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家樂福集團(tuán)成立于 1959 年，為《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè)，是全球領(lǐng)先的零售集團(tuán)。業(yè)務(wù)遍及全球 30 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，運(yùn)營(yíng)超過 1.2 萬(wàn)家零售商店，旗下經(jīng)營(yíng)大型綜合超市、超市、折扣店、便利店、會(huì)員制量販店以及電子商務(wù)等多種業(yè)態(tài)，是最早一批在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)之一。

在發(fā)展初期，其因采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定， “開心購(gòu)物家樂?！?、“一站式購(gòu)物”等理念已經(jīng)深入人心。然而，經(jīng)過一段時(shí)間高速發(fā)展后，2009年，家樂福在內(nèi)陸市場(chǎng)的銷售額首次被大潤(rùn)發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上，市場(chǎng)份額則是從2012年開始不斷下降。

為了挽回頹勢(shì)， 2015年3月開始，家樂福集中了采購(gòu)權(quán)，重組為6個(gè)采購(gòu)中心，打算于2016年底之前在全國(guó)建立6個(gè)物流配送中心。同時(shí)上線電商業(yè)務(wù)“家樂福網(wǎng)上商城”，還聯(lián)手知名O2O平臺(tái)美團(tuán)、餓了么及百度外賣。此外，家樂福還在中國(guó)嘗試新業(yè)態(tài)，開出了便利店“家樂福Easy”。然而，這些成績(jī)并不明顯。

從蘇寧易購(gòu)公告中透露的標(biāo)的家樂福中國(guó)近年運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，家樂福在華的運(yùn)營(yíng)情況不佳。2018年其營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、歸母凈利潤(rùn)均較明顯下滑，其中2018年?duì)I業(yè)利潤(rùn)4.12億元，相較于2017年的10.44億元，下滑近61%，2018年歸母凈利潤(rùn)5.78億元，相較于2017年的10.99億元，降幅達(dá)47.41%。歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)為-5.78億元，截止2018年末歸屬于母公司所有者權(quán)益-19.27億元。

（圖片來(lái)自蘇寧易購(gòu)公告）

對(duì)于家樂福中國(guó)賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的原因，蘇寧易購(gòu)在公告中解釋：家樂福中國(guó)賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的主要原因?yàn)榻陙?lái)線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，家樂福中國(guó)雖然積極的應(yīng)對(duì)，但仍帶來(lái)了階段性的經(jīng)營(yíng)虧損。

不過，應(yīng)該肯定的是，在快消品、食品零售領(lǐng)域，家樂福的品牌本身無(wú)疑有極高價(jià)值。

目前，家樂福中國(guó)擁有3000萬(wàn)會(huì)員、210個(gè)大型超市、完善的供應(yīng)鏈及倉(cāng)儲(chǔ)能力，6個(gè)大型配送中心，覆蓋全國(guó)51個(gè)城市，本次交易完成后，蘇寧易購(gòu)將進(jìn)一步完善在線上線下零售業(yè)態(tài)的全場(chǎng)景、全品類布局。

按蘇寧易購(gòu)的公告來(lái)看，蘇寧國(guó)際以48億元人民幣等值歐元向轉(zhuǎn)讓方收購(gòu)家樂福中國(guó)80%股份，以現(xiàn)金方式支付，對(duì)家樂福中國(guó)100%股份估值為60億元。對(duì)于蘇寧而言，這應(yīng)該是一筆劃算的買賣。

為何這樣說(shuō)，我們來(lái)算算賬。

所以有媒體評(píng)論，蘇寧的這筆48億的買賣，是撿了個(gè)大便宜。

這幾年，蘇寧易購(gòu)給人的印象就是買買買。事實(shí)上，對(duì)外投資是蘇寧戰(zhàn)略布局的重要一棋，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈和多元化戰(zhàn)略投資已成常態(tài)。

今年年初，蘇寧易購(gòu)80億收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨下屬全部37家百貨門店。根據(jù)wind數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購(gòu)過去三年并購(gòu)案例已超過10起，2019年蘇寧易購(gòu)又出手控股家樂福中國(guó)和收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨37家門店，過去三年蘇寧易購(gòu)戰(zhàn)略投資金額已超500億元。

蘇寧易購(gòu)的持續(xù)投資并購(gòu)醉翁之意不在酒，而是有其內(nèi)在的原則。

收購(gòu)萬(wàn)達(dá)與家樂福，可以視為這是蘇寧易購(gòu)加大線下渠道的布局考量，可以促進(jìn)其全場(chǎng)景、全品類發(fā)展，彌補(bǔ)其在快消領(lǐng)域場(chǎng)景的短板。除此之外，在蘇寧易購(gòu)的并購(gòu)和布局清單中，有些是其核心零售業(yè)務(wù)之外的業(yè)態(tài)，比如在體育、健康和影視領(lǐng)域。

蘇寧易購(gòu)在體育方面的投資人們有目共睹，從PP體育到國(guó)際米蘭，從世界杯直播之爭(zhēng)到蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東之子張康陽(yáng)成為國(guó)米第21任主席，蘇寧在體育方面的投入不僅擴(kuò)大了其零售之外的影響力，還讓更多的男性青年消費(fèi)者因此從足球迷變成了蘇寧迷。2019年2月21日，蘇寧易購(gòu)攜手PP體育打造中超聯(lián)名會(huì)員，打通內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)會(huì)員權(quán)益共享。

