控制的”(英國(guó)《FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道》)。因此，價(jià)值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價(jià)值定義為質(zhì)量除以價(jià)格。基于價(jià)值的管理(VBM，value-based managment) 是指滿足顧客創(chuàng)造共享財(cái)富的概念。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)(value-Driven enterprise)是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點(diǎn)效用的組織。價(jià)值鏈(value Chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價(jià)值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2002)。
價(jià)值流(value stream)指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場(chǎng)的流程/過(guò)程。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價(jià)值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。通過(guò)簡(jiǎn)單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價(jià)值流(APICS，2002)。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過(guò)程。它包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場(chǎng)顧客群。因此，價(jià)值流與供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大更新領(lǐng)域。譬如，在信息技術(shù)的支持下世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低。其實(shí)質(zhì)是建立了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作管理。
所以， 中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)與實(shí)施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是，理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時(shí)，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實(shí)于整個(gè)制造流程(過(guò)程)中，以形成企業(yè)獨(dú)有、難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎？
2002年4月長(zhǎng)期駐日的作者之一王志華先生對(duì)筆者談及豐田生產(chǎn)體系時(shí)查問(wèn)為什么在中國(guó)將“Kanban”譯成“看板”？根據(jù)他在日本十余年的了解，Kanban一詞的愿意是指日本小酒館服務(wù)員(酒保， 多為女性)應(yīng)該在最合適的時(shí)候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時(shí)候即時(shí)將新的一壺?zé)峋扑蜕希驮缌司凭头艣隽?，送晚了使酒興正濃的客人掃興。因此，它指的是準(zhǔn)時(shí)提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候服務(wù)員為顧客即時(shí)提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時(shí)刻與質(zhì)量。因此，可以肯定地講把Kanban譯成“看板”是錯(cuò)誤的，英文采取音譯或譯成“庫(kù)存控制”就是佐證。其錯(cuò)誤的原因是錯(cuò)誤地把Kanban理解為表示或可視化的庫(kù)存臺(tái)帳，或者進(jìn)度表的“看板”。在實(shí)踐中可以看到，國(guó)內(nèi)有的企業(yè)不惜動(dòng)用財(cái)政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標(biāo)示的進(jìn)度表或表達(dá)庫(kù)存的彩色牌子，問(wèn)他們?yōu)槭裁催@樣做，回答說(shuō)：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。
所以，應(yīng)該恢復(fù)Kanban提供準(zhǔn)時(shí)合格產(chǎn)品與服務(wù)的本意——準(zhǔn)時(shí)的庫(kù)存控制。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時(shí)工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”、或“庫(kù)存臺(tái)帳”，其載體也可以是電子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本質(zhì)的涵義——準(zhǔn)時(shí)與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經(jīng)明確指出，Kanban系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。從理論上講，美國(guó)運(yùn)用的Kanban與日本的是相同的。在實(shí)踐上，差別是美國(guó)企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國(guó)式的“頂層一底層”管理方式、工人個(gè)性化和缺乏就近供應(yīng)商等特定的方式。特別是在美國(guó)并不實(shí)行終身雇傭制，對(duì)工人必須有比日本更多的激勵(lì)措施。這些成功的實(shí)踐給予我們的啟示是，實(shí)施豐田生產(chǎn)體系必須從國(guó)情出發(fā)與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，而不是簡(jiǎn)單地照抄照搬。
值得思考的問(wèn)題是，這類(lèi)想當(dāng)然的“大膽”翻譯方法絕非個(gè)別事例，它們已經(jīng)鑄就了不少對(duì)工商界、科技界與教育界的誤導(dǎo)，或制造了中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰(zhàn)略、新技術(shù)與新管理理念與方法在我國(guó)的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。
3、“拉式生產(chǎn)方式”就一定比“推式生產(chǎn)方式”好？
在90年代曾經(jīng)流傳過(guò)“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的看法。誠(chéng)然，豐田生產(chǎn)方式中一個(gè)重大的創(chuàng)建是提出拉式生產(chǎn)方式。但是，這一結(jié)論不符合生產(chǎn)實(shí)踐的結(jié)果。約束理論(TOC)的分析說(shuō)明，無(wú)論拉式方式還是推式方式都有自己應(yīng)用的條件和運(yùn)用范圍，企業(yè)的任務(wù)是如何根據(jù)TOC的分析結(jié)果靈活地確定選取那一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式壓推式方式”。經(jīng)過(guò)對(duì)比分析與研究可得出以下應(yīng)該掌握的三個(gè)基本要點(diǎn)：
拉式方式管理與運(yùn)作的基本特征是信息流的流動(dòng)方向與物料流的流動(dòng)方向相反，其生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)量與實(shí)際的產(chǎn)量相同，可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存或少庫(kù)存。
