一直以來(lái)，績(jī)效管理受到各方重視。不可否認(rèn)，如果沒(méi)有績(jī)效管理，那么，吃大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣將是非常普遍的。這些年來(lái)，績(jī)效管理中存在較多爭(zhēng)議，原因就在于過(guò)度重視績(jī)效考核，甚至誤把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理的全部，這等于把績(jī)效管理變成了簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。同時(shí)，過(guò)度偏重考核也造成了團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)體工作主動(dòng)性與責(zé)任感的減退，減弱了績(jī)效管理的積極作用。要使績(jī)效管理成為真正有效的管理，需要重視以下幾個(gè)方面。
做好績(jī)效管理的基本要求
必須充分認(rèn)識(shí)組織績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的有機(jī)統(tǒng)一。一個(gè)組織的績(jī)效往往受到發(fā)展環(huán)境、總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)格局、組織結(jié)構(gòu)等因素的影響；部門績(jī)效取決于其責(zé)任邊界、組織內(nèi)部要素流動(dòng)的合理順暢等；而個(gè)人績(jī)效到底是組織績(jī)效和部門績(jī)效影響下的結(jié)果還是組織和部門績(jī)效提升的原因，這反映出組織戰(zhàn)略的適當(dāng)與否和管理的功底。從邏輯上來(lái)說(shuō)，組織整體績(jī)效不可能是個(gè)人績(jī)效的簡(jiǎn)單加總，而應(yīng)該是組織的資源、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和部門的團(tuán)結(jié)合作造就了個(gè)人突出的業(yè)績(jī)。如果缺乏上述支撐，要么大部分人完不成業(yè)績(jī)，要么也許都完成了所謂的業(yè)績(jī)，但可能與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。如果在不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略指引下強(qiáng)化績(jī)效考核，這種績(jī)效管理的結(jié)果對(duì)組織發(fā)展將弊多利少，這等于把錯(cuò)的事情做對(duì)了，對(duì)組織來(lái)說(shuō)就是“認(rèn)認(rèn)真真”做錯(cuò)事，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是“扎扎實(shí)實(shí)”做無(wú)用功。
增進(jìn)對(duì)績(jī)效管理的共識(shí)。在組織的績(jī)效方案確定之后，需要落實(shí)的就是組織、部門、崗位的具體職責(zé)與任務(wù)以及對(duì)這些職責(zé)任務(wù)的準(zhǔn)確理解和溝通，這些要貫穿于計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋和激勵(lì)等績(jī)效管理的全過(guò)程。必須讓所有成員懂得推行績(jī)效管理的意義和重要性，避免出現(xiàn)管理層機(jī)械化推進(jìn)和員工無(wú)意識(shí)實(shí)施的現(xiàn)象。對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，特別要杜絕把績(jī)效管理理解為“控制和監(jiān)視”員工的想法與做法，因?yàn)槿魏我饘?duì)立情緒的管理行為都很難達(dá)到管理的目的。
做好業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。在績(jī)效管理中，做好業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的目的是為了提升組織、部門和員工的整體能力或素質(zhì)。這是當(dāng)前績(jī)效管理工作中比較缺乏的，也是一些組織領(lǐng)導(dǎo)力、管理力欠缺的癥結(jié)所在，同時(shí)，也反映了組織缺乏對(duì)其成員的關(guān)懷和支持。其實(shí)，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是一種雙向溝通，既有利于解決問(wèn)題，體現(xiàn)員工參與組織管理，激發(fā)其責(zé)任感，也有助于管理者了解運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)提供輔導(dǎo)，使績(jī)效管理能夠有效實(shí)施。