此外，3月，蘇寧易購(gòu)與阿里投資的體檢企業(yè)愛康國(guó)賓完成了并購(gòu)融資。蘇寧易購(gòu)與云峰合作的基金將間接持有愛康國(guó)賓約8.2%的股權(quán)，蘇寧國(guó)際間接持有愛康國(guó)賓約3.4%的股權(quán)。

可實(shí)際上，健康行業(yè)距離蘇寧的智慧零售圖集實(shí)在太遠(yuǎn)，與其說(shuō)健康也是蘇寧零售的一部分，不如說(shuō)健康領(lǐng)域的布局和體育一樣，只是蘇寧用以黏住更廣泛消費(fèi)者的招牌而已。健康行業(yè)的目標(biāo)人群更多是中老年用戶，蘇寧也許是以健康之名，換取更多人對(duì)蘇寧品牌的認(rèn)知。在如今流量費(fèi)用如此之高的大環(huán)境下，直接收購(gòu)跨領(lǐng)域的品牌也許是效率更高的吸粉策略。

2017年開始，傳統(tǒng)商超在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下已開始走下坡路。而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，線上流量紅利漸失，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在完善自身線上實(shí)力的同時(shí)，也將目光轉(zhuǎn)向了線下，通過線上線下兩手抓的方式，拓展業(yè)務(wù)版圖。

2018年11月，阿里巴巴以約28.8億美元的價(jià)格收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售36.16%的股權(quán)，高鑫零售旗下的大潤(rùn)發(fā)、歐尚通過與阿里的盒馬鮮生聯(lián)合采購(gòu)，華東地區(qū)所有門店推出盒馬鮮生自有品牌日日鮮及帝皇鮮，提供生鮮食品服務(wù)的淘鮮達(dá)也已進(jìn)入165家高鑫零售門店。除此之外，阿里巴巴還被曝出5億元戰(zhàn)略入股喜士多，獲得上海喜士多便利連鎖有限公司20%-25%股份，從而填補(bǔ)新零售布局中欠缺的連鎖便利店部分。同時(shí)，阿里與銀泰、三江、百聯(lián)等傳統(tǒng)零售商達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。

騰訊在2018年先是1.88億元入股永輝，后又聯(lián)合京東以16.26億元收購(gòu)步步高11%股份，共同發(fā)展無(wú)界零售，形成“騰訊+京東+區(qū)域零售企業(yè)”的新輸出模式。此后的2018年6月7日，沃爾瑪中國(guó)與騰訊共同宣布正式結(jié)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系。同時(shí)，騰訊還成立了專門的智慧零售部門，雙雄爭(zhēng)霸的格局從線上蔓延到了線下，從“無(wú)人超市”到“半小時(shí)送達(dá)”，從“三公里內(nèi)理想生活”再到“新零售之城”，從一系列投資并購(gòu)事件及玩法中可以看到，在快消品領(lǐng)域，仍由兩大巨頭主導(dǎo)。

因此，蘇寧易購(gòu)近兩年也得加快線下狂奔，從而彌補(bǔ)其實(shí)體零售渠道的空缺，收購(gòu)家樂福的行為雖然“豪放”，卻是蘇寧在全渠道布局過程中不得不下的一步棋。輿論普遍認(rèn)為，此次蘇寧易購(gòu)并購(gòu)?fù)?，將與騰訊、阿里形成快消品“三國(guó)殺”的局面。

當(dāng)然，對(duì)蘇寧易購(gòu)而言，“便宜”的家樂福也不是這么好啃的骨頭。傳統(tǒng)商超近幾年關(guān)店的另一大因素是不斷高企的房租，這一點(diǎn)是蘇寧也同樣無(wú)奈的難題，其自營(yíng)的線下店也在不斷調(diào)整，在快消品的線下運(yùn)營(yíng)方面尚待提升；另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)和一系列的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)、后臺(tái)管理體系等雙方如何融合也是個(gè)問題，未來(lái)的整合有一定挑戰(zhàn)。

此外，經(jīng)過20多年的深耕，家樂福中國(guó)在中國(guó)的員工不是個(gè)小數(shù)字，盡管暫時(shí)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，但如何將這部分員工與蘇寧原有體系打通，尤其是如何將傳統(tǒng)家樂福系統(tǒng)與蘇寧的智慧零售生態(tài)打通，都不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。

不過，與阿里和京東相比，蘇寧易購(gòu)從當(dāng)年的家電連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型至如今的互聯(lián)網(wǎng)公司，在轉(zhuǎn)型之路上，蘇寧所積累的經(jīng)驗(yàn)或許更具實(shí)戰(zhàn)性與操作性。不過，現(xiàn)在還僅僅是個(gè)開始，未來(lái)，來(lái)自法國(guó)的家樂福與土生土長(zhǎng)的蘇寧易購(gòu)能否完美整合，實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”的效果，還需拭目以待。