什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力？
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結(jié)果。
領(lǐng)導(dǎo)到底是什么？領(lǐng)導(dǎo)就是賦予他人表現(xiàn)的舞臺，讓人高效、愉快、正確地做事并取得成果的過程。自己做事，與別人做相同的事，那都不是領(lǐng)導(dǎo)。
一、領(lǐng)導(dǎo)力與管理規(guī)模
領(lǐng)導(dǎo)幾十人與領(lǐng)導(dǎo)幾千人在領(lǐng)導(dǎo)條件和采取的方式上是截然不同的。小企業(yè)可以注重現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，也可以傾聽每個人的報怨；企業(yè)大了，管理方式也要做相應(yīng)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)現(xiàn)品質(zhì)、技術(shù)等問題，也只能找主管干部按程序理清問題，再部署解決。因此，對領(lǐng)導(dǎo)力的判斷，不可簡單以態(tài)度行為而定，而應(yīng)以管理的規(guī)模范圍來定。對基層管理者和高層決策者的要求應(yīng)當(dāng)不同，畢竟，日常作業(yè)管理與公司營運策略不可混為一談。
松下幸之助說過：“當(dāng)我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?/span> 領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。
當(dāng)初重振臺榮時，我們公司只有幾十人，我必須沖在最前方，事事親力親為，業(yè)務(wù)上80%以上的訂單都是由我簽訂的。隨著臺榮的快速發(fā)展，我就要求自己學(xué)會總結(jié)規(guī)律，授權(quán)管理，培養(yǎng)更多的干部來做事，努力克制自己不要去干預(yù)他們的工作。短期內(nèi)，看似效率下降了，工作差錯多了，但堅持了一段時間，干部成熟了，團隊完善了，公司保持持續(xù)健康的發(fā)展。現(xiàn)在，公司到了集團化經(jīng)營階段，我只需關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行策略的統(tǒng)籌和文化的完善，以先進的價值觀統(tǒng)領(lǐng)全員，做好對主要干部的管理，日常工作也只是抓大計劃的推行而已。表面上看，我比以前輕松了，實際上是更需要思考了。
專業(yè)的技術(shù)、研發(fā)經(jīng)理與總經(jīng)理的工作職責(zé)是不同的。作為總經(jīng)理，經(jīng)營中的總體統(tǒng)核能力要比單一的專業(yè)能力重要得多——不懂砌墻的人，并不妨礙他成為優(yōu)秀的建筑師。而我們有些企業(yè)，太多的要求經(jīng)理人的專業(yè)能力，而忽視對管理層面的要求；太注重經(jīng)理人的親力親為、務(wù)實做事，而忽視他們的思考力、方向力和對策略的判斷力。也許，這與老板們從小事做起創(chuàng)業(yè)起家的習(xí)慣有關(guān)吧。
二、領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)發(fā)展階段
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小、管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移。有很多企業(yè)雖然發(fā)展了，但領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格仍然一成不變，企業(yè)處于他的絕對控制之下，停留在家族化管理階段，沒有建立一個職業(yè)化的氛圍，導(dǎo)致無法吸引和留住優(yōu)秀人才，結(jié)果越大越亂，最后要么崩潰，要么回歸小企業(yè)階段。
三、領(lǐng)導(dǎo)力與行業(yè)特征
高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境；傳統(tǒng)企業(yè)面對的則是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，兩者在領(lǐng)導(dǎo)要求上是不一樣的。前者需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，注重單個團隊的能力和大系統(tǒng)的效率，敏銳抓住每一個贏利機會；而后者利潤空間較小，需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗，降低成本，贏利是靠全方面節(jié)省出來的。
四、人治與制度化領(lǐng)導(dǎo)的差別
制度、文化才是公司運作的推動力。這個推動力包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、作業(yè)流程和追求卓越、鼓勵創(chuàng)業(yè)、重視人培養(yǎng)人的企業(yè)文化。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)者大談品質(zhì)第一，卻沒有系統(tǒng)、堅決的執(zhí)行管理；大談信任授權(quán)，卻不能尊重下屬應(yīng)當(dāng)分享的權(quán)力，隨意打亂管理層級；大談創(chuàng)新研發(fā)，卻無相應(yīng)的程序控制，實際上，他是習(xí)慣于個人表現(xiàn)。這種方式比較適合小企業(yè)和不復(fù)雜的管理狀態(tài)。隨著企業(yè)的擴大，帶來的問題也會越多越復(fù)雜，僅限于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力是無效的，甚至?xí)萍s企業(yè)的發(fā)展。