推式方式管理與運(yùn)作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運(yùn)動(dòng)的方向與物料流的運(yùn)動(dòng)方向相同，其計(jì)劃的產(chǎn)量與實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量不同。因?yàn)?，這種生產(chǎn)方式要求利用中間庫(kù)存(WIP)對(duì)生產(chǎn)線上相互關(guān)聯(lián)的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用，實(shí)現(xiàn)解耦，以消除或緩解耦合作用帶來(lái)的麻煩。
拉式生產(chǎn)方式和推式生產(chǎn)方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1和生產(chǎn)實(shí)踐證明，人們應(yīng)該拋棄“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的錯(cuò)誤結(jié)論。
a)推式生產(chǎn)方式
b)拉式生產(chǎn)方式
正確的認(rèn)識(shí)是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)線的類(lèi)型與特征和企業(yè)運(yùn)作的約束(瓶頸)采取不同的決策，選用生產(chǎn)方式。根據(jù)公理設(shè)計(jì)理論也能說(shuō)明上述結(jié)論的正確性。制造系統(tǒng)設(shè)計(jì)的推式制造與拉式制造系統(tǒng)設(shè)計(jì)定理可表述為：當(dāng)制造系統(tǒng)加工與處理相同的零部件且可以利用控制的排隊(duì)解耦時(shí)，按推式系統(tǒng)設(shè)計(jì)制造系統(tǒng)，設(shè)計(jì)將獲得最高的生產(chǎn)率。當(dāng)加工與處理不同的零部件時(shí)，設(shè)計(jì)成拉式系統(tǒng)是最有效的。因此，兩類(lèi)系統(tǒng)各自有自己的運(yùn)用場(chǎng)合，無(wú)所謂誰(shuí)好誰(shuí)差的問(wèn)題。
豐田生產(chǎn)體系的管理特征
眾所周知，二戰(zhàn)結(jié)束后豐田公司就沒(méi)有全盤(pán)接受當(dāng)時(shí)世界各工業(yè)化國(guó)家占主導(dǎo)的生產(chǎn)方式——Ford式的大量生產(chǎn)方式，主張公司應(yīng)該搞“多品種小批量”生產(chǎn)，并從日本的實(shí)際出發(fā)利用終身雇傭制激勵(lì)員工參與企業(yè)活動(dòng)和生產(chǎn)的積極性。20世紀(jì)80年代他們又推行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)，使其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大增，形成70—80年代中期對(duì)美國(guó)制造業(yè)的強(qiáng)大沖擊。
4、豐田生產(chǎn)方式具有普適性，其基本特征如下：
采取準(zhǔn)時(shí)制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實(shí)和消除一切過(guò)程浪費(fèi)(損耗)。
進(jìn)行多品種混流生產(chǎn)。
把工人培養(yǎng)成多面手。
采取小組工作組織與并行工程方式。
要求供應(yīng)商實(shí)施準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，極大地壓縮了庫(kù)存。
利用kanban指令系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“信息流相對(duì)于物料流逆向運(yùn)動(dòng)”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準(zhǔn)時(shí)/JIT管理的基本特征是：
實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時(shí)間(不遲也不早)、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量(不多也不少)的生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。
實(shí)施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序(或作業(yè))逆物流流動(dòng)的方向向前一道工序傳遞。
連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過(guò)多面手員工的培訓(xùn)由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測(cè)，保證即時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進(jìn)流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過(guò)程中一切不能附加價(jià)值的活動(dòng)。
實(shí)現(xiàn)公示管理。
按照顧客價(jià)值對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，以“零庫(kù)存”為奮斗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供貨，努力降低公司的庫(kù)存。
實(shí)施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。
5、精益生產(chǎn)的基本理念
如前所述，在理論上精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有什么區(qū)別，它只是MIT的IMVP經(jīng)過(guò)5年潛心研究豐田生產(chǎn)方式后提出的另一種命名。但是，在企業(yè)實(shí)施中精益方式對(duì)豐田方式進(jìn)行了本地化與為使豐田方式能夠在美國(guó)運(yùn)用的改進(jìn)。精益方式的基本理念有：
消除一切形式的浪費(fèi)(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費(fèi)：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計(jì)劃差錯(cuò)造成的等待、多余的搬運(yùn)，庫(kù)存的積壓，過(guò)剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。
認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都是無(wú)效的流動(dòng)”，它們就是浪費(fèi)。
連續(xù)改進(jìn)，不斷完善，不斷提高，精益求精。
實(shí)施零缺陷、零庫(kù)存、零故障與零調(diào)整(如10分鐘換模法)。
把通過(guò)激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位。
確立“人是生產(chǎn)諸要素中的首要因素”理念。
6、日本式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT存在的不足
實(shí)踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：
要求有重復(fù)循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)(重組，Configuration)技術(shù)加以改進(jìn)。
系統(tǒng)存在易損性(Vulnerability)。
可能生成附加庫(kù)存。
缺乏改進(jìn)過(guò)程的中心，沒(méi)有瓶頸/約束的理念，將所有過(guò)程活動(dòng)都看成一樣重要。
成功實(shí)施的過(guò)程長(zhǎng)而復(fù)雜。
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