企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢表現(xiàn)為人才競爭優(yōu)勢。很多企業(yè)意識到人才培養(yǎng)的重要性，但尚未找到著力點，導(dǎo)致人才成長速度較慢，無法為企業(yè)輸送更多的中層管理人才，讓企業(yè)在成長的過程中錯失一部分重要的發(fā)展機(jī)會。通過對標(biāo)桿企業(yè)人才培養(yǎng)體系共性要素的提煉，德銳咨詢構(gòu)建出3倍速人才培養(yǎng)模型。
3倍速人才培養(yǎng)模型
培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人
企業(yè)對培訓(xùn)對象的篩選需要秉持“先人后事”的理念，挑選培養(yǎng)對象也需全面考察和謹(jǐn)慎選擇，值得培養(yǎng)的人需具備三大特征。
具有先公后私的品質(zhì)，與企業(yè)價值觀相符。
具有高潛力，具有可塑性與可成長性。
高績效，符合現(xiàn)階段崗位的需要。
企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，離不開優(yōu)秀的中層管理團(tuán)隊。中層管理團(tuán)隊的來源主要有四種：管培生、內(nèi)部優(yōu)秀骨干、現(xiàn)任管理者和外部新進(jìn)管理者。
人才培養(yǎng)需要長期持續(xù)投入才能見效，一旦方向出現(xiàn)問題，將造成巨大的成本浪費。對企業(yè)來說，在培養(yǎng)資源有限的情況下，關(guān)注關(guān)鍵群體是一種投入產(chǎn)出比較高的做法。因此，企業(yè)培養(yǎng)資源的重心需轉(zhuǎn)向這四個來源。
用人才畫像招聘管培生和新進(jìn)管理者
基于通用的冰山下素質(zhì)，我們形成了值得培養(yǎng)的人才畫像卡。在對外招聘值得培養(yǎng)的管培生和新進(jìn)管理者時，可遵循表人才畫像卡的標(biāo)準(zhǔn)。
人才畫像卡
用素質(zhì)模型選拔優(yōu)秀骨干和現(xiàn)任管理者
對內(nèi)選拔值得培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干和現(xiàn)任管理者時，無論是從時間維度還是從橫縱向發(fā)展的角度都需要在過程中加強(qiáng)關(guān)注，確保每個層級、每個時間階段挑選的培養(yǎng)對象都是值得進(jìn)行培養(yǎng)投入的。其中素質(zhì)模型分級判斷標(biāo)準(zhǔn)可參考表2-3。
值得培養(yǎng)者的素質(zhì)模型分級判斷標(biāo)準(zhǔn)
以素質(zhì)模型分級描述為基礎(chǔ)，通過360度評估和人才盤點校準(zhǔn)會議的方式對評價對象的素質(zhì)能力打分，借用人才盤點九宮格，對現(xiàn)有人員進(jìn)行分類：超級明星、核心骨干、中堅力量、業(yè)績不佳但素質(zhì)尚可者、素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可者和失敗者。企業(yè)在培養(yǎng)資源有限的情況下，最佳選擇是將1和2+類的人才作為培養(yǎng)對象。
人才盤點九宮格
讓有培養(yǎng)能力的人來培養(yǎng)
“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，這是華為人才培養(yǎng)的核心理念，也是對“誰來培養(yǎng)”這一問題的最好解答。
在培養(yǎng)對象不同的成長環(huán)節(jié)和階段，不同角色發(fā)揮著不同的作用。作為優(yōu)秀的培養(yǎng)者都具有對他人的積極預(yù)期、幫助他人成長的熱情及打造組織能力的“造鐘”意識。
培養(yǎng)中關(guān)鍵角色基本任職標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)家是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人
一家企業(yè)優(yōu)秀人才的密度，在很大程度上取決于一把手的用人理念。一把手培養(yǎng)能力越強(qiáng)，企業(yè)人才培養(yǎng)的復(fù)制能力就越強(qiáng)，中層管理團(tuán)隊的規(guī)模就越大。因此，企業(yè)家需要具備先人后事的理念和先公后私的用人標(biāo)準(zhǔn)，重視對人才培養(yǎng)的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的氣魄，發(fā)揮人才培養(yǎng)第一責(zé)任人的作用。
直線經(jīng)理是人才培養(yǎng)的直接責(zé)任人
企業(yè)對直線經(jīng)理人的期待，不僅僅是他能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)，更重要的是能把更多的團(tuán)隊成員培養(yǎng)成同經(jīng)理人一樣優(yōu)秀的人才。對企業(yè)來說，不具備培養(yǎng)能力的直線經(jīng)理都不能稱為合格的管理者，直線經(jīng)理不僅為團(tuán)隊績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，還是團(tuán)隊組織能力打造的第一責(zé)任人。
思想導(dǎo)師是員工成長方向的引導(dǎo)者
思想導(dǎo)師的職責(zé)更多的是關(guān)注培養(yǎng)對象的思想，及其個人的發(fā)展意愿，幫助其更好地融入團(tuán)隊，在價值觀和文化上給予更多的引導(dǎo)，幫助培養(yǎng)對象心智的成長。一名合格的思想導(dǎo)師，需要較強(qiáng)的同理心，洞察他人內(nèi)心的真實需求，還需要有足夠多的耐心進(jìn)行傾聽。