優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無一不重視流程的設(shè)計，而非僅限于人際交往的層面。只有運用程序和系統(tǒng)制度，才能更好地發(fā)揮實際的引導(dǎo)作用。據(jù)說，臺塑的一些管理流程都是王永慶親自設(shè)計的；戴爾公司在系統(tǒng)運作、流程控制上就有600項專利；微軟在研發(fā)office 2000時，調(diào)動全球8000名工程師進行研發(fā)，耗時2年，進行了75萬人次的測試、修正，既要保證技術(shù)產(chǎn)品不外泄，又要保障這個大工程的順利推進，這是系統(tǒng)管理的成功。微軟現(xiàn)在的強大，不僅在于比爾。蓋茨個人的天才作用，更在于組織全球頂尖人物協(xié)同作戰(zhàn)的能力，這才是微軟真正核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結(jié)果。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，層級越高越需要注重整體經(jīng)營的能力。而中低層領(lǐng)導(dǎo)者，人際交往和感召力才更重要。當(dāng)今社會日趨制度化、標準化，企業(yè)知識的積累和制度流程化將越發(fā)重要。
中國企業(yè)以老板作為發(fā)展的驅(qū)動力，而非以先進的制度和文化來推動。這是問題的關(guān)鍵。只有解決這個問題，我們才能建立真正的現(xiàn)代企業(yè)，并將其做大、做強、做長久?，F(xiàn)代先進企業(yè)并非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學(xué)會現(xiàn)代企業(yè)的游戲規(guī)則，少些個人英雄主義表現(xiàn)，多些尊重規(guī)律的行為。
五、領(lǐng)導(dǎo)力受判斷力的限制
我們往往以經(jīng)驗、習(xí)慣來判斷事物，習(xí)慣以“非黑即白”“YES OR NO”的模式進行思考，再加上“先下結(jié)論，后找理由”的天性，更加限定了觀察的視野。領(lǐng)導(dǎo)者是否具有洞察力，在于能否真實地看待事物的好壞利弊。“這人業(yè)務(wù)能力強，善于溝通，但不守信用”、“他反應(yīng)不快，但很踏實”……，絕對不能簡單以“你是好人，他是壞蛋”的“二分法”進行判斷，否則會有致命傷。
同時，要學(xué)會比較分析法，如“人均效率”這個指標。企業(yè)小，人均效率相對較高；隨著企業(yè)的成長，人均效率會有所下降，但這要與增長速度、成長階段作比較分析，不要以百分比數(shù)字的顯示來做簡單判斷。
六、領(lǐng)導(dǎo)力與人才使用
企業(yè)以人為本，但都高喊沒有人才。實際上，人才就在你身邊，只是你沒有發(fā)現(xiàn)而已。關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者如何看待下屬的專長與短處。一頭獅子帶領(lǐng)的羊群一定會戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的獅子，懂得避其短用其長，賦予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，使能力平庸的下屬做出優(yōu)秀的業(yè)績，這才是用人的成功之處。一味批評下屬，顯現(xiàn)自身高明是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)；處處做在前也并非有領(lǐng)導(dǎo)力，只是個表現(xiàn)優(yōu)秀的工作者罷了。在我們周圍，經(jīng)?？梢钥吹侥芨傻念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)著一支平凡的團隊，而優(yōu)秀的團隊似乎由一位平凡的領(lǐng)導(dǎo)者在推進。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是無形的，如空氣般離不開但又不具體。
七、領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于執(zhí)行力
領(lǐng)導(dǎo)者必須有一定的執(zhí)行力，這個執(zhí)行力包括計劃、協(xié)調(diào)、籌措、掌控等。要了解成敗的關(guān)鍵，知道如何籌措資源，如何讓其它單位受益，如何說服其它主管配合，如何審時度勢，統(tǒng)領(lǐng)全局。幻想以領(lǐng)導(dǎo)名義一聲令下就會有結(jié)果，這是一個天真的想法。也不要認為執(zhí)行是下屬或其他團隊的事情，實際上“知易行難”。將策略到結(jié)果的聯(lián)結(jié)是執(zhí)行，而執(zhí)行的保障就是流程，每個優(yōu)秀企業(yè)都有一套完善的運作流程，美國通用電器在其財務(wù)年報里驕傲地宣稱，GE公司一旦確定一個策略，便可以在兩個月內(nèi)執(zhí)行到位，這就是企業(yè)良好運作能力的體現(xiàn)。
切不可簡單認為領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，它體現(xiàn)在處理事情的能力上，如面對難關(guān)，綜觀全局，調(diào)動資源，計劃、協(xié)調(diào)、控制，以簡御繁；同樣也包括在了解部屬、用人之長上。建議你要有正確的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)觀念；鍛煉自己，掌握全面的能力；善用資源；分解步驟，堅定實施。
管理者的“執(zhí)行力”
我要給那些像模像樣的頂著“經(jīng)理”頭銜的人，潑點冷水。一個優(yōu)秀的管理者，一定不能以超然的領(lǐng)導(dǎo)者自居，相反，他應(yīng)是一個高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實指導(dǎo)執(zhí)行方法的的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明——你對執(zhí)行的指導(dǎo)力太差！
你所要求下屬些執(zhí)行那些目標，他們真的清楚，并且堅信嗎？還是迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰(zhàn)場”；在執(zhí)行前，你是否結(jié)合他們所在的市場，和他們一起討論過具體執(zhí)行的方法與策略；在執(zhí)行中，你自己又是如何進行動態(tài)的監(jiān)管，并提供及時的指導(dǎo)？而不是干等著來自下面的匯報；當(dāng)下屬執(zhí)行不力時，除了發(fā)揮“職位的威懾”，來自你的建設(shè)性意見，有嗎，多嗎？
