面向流程，由“蟲瞰”到“鳥瞰”
——飛翱集團《以客戶為中心的組織流程建設(shè)》課后報告
工作不是一系列分散的步驟，而是一個端到端的連接體。員工不會再全身心地只關(guān)注自己的工作，絲毫不知自己的工作將如何影響同事的工作能力甚至影響到客戶。他們會考慮整體，而非局部；考慮結(jié)果，而非行動；考慮集體，而非個人。
——邁克·哈默《再造奇跡》
MICHAELHAMMER is the originator of the business reengineering concept. He firstproposed the conception a Harvard Business Review article entitled‘‘Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’’. Dr. Hammer was named byBusinessWeek as one of the four pre-eminent management gurus of the 1990s.
目前企業(yè)的管理者通過將工作細化再細化，分割成越來越小的部分，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)演變成多個專業(yè)部門的集合。在指定部門工作的員工都關(guān)注著同一個目標(biāo)，員工向部門主管匯報工作，主管評價員工表現(xiàn)，根據(jù)部門自己的規(guī)定決定進行獎懲。這種沿襲與工業(yè)革命的工作組織方式雖然在一個多世紀(jì)的時間里實現(xiàn)了大范圍內(nèi)生產(chǎn)率的提高，但是也暴露出許多問題：
每個部門都有著不同的關(guān)注點，每一個部門都有各自的目標(biāo)，并且都不相同，但是沒有任何一個部門的指標(biāo)與客戶有關(guān)；
各個部門都有自己的評價方案，都朝著不同的方向努力，最終產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的后果；
部門的員工只關(guān)心自己的工作，絲毫不知道自己的工作是如何影響他人進而影響客戶的；
所有的工作都是互相獨立分割的，沒有條理性。
飛翱集團創(chuàng)立于一九九七年，專門為世界高端企業(yè)提供多元化的外包呼叫中心和電子商務(wù)解決方案，其客戶包括眾多世界500強企業(yè)及國內(nèi)知名企業(yè)。該集團總部位于上海，集團員工超過1800人。作為亞太地區(qū)領(lǐng)先的呼叫中心及電子商務(wù)專家，飛翱集團不斷地關(guān)注和評估先進技術(shù)和商業(yè)應(yīng)用方法的新趨勢。
隨著企業(yè)的不斷壯大，客戶的多樣性發(fā)展，飛翱集團已經(jīng)認(rèn)識到在發(fā)展過程中存在諸多問題，而今的這種企業(yè)的經(jīng)營方式和工作組織方式讓企業(yè)無法實現(xiàn)所需的大幅度的業(yè)績改善。只有對工作方法進行深層次的根本改革才是唯一的出路。
邁克爾·哈默提出了“流程再造”這一概念，指出企業(yè)的所有的工作應(yīng)該是一個“端到端的流程”，采取這種端到端流程的工作安排方式可以提高客戶的滿意度，提高企業(yè)的盈利水平。
2016年10月22日，原華為組織變革副總監(jiān)、喬諾商學(xué)院【變革之心】項目首席專家蔣偉良博士，受邀來到飛翱集團進行了一場《以客戶為中心的組織流程建設(shè)》專題培訓(xùn)。
21日，今年第22號臺風(fēng)“海馬”（超強級）的尾巴掃過上海沿海一帶，蔣博原定21日晚飛赴上海的航班被取消。蔣博一再要求立馬改簽22日一早的飛機，就算課堂延遲到下午也一定要趕到，蔣博相信此課程一定會為飛翱帶來前所未有的價值。蔣博的言行真正的體現(xiàn)了“以客戶為中心”。
下午14：30蔣博下飛機后立馬趕到課程現(xiàn)場，中飯都沒來得及吃就開始了課程。飛翱集團行政總裁黃總表示，蔣博的舉動真的很讓學(xué)員們感動，這種“以客戶為中心”的精神是非常值得我們學(xué)習(xí)的。
“以客戶為中心的組織流程建設(shè)”旨在讓學(xué)員們在三個層面擁有收益達成：理念層面——理解系統(tǒng)性開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織變革管理理念，強化變革管理思想；流程層面——掌握變革運作流程，領(lǐng)會項目的關(guān)鍵成功要素；技術(shù)層面——掌握變革項目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實際應(yīng)用。
