來源/ 喬諾咨詢
《行為管理學(xué)》書中指出：在一項對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力僅發(fā)揮20%~30%；在受到充分激勵后，其能力則可發(fā)揮至80%~90%。
也就是說，同一員工在充分激勵后，發(fā)揮的作用是激勵前的3~4倍。
激勵的本質(zhì)，是運(yùn)作各種激勵工具，滿足業(yè)務(wù)的需求，激發(fā)員工活力，使其能夠最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
激勵是一個整體回報體系，包含物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。其中，薪酬激勵作為重要組成部分，起著尤為關(guān)鍵的作用。
薪酬激勵的方案設(shè)計，最終目的是實現(xiàn)商業(yè)結(jié)果。通過價值分享來撬動價值創(chuàng)造，進(jìn)入良性循環(huán)。
企業(yè)如何設(shè)計薪酬方案呢？
01
基于戰(zhàn)略選擇薪酬規(guī)劃
一、薪酬規(guī)劃的背后實際是效率的規(guī)劃
它要解決的核心問題是，如何將有限的薪酬資源，動態(tài)差異化地投入被激勵對象，最大化激發(fā)人力資源效率，提高人力資源投入產(chǎn)出比。
大部分企業(yè)希望通過合理的薪酬規(guī)劃，達(dá)到“減人、增效、人人多分錢”的效果。通俗地講就是：3個人干5個人的活，拿4個人的錢。
可以說，薪酬規(guī)劃決定著未來企業(yè)整體的薪酬水平是領(lǐng)先、跟隨還是落后；決定著企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)/激勵結(jié)構(gòu)分配比例是短期、中期還是長期；決定著企業(yè)薪酬策略也就是工資包、獎金包的分配。
薪酬水平，簡而言之就是發(fā)多高的薪酬，這是企業(yè)和員工最為關(guān)注的一點。
對企業(yè)而言，它決定了人工成本的高低；對員工而言，它決定了收入的豐厚程度。
二、確定薪酬水平，主要基于企業(yè)的總體戰(zhàn)略
如果企業(yè)是發(fā)展型戰(zhàn)略，則會偏向?qū)嵭懈邚椥郧彝该鞫容^高的薪酬戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)員工的參與度，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。
如果企業(yè)是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，那么薪酬戰(zhàn)略則以保留人才和維穩(wěn)為目的，強(qiáng)調(diào)薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)化和連續(xù)性。
如果企業(yè)是收縮型戰(zhàn)略，那么薪酬戰(zhàn)略則以經(jīng)營業(yè)績和成本節(jié)約為導(dǎo)向，適合窄帶薪酬和短期激勵。
假如一家公司是發(fā)展型戰(zhàn)略，導(dǎo)向的人才策略是用精兵，則會決定薪酬水平上選擇領(lǐng)先策略。
三、薪酬結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是價值分配策略
薪酬水平確定后，就要把薪酬總額進(jìn)行劃分，薪酬結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是價值分配策略，要在薪酬包中明確固定部分、浮動部分、長期激勵部分各自的占比。
企業(yè)處于不同發(fā)展階段時，薪酬結(jié)構(gòu)占比會動態(tài)調(diào)整。比如，某高科技公司處于初創(chuàng)期，部分核心崗位的員工，更看重的是公司未來而不是當(dāng)下，薪酬結(jié)構(gòu)中股權(quán)與期權(quán)等長期激勵的占比也會更高。
就薪酬策略來講，工資是基于崗位價值、個人績效及人才市場的競爭需求確定的，確定后是必須發(fā)放的，屬于剛性成本。
獎金是基于公司經(jīng)營結(jié)果，部門組織業(yè)績和個人績效支付的變動性現(xiàn)金報酬，需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點，形成差異化激勵規(guī)則，以產(chǎn)生不同的激勵效果。
四、針對工資包和獎金包的管理，需要制定不同的策略與方案
以華為為例，其在薪酬分配策略中明確提出：控制剛性，增強(qiáng)彈性；防止高工資、高福利對企業(yè)造成的風(fēng)險；讓隊伍始終保持饑餓感。
易崗易薪，指員工崗位發(fā)生調(diào)整薪酬將同步進(jìn)行調(diào)整。
這16字方針，也是華為職位和工資體系最根本的原則。
在獎金設(shè)計方面，華為提倡獲取分享制，從自己創(chuàng)造或者支持的業(yè)績中分享利益，牽引員工多勞多得，最后保障員工的綜合收入，在行業(yè)處于領(lǐng)先水平。
雖然華為強(qiáng)調(diào)在激勵上“拉大差距”，但是同時也強(qiáng)調(diào)“全面覆蓋”，除了金字塔的高層和中層，還重視金字塔的基座，關(guān)注到每一個角落的人。
02
提升對外競爭性
對外競爭性，關(guān)注的是目標(biāo)達(dá)成時，員工的綜合收入在行業(yè)中是否具有競爭力。