一個優(yōu)秀的管理者，一定不能以超然的領(lǐng)導(dǎo)者自居，相反，他應(yīng)是一個高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實指導(dǎo)執(zhí)行方法的的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明你對執(zhí)行的指導(dǎo)力太差。并且，從因果關(guān)系上來說：指導(dǎo)力決定執(zhí)行力，指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要！
“執(zhí)行力”需要“指導(dǎo)力”
在很多管理書籍里，“執(zhí)行力”已經(jīng)抽象為企業(yè)文化的一部分；在實際管理中，也成為上司激勵下屬時最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執(zhí)行力的高低從來不只是源自員工信念的強弱，相反，面對不同信念的人，營銷管理者應(yīng)該施加不同方向、不同程度的“指導(dǎo)”，指導(dǎo)下屬去尋找執(zhí)行的規(guī)律、深化執(zhí)行的方法、接近執(zhí)行的目標。
“執(zhí)行力”離不開“指導(dǎo)力”的支撐。由于信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的內(nèi)外部資訊，這些資訊，包括來自更宏觀的市場、來自企業(yè)高層、來自公司內(nèi)其他支持部門；由于職位的影響力，上司也比下屬更能發(fā)現(xiàn)和解決，實際執(zhí)行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由于事實上的上下級關(guān)系，上司和下屬之間在公司內(nèi)部已經(jīng)形成事實上的“傳、幫、帶”關(guān)系，而這種關(guān)系，是其他部門的人，包括間接上司，都不愿意或者很難介入的，所以作為上司，指導(dǎo)力又成了一種指導(dǎo)職責(zé)，換句話說：你不指導(dǎo)，誰來指導(dǎo)？！
富有 “指導(dǎo)力”的管理者，是那種不僅會指點山河，還能夠畫行軍地圖的人。只會呆在指揮部里，聽取最后戰(zhàn)報的上司，執(zhí)行后的結(jié)果不會遂他所愿，最后他聽到的，也常常都是——壞消息，更可憐的是，往往又都到了木已成舟的時候。
“指導(dǎo)力”就是管理者的“執(zhí)行力”
管理學(xué)著作中把管理者的職能概括為八個字：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。仔細分解一下它們（見下圖），我們知道，管理者職能的實現(xiàn)從來都不是孤立在一個“經(jīng)理辦公室”里實現(xiàn)的：“計劃”的確立需要上下互動、措施的執(zhí)行需要上下統(tǒng)一、目標的實現(xiàn)需要上下其手；“組織”的建立，需要在集權(quán)的同時注重授權(quán)、授權(quán)之后又需要上對下的指導(dǎo)和下對上的反饋；“領(lǐng)導(dǎo)”再也不是一個名詞，相反它是動詞，領(lǐng)導(dǎo)成為一個行為過程，通過指導(dǎo)與溝通，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性才不會只是建立在一個比下屬大的名頭上； “控制”不僅是制定事前的規(guī)章，也不僅是發(fā)布事后的決定，控制的過程其實是影響力施加的過程，是指導(dǎo)與糾正下屬方法、態(tài)度的過程，它又貫穿在執(zhí)行的始終。
現(xiàn)在，我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理者要真正實現(xiàn)自己的“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制”職能時，“指導(dǎo)”已經(jīng)成為最有效的方法之一，而不僅是訓(xùn)導(dǎo)，不僅是命令，不僅是簡單的授權(quán)、更不僅是無目的的“俯視”。從這點上說，管理者指導(dǎo)意識的有無、指導(dǎo)能力的高低，將決定著最終的管理績效，說白了，“指導(dǎo)力”已經(jīng)成為管理者自己的“執(zhí)行力”！
指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要
我們周圍，有許多因為下屬執(zhí)行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室里把來自下面的報告撕成兩半之后，我們是否想過：團隊的執(zhí)行力，其實很大程度上源于管理者自己的執(zhí)行力；當(dāng)我們總是抱怨這個桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊版，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。
公司官僚體系的壯大，已經(jīng)使很多管理類職位形成績效考核的真空，對待那些喜歡一味向下屬叫囂“執(zhí)行力太差”的人，我們可以學(xué)學(xué)杰克·韋爾奇的辦法。
這位杰出而強悍的CEO說：“我們不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有幾個自命不凡的家伙坐在辦公室里面‘表現(xiàn)’出經(jīng)理的樣子，請把他們趕出去！我們是一家不拘形式公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都要……”。
是的，所有層級的執(zhí)行者都需要有“指導(dǎo)力”的上司，高超的貫穿于執(zhí)行全過程的指導(dǎo)力，是你的團隊獲得持續(xù)業(yè)績的保證，它比來自個體的執(zhí)行力更有效，更重要。也只有這樣的組合，才能匯聚不同方向的力量，最終形成——一個擁有“團隊執(zhí)行力”的組織。
有著遠大職業(yè)夢想的上司們，從現(xiàn)在起，在關(guān)注下屬執(zhí)行力的同時，也請發(fā)揮出自己的“指導(dǎo)力”！