總而言之，績(jī)效管理必須體現(xiàn)組織戰(zhàn)略，必須重視績(jī)效管理的全過(guò)程而不是僅僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核。只有在有效領(lǐng)導(dǎo)、正確執(zhí)行框架下實(shí)施績(jī)效管理，才能使其發(fā)揮積極作用，降低負(fù)面效應(yīng)。
目標(biāo)與指標(biāo)的合理設(shè)定
一些組織在績(jī)效管理方面常犯的錯(cuò)誤正像美國(guó)著名管理專家拉伯福所描述的那樣：需要好的成果，卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工作最久的人；要求工作的品質(zhì)，卻設(shè)下不合理的完工期限；光談對(duì)組織的忠誠(chéng)度，卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)來(lái)或威脅要離職的員工；需要有創(chuàng)意的人，卻責(zé)罰那些敢于獨(dú)行的人；需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為；要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。拉伯福所描述的現(xiàn)象，也恰恰是各類組織中比較普遍而亟需解決的問(wèn)題，因此，在績(jī)效管理中關(guān)于目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定，必須注意如下兩個(gè)方面的問(wèn)題。
績(jī)效目標(biāo)設(shè)定應(yīng)注意組織戰(zhàn)略的導(dǎo)向。績(jī)效管理的目標(biāo)與組織發(fā)展的戰(zhàn)略密切相關(guān)。如果需要快速發(fā)展和擴(kuò)張，績(jī)效管理指標(biāo)重在鼓勵(lì)放大總量；如果需要發(fā)展的質(zhì)量和提高效益，指標(biāo)就應(yīng)體現(xiàn)重在控制規(guī)模，強(qiáng)化管理。所以說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展階段同步，以績(jī)效目標(biāo)引導(dǎo)組織成員的工作，充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)實(shí)施組織戰(zhàn)略的作用。特別要注意不能用領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人政績(jī)“綁架”績(jī)效，如果將領(lǐng)導(dǎo)向上級(jí)表決心的豪言壯語(yǔ)作為組織的績(jī)效目標(biāo)，必然也會(huì)出現(xiàn)像某醫(yī)院門口掛出“慶祝我院住院病人突破四萬(wàn)人”橫幅那樣的令人啼笑皆非的管理結(jié)果。
績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要考慮操作的可能性。指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多，應(yīng)該為管理者保留調(diào)控的余地和為員工提供創(chuàng)造性工作的空間，不應(yīng)認(rèn)為指標(biāo)越多就越科學(xué)。當(dāng)管理者只關(guān)心指標(biāo)、緊盯著各種指標(biāo)時(shí)，員工也有可能在拼命地填充指標(biāo)的數(shù)值，為機(jī)會(huì)主義泛濫創(chuàng)造條件，那么，上述拉伯福所描述的現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始地成為組織中的常態(tài)。同時(shí)，指標(biāo)之間不能矛盾，不能顧此失彼；指標(biāo)精確和全面是相對(duì)的，所以不能過(guò)于復(fù)雜，必須簡(jiǎn)潔而有利于執(zhí)行。而上述工作都建立在詳實(shí)的信息平臺(tái)和可靠的績(jī)效數(shù)據(jù)支持之上，否則會(huì)導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)的誤導(dǎo)，造成組織內(nèi)部成員質(zhì)疑績(jī)效管理的正當(dāng)性，甚至產(chǎn)生懷疑和不信任。
不能損害組織發(fā)展的動(dòng)力、合作和創(chuàng)新
這些年來(lái)，由于績(jī)效管理偏重績(jī)效考核，導(dǎo)致了所謂“激情主義”、團(tuán)隊(duì)合作和挑戰(zhàn)精神的消退，因此，推行績(jī)效管理必須重視激發(fā)動(dòng)力、牽引合作、保護(hù)創(chuàng)新。