當(dāng)企業(yè)面臨人員招聘困難和流失嚴(yán)重的情況時，很有可能是因為薪酬的外部競爭性不夠，特別是在企業(yè)的發(fā)展期，需要大量引進(jìn)人才，這時尤其需要關(guān)注薪酬競爭性，及時根據(jù)市場水平動態(tài)調(diào)整內(nèi)部薪酬體系。
薪酬水平外部競爭性策略主要有以下四類：
一、市場領(lǐng)先策略
主要指在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持優(yōu)勢的薪酬水平。
其主要的優(yōu)勢在于，可以吸引和保留高質(zhì)量的勞動力，某種程度上，能夠抵消工作本身所具有的不利特征，比如工作壓力大或工作條件差等；另外，降低跳槽率。
薪酬成本在企業(yè)總成本中占比較低的企業(yè)。
二、市場追隨策略
市場追隨策略是使用最廣泛的做法，指企業(yè)根據(jù)市場平均水平，來確定企業(yè)薪酬定位。
一方面，可以采買獵頭顧問公司的行業(yè)類薪酬報告，或者定制薪酬報告。然后，對標(biāo)所屬行業(yè)或?qū)?biāo)企業(yè)的薪酬水平，以及不同崗位類型的薪酬，進(jìn)行對比，確定企業(yè)的薪酬定位。
另一方面，持續(xù)積累對外洞察時，收集到的薪酬信息，這些信息主要從招聘或獵頭渠道獲取。而且這類信息資產(chǎn)針對性強(qiáng)，可以幫助企業(yè)直接了解具體崗位、具體公司的薪酬情況，數(shù)據(jù)含金量較高。
三、市場拖后策略
市場拖后，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持較低的薪酬水平。
注重其他形式的補(bǔ)償（高福利），或注重長期激勵的企業(yè)。
四、混合策略
混合策略，是指企業(yè)根據(jù)不同職位類型，或者不同員工制定不同的薪酬水平?jīng)Q策。
這種策略具備靈活性和針對性。
比如說，針對勞動力市場上的稀缺人才，或者企業(yè)希望長期保留的關(guān)鍵職位上的人才，采取薪酬領(lǐng)先策略；對于富裕勞動力以及鼓勵流動的低級崗位員工，采用追隨或拖后策略。
這么做，既有利于公司保持自身在勞動力市場的競爭力，又有利于合理控制薪酬成本開支。
03
保持對內(nèi)公平性
對內(nèi)公平性，指的是內(nèi)部平衡，相同努力的員工獲得相對公平的收入分享。
影響企業(yè)薪酬公平性的原因可能有以下三個方面：
一、員工薪酬過高
由于特殊原因，員工不合理地拿了過高的薪酬，是影響企業(yè)內(nèi)部公平性的主要因素。
那為什么有員工能夠拿到過高薪酬呢？
一種可能是因為這些員工在企業(yè)發(fā)展過程中，承擔(dān)了階段性的困難任務(wù)并較好地完成，公司給予了“漲薪”的嘉獎，但完成任務(wù)后，不再承擔(dān)重要崗位或者重要職責(zé)，薪酬卻無法下降。
還可能因為員工在入職時薪酬比較高，在多年的普調(diào)中不斷上升，逐漸影響了公司內(nèi)部公平性。
針對前一種情況，華為公司的做法是發(fā)放項目獎勵。對于完成重大項目的員工，給予一次性嘉獎，或者通過崗位特殊津貼，來階段性地上浮工資。
比如，在海外艱苦區(qū)域，可上調(diào)一級工資加艱苦地區(qū)外派補(bǔ)貼，當(dāng)員工離開艱苦區(qū)域后，工資即恢復(fù)到原有的崗位水平。
對于后者，企業(yè)應(yīng)該考慮調(diào)整調(diào)薪的方式和調(diào)薪比例，取消簡單的普調(diào)，變?yōu)橛杏媱?、有針對、有?guī)則的調(diào)薪。
這樣一來，企業(yè)可以在一定程度上，降低各級中薪酬水平已領(lǐng)先員工的調(diào)薪比例，適當(dāng)放緩調(diào)薪的步伐，將薪酬不合理過高員工的薪酬，重新拉回到合理區(qū)間。
二、引進(jìn)的優(yōu)秀人才
公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，經(jīng)常會引進(jìn)特殊的優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀人才的引進(jìn)，通常需要特殊的激勵政策。高薪酬就是最常見的一種激勵。
人才引進(jìn)固然重要，但是如果存在許多高薪酬的員工，就會影響企業(yè)整體薪酬的公平性。
遇到這種情況如何處理呢？
其實，個別優(yōu)秀員工高薪酬，并不會影響公司整體的公平性，但要注意的是，應(yīng)盡量保持相同崗位總收入的公平性。
對此，可以采用階段性的年薪制，通過承諾依據(jù)工資加績效結(jié)果獎金的具體金額，打消高端人才前期對公司發(fā)展不確定性帶來的不安全感。
在高薪人才入職一年后，可以重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，對工資、獎金、長期激勵進(jìn)行綜合調(diào)整，逐步與公司內(nèi)部員工拉平。
三、常年未調(diào)薪的人
此類員工一般是在崗位上的業(yè)績達(dá)不到公司的要求，同時企業(yè)缺乏合理的淘汰、調(diào)崗等機(jī)制，導(dǎo)致此類員工常年“掛車尾”。
對于此類員工，應(yīng)及時調(diào)整崗位或淘汰。該類員工不僅影響企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性，而且影響企業(yè)內(nèi)部員工，對崗位任職要求的認(rèn)知，所以需要盡快做出調(diào)整。
關(guān)系：榮譽(yù)激勵、溝通（如績效輔導(dǎo)）、人文關(guān)懷（尊重、信任、體驗）；
……
企業(yè)需要學(xué)會經(jīng)營激勵，既要用“薪”激勵，也要用“心”激勵。