蔣博告知學(xué)員們企業(yè)要建立“以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略中心”，即“以職責(zé)為中心”的對立面，并且要簡化管理。做了戰(zhàn)略聚焦與簡化管理這樣的減法，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)做乘法：建立“流程型”組織，即“職能型”組織的對立面。
蔣博向大家介紹了“流程再造”的來源：1990年，邁克·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》的文章，率先提出企業(yè)再造的思想。并替哈默大師向?qū)W員們提出了三大問題：
企業(yè)存在的理由是什么？
企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值？
如何建立流程型組織？
學(xué)員們積極回答問題后，蔣博給大家揭曉了三大問題的答案：
企業(yè)存在的理由是為客戶創(chuàng)造價值；
企業(yè)應(yīng)該通過流程為客戶創(chuàng)造價值；
企業(yè)應(yīng)該通過流程績效管理建立流程型組織，使普通員工具有領(lǐng)導(dǎo)力。
蔣博帶領(lǐng)大家討論流程的真正定義是什么：
研發(fā)不是一個研發(fā)動作，而是一個流程，一個從研發(fā)到最終產(chǎn)品上市的端到端流程；
銷售不是一個動作，而是一個流程，一個從線索到機會，再從機會到現(xiàn)金的端到端流程；
供應(yīng)鏈協(xié)同不是一個管理動作，而是一個流程，一個從得到訂單指令到物流送至客戶手中的端到端流程；
Marketing不是一個動作，而是一個流程；
戰(zhàn)略不是簡單的戰(zhàn)略指引，而是一個流程；
……
業(yè)務(wù)流程是活動的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合嗎？邁克爾·哈默認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。并且表示流程的六大要素分別為：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出、顧客與價值。優(yōu)秀的流程把滿足客戶快速、正確、便宜、容易作為目標(biāo)，企業(yè)在滿足客戶的同時大大提升了自身的和競爭力。
蔣博總結(jié)了優(yōu)秀流程的作用：
蔣博向大家介紹了不同的公司有不同的價值鏈和主流程，并指導(dǎo)大家畫出了業(yè)務(wù)部門及支持部門的主要幾條流程。
學(xué)員們互相學(xué)習(xí)并在蔣博的指導(dǎo)下，明確了自己部門的主要流程邏輯，并且蔣博向大家講解了流程OWNER的重要性，流程OWNER要對流程負責(zé)，要關(guān)注崗位。流程OWNER有三個角色：
革新：
組織架構(gòu)、設(shè)計和改進流程；設(shè)定流程的績效目標(biāo)；建立測評系統(tǒng)；評估和分析績效指標(biāo)；變革管理
教練：
成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專家；對流程技巧手段進行輔導(dǎo)；處理例外事件和運作中的問題；協(xié)助解決沖突
接口代表：
協(xié)調(diào)達成績效的要求；決定與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面；驅(qū)動主要的變革；與流程的顧客協(xié)商
20:30本次課程圓滿結(jié)束，蔣博將我們平日里的工作都細化為流程，幫助學(xué)員們真正理解了流程型組織的意義。飛翱集團行政總裁、集團策略總裁、集團運營總裁全程參與學(xué)習(xí)，在課堂間隙，學(xué)員們抓住一切機會與蔣博進行更深入的溝通。
此次課程有飛翱集團各大總裁以及投資部、培訓(xùn)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、IT部、企業(yè)數(shù)字化變革部、人力資源部、客戶關(guān)系管理部、行政部、招聘部、服務(wù)計劃發(fā)展部、財務(wù)部、培訓(xùn)部、市場部的負責(zé)人參與這次學(xué)習(xí)。
非常感謝飛翱集團對喬諾商學(xué)院的支持！