通過(guò)績(jī)效管理，激發(fā)持續(xù)動(dòng)力。有這樣一個(gè)小故事，說(shuō)的是有一個(gè)小和尚負(fù)責(zé)撞鐘，半年后，卻被方丈調(diào)去劈柴挑水，原因是他不能勝任。小和尚很不服氣地問(wèn)：我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)嗎？方丈告訴他，你撞的很準(zhǔn)時(shí)，但鐘聲空泛疲軟，心中無(wú)鐘，即是無(wú)佛，這樣撞出的鐘聲又怎能喚醒沉迷的眾生？可見(jiàn)，工作的動(dòng)力、激情或者主動(dòng)性是極為重要的。少數(shù)人會(huì)自我設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)并且自我激勵(lì)，而對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，很多情況下還要受薪酬、升職等外部動(dòng)機(jī)的刺激。績(jī)效管理就是通過(guò)責(zé)權(quán)利目標(biāo)的引導(dǎo)與刺激，使之轉(zhuǎn)化為人們工作的內(nèi)在動(dòng)力，因此，這種設(shè)計(jì)如何把握度就非常關(guān)鍵。如果目標(biāo)過(guò)高與過(guò)度考核，就失去了工作的情趣和主動(dòng)性，組織內(nèi)重視眼前利益的傾向濃厚。結(jié)果，所謂的績(jī)效指標(biāo)異化為數(shù)據(jù)而不是績(jī)效，工作是為了應(yīng)付完成指標(biāo)，而不是愉快的業(yè)績(jī)創(chuàng)造。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，日本索尼公司就曾因績(jī)效考核過(guò)度導(dǎo)致公司創(chuàng)新積極性衰退并影響公司業(yè)績(jī)，這也進(jìn)一步提醒管理者應(yīng)正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的作用與影響。
績(jī)效管理中必須為推動(dòng)合作拓展空間。推行績(jī)效管理應(yīng)該有利于組織內(nèi)部培育團(tuán)結(jié)合作、融洽互助的氣氛。如果把績(jī)效管理變成缺乏溫度的管理工具，一切都在評(píng)價(jià)與評(píng)論的目光下和氣氛中，所有的工作都在績(jī)效的考量中計(jì)算和算計(jì)，斤斤計(jì)較、相互拆臺(tái)，絞盡腦汁從組織的整體利益中分割個(gè)人和本部門利益，就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的本位主義。績(jī)效考核下激發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)過(guò)度強(qiáng)烈，強(qiáng)到缺乏安全感的程度時(shí)，會(huì)傷害到合作。好比一個(gè)足球隊(duì)，本來(lái)的分工是后衛(wèi)、前衛(wèi)、中鋒等等角色，要想進(jìn)球必須團(tuán)結(jié)合作，可是，由于不合理的利益分配機(jī)制，只獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)球的人，最終誰(shuí)拿到球都是自顧自帶球射門，結(jié)果誰(shuí)也沒(méi)有進(jìn)球。好的績(jī)效管理能使人們端正合作態(tài)度，而當(dāng)過(guò)于考核個(gè)人業(yè)績(jī)論優(yōu)劣時(shí)，很難產(chǎn)生合作的態(tài)度與愿望，因?yàn)閯e人的領(lǐng)先就是自己的落后。合作為了利益，但是放下本位利益的合作才能產(chǎn)生真正的雙贏，所以，績(jī)效管理中一定要為牽引合作設(shè)定相應(yīng)規(guī)則。個(gè)人的良好合作態(tài)度或許是其素養(yǎng)決定的，但組織中全體成員的合作素養(yǎng)的提升一定是制度和規(guī)則引導(dǎo)的結(jié)果。
處理好績(jī)效管理與保護(hù)創(chuàng)新的難題。因?yàn)楹芏鄤?chuàng)新很難體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)上，創(chuàng)新或許經(jīng)常導(dǎo)致成本與效益在短期內(nèi)朝著相反的方向變化。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，這里必須解決一個(gè)兩難問(wèn)題：如果不考慮創(chuàng)新，短期利益泛濫，那么組織將失去進(jìn)步的動(dòng)力；如果考慮創(chuàng)新，那么考核創(chuàng)新是一件難以完成的任務(wù)。因此，出于對(duì)創(chuàng)新的保護(hù)，必須另設(shè)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)用常規(guī)的績(jī)效管理考核創(chuàng)新行為與創(chuàng)新成果。