專業(yè)導(dǎo)師是工作精進(jìn)的輔導(dǎo)者
專業(yè)導(dǎo)師必須是業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)帶頭人，充當(dāng)教練和輔導(dǎo)員的角色，是工作的標(biāo)桿，可以幫助培養(yǎng)對象系統(tǒng)提升專業(yè)技能，開發(fā)潛能并糾正其個人成長過程中的錯誤。
培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力
如果說選擇值得培養(yǎng)的人是前提，那么選擇值得培養(yǎng)的能力是核心。
不同素質(zhì)能力培養(yǎng)的難度不同，我們需要針對不同的能力采用不同的培養(yǎng)方式，對培養(yǎng)難度大的素質(zhì)，側(cè)重招聘獲得；對培養(yǎng)難度小的能力，側(cè)重培養(yǎng)獲得。借助冰山模型，我們可以對素質(zhì)能力做出區(qū)分。
能力的可培養(yǎng)性分析
從改變和影響的難易程度來看，從冰山上往冰山下改變的難度系數(shù)逐步增加。借用管理學(xué)理論，我們面向532位人力資源工作者和管理者，對常見的105項素質(zhì)改變難易程度進(jìn)行了調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，我們對素質(zhì)項進(jìn)行了三個類別的劃分。
易培養(yǎng)：無須過多依賴于基本認(rèn)知能力、個性特征或豐富經(jīng)驗，略加指導(dǎo)即可習(xí)得的技能或知識。
難培養(yǎng)但可培養(yǎng)：只要擁有主觀改變和提升的意愿，經(jīng)歷大量的實踐與訓(xùn)練，就可以加以改變的素質(zhì)。
難培養(yǎng)且不可培養(yǎng)：即使擁有主觀意愿，經(jīng)歷大量的實踐與訓(xùn)練，也難以改變的素質(zhì)。
素質(zhì)能力培養(yǎng)難易程度分類
對企業(yè)來說，易改變和易培養(yǎng)的能力不作為人才招聘和培養(yǎng)對象篩選時的否決條件；對不能改變的素質(zhì)能力，側(cè)重于通過選擇獲得，若是該崗位缺一不可的素質(zhì)能力，可作為人才篩選的否決項。人才培養(yǎng)的結(jié)果不是期望每個人都成長為一個完人，重點是將培養(yǎng)的精力投入到與目標(biāo)崗位存在差距，且可培養(yǎng)的素質(zhì)能力上。
在實踐中培養(yǎng)
3倍速人才培養(yǎng)成功的關(guān)鍵還有一個重點，在崗位上的實際鍛煉是常用的人才培養(yǎng)方法。實踐中培養(yǎng)的方法主要有介紹輪崗、擴(kuò)大工作職責(zé)、導(dǎo)師帶教等方法在實際操作中的關(guān)鍵要點。
通過輪崗全方位培養(yǎng)
從崗位勝任能力的角度來看，不同層級、不同崗位的人員，其思維方式、所需要的專業(yè)技能及所需處理的任務(wù)有著較大的區(qū)別。跨部門的輪崗能夠讓員工了解企業(yè)不同部門的工作重點，鼓勵其換位思考，培養(yǎng)多元化思維。因此，設(shè)置輪崗的培養(yǎng)方式，有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。
輪崗一定要有特定目的、有計劃地實施，不能盲目地將員工放置在無關(guān)的崗位上，即前后崗位間落差、跨度不能太大，否則無法達(dá)到輪崗的目的，甚至可能適得其反。適合輪崗的培養(yǎng)對象，是那些未來定位為全方位且核心崗位的人員，不是所有的人員都適合輪崗，不同的個體輪崗的計劃也需要定制化設(shè)計。
另外，輪崗的培養(yǎng)效果比較顯著，但其實施成本較高，企業(yè)需要有一定的容錯能力才能讓輪崗計劃順利開展。
擴(kuò)大職責(zé)，實現(xiàn)能力突破
不同的成長階段，有不同的崗位勝任度要求。當(dāng)員工被賦予某個職位的職能，一定是他能夠處理好該職位比較有挑戰(zhàn)性的難題。在人才成長的過程中，企業(yè)需要賦予被培養(yǎng)者其挑戰(zhàn)性的任務(wù)，擴(kuò)大其工作職責(zé)，激活其內(nèi)在動力和潛力，促使其在不斷挑戰(zhàn)新任務(wù)的過程中實現(xiàn)思維躍遷和能力升級。
導(dǎo)師賦能貫穿培養(yǎng)始終
在培養(yǎng)過程中，導(dǎo)師需要掌握相應(yīng)的工作方法和技巧，如在專業(yè)上幫助培養(yǎng)對象制定學(xué)習(xí)地圖、5R教練技術(shù)及具體實踐指導(dǎo)方法。
1、制定學(xué)習(xí)地圖：學(xué)習(xí)地圖是以任職標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，結(jié)合崗位勝任和能力發(fā)展需要，以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的，讓培養(yǎng)對象的學(xué)習(xí)路徑有直觀體現(xiàn)的一系列學(xué)習(xí)活動，讓培養(yǎng)對象更有方向感。
2、教練式面談：在輔導(dǎo)的過程中，導(dǎo)師需要承擔(dān)一部分教練的職責(zé)，利用5R教練技術(shù)進(jìn)行員工賦能。在幫助培養(yǎng)對象解決問題、鍛煉能力的同時，也需要走進(jìn)其內(nèi)心，建立長期友好的師徒關(guān)系，幫助培養(yǎng)對象長期成長。
5R教練技術(shù)操作步驟
3、實踐指導(dǎo)四步法：作為專業(yè)導(dǎo)師，除了告知培養(yǎng)對象什么是正確的道理，還需要告知其如何去做。我們在關(guān)于管理人員培訓(xùn)的過程中歸納出了高效的十六字方針：“先說不做，邊說邊做，我做他說，他說他做”，這十六字方針使導(dǎo)師在專業(yè)技能傳授的過程中，做到了真正的閉環(huán)，確保達(dá)到高效成長的效果。
