近兩年出現(xiàn)奇怪的商界現(xiàn)象：各行各業(yè)的冠軍企業(yè)都在學華為，更有甚者直接將華為文化寫成了自己的企業(yè)文化，是這些企業(yè)家們東施效顰嗎？是理性的他們突然追趕熱點嗎？還是另有它因？
首先，企業(yè)家們的日子都是不好過的，因為他們看到的永遠是組織的問題，還有尚未實現(xiàn)的宏偉目標。
我們有個客戶，去年做了一百八十多億，對比前一年增長了百分之四十多，員工大多數(shù)都很開心，但是老板呢？并沒有因此而放松。因為董事長在想：
我們的競爭對手是不是跑得比我快？
我們還有什么沒做好？
我們怎么樣才能做到行業(yè)第一名？
管理上這么大的浪費，我們是否可以避免？
我們還能高速增長幾年？
我們公司不也還有這么多人都對公司的目標不明確？
我們不是還有很多管理都是無效的嗎？
我們不是還做了很多的新產(chǎn)品研發(fā)，最后都沒有賣上市？
…….
這位企業(yè)家看到的這些，恰好也應(yīng)該是一個組織的最高層看見的問題。
這些問題要得到解決，只有逐步地進入到一個可持續(xù)的增長狀態(tài)——在未來的時間里進入到前三名甚至是冠軍，同時跑贏馬太效應(yīng)，管理效率優(yōu)先于同行，還要預(yù)防跨界的顛覆性打擊。
這些長期生存的壓力壓得到解決，才是企業(yè)和中高級干部所追求的。這應(yīng)該是每一個組織追求的。
有一個真實的案例，一個企業(yè)家把公司做到六十億，可是他特別迷茫，因為他要解決這些矛盾，他不知道怎么辦，所以他也要學習，這些企業(yè)家和這些企業(yè)的高管們要共同面對這樣的問題。
這是我們堅定不移舉辦這個活動核心原因：為企業(yè)構(gòu)建一系列管理體系，來應(yīng)對未來的不確定性。
彼得·德魯克說，企業(yè)管理百分之九十以上的問題都是相通的，沒有什么組織是非常獨特的，甚至包括政府和個體戶，包括中國的和美國的，只要是組織，它們面臨的管理問題都是相通的。世界政府都在強調(diào)GDP的增長，因為他們和企業(yè)一樣，增長是解決管理矛盾的核心所在。
因此，我們應(yīng)該從已經(jīng)跨越過同樣瓶頸的標桿企業(yè)中尋找一些啟發(fā)。
大家應(yīng)該知道，目前做到了行業(yè)全球第一、有極高的人均效能、還沒有任何外部資源可依賴的一家公司——華為。
它通過不遺余力地打造“以客戶為中心、以生存為底線的管理體系”成功實現(xiàn)了蛻變，跨過了十億、三十億、六十億、一百億、一千億、五千億，又跨過了從單產(chǎn)品到現(xiàn)在多產(chǎn)品線，從B2B（運營商業(yè)務(wù)），到B2b（企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)）實現(xiàn)成功，同時近幾年非?；鸬腂2C華為消費者業(yè)務(wù)在短短幾年實現(xiàn)了驚天逆轉(zhuǎn)，登上世界第三的寶座，這足以說明這套管理體系的強大性和共通性，它能夠在各個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)商業(yè)成功。
任正非先生在2014年總結(jié)在各個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的成功，他認為是必然的，他認為這不是華為的獨特之處，這句話是令人難忘的：
“華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬的向西方公司學習管理，真正走上西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路?！?/span>
華為之所以取得今天的這個成績，并不是因為華為有多特別，就是因為華為認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習他們的管理，不遺余力地構(gòu)建以客戶為中心、以奮斗者為本的管理體系，用規(guī)則的確定性來應(yīng)對未來的不確定性。
這套管理體系究竟是什么？
任正非先生1997年（華為上一年的回款額是12.6億）帶領(lǐng)一大批高管團隊去美國IBM訪問三天，他發(fā)現(xiàn)一個幾千億的企業(yè)可以得到如此井井有條的管理體系，也為華為后來的變革定下了明確的基礎(chǔ)。
因此，我們是反對局部變革的，任何組織的全局改進，都需要高層領(lǐng)導思維中先有一個全局。
我們結(jié)合西方500強公司和華為的管理體系變革，總結(jié)出以客戶為中心的管理體系如下：
值得慶幸的是，這套管理體系不僅僅在IBM、華為等世界公司發(fā)揮了作用，也在中國不少行業(yè)冠軍企業(yè)開始發(fā)揮作用，他們也因深度對標華為而領(lǐng)先。
第一天，戰(zhàn)略管理。
為什么第一天是戰(zhàn)略管理呢？就是解決企業(yè)發(fā)展的矛盾的核心所在——要有增長，有銷售收入的增長、銷售利潤的增長，這個組織才能夠得以長期的生存。
在很多的場合，我們都有客戶會問華為高管一個問題：華為目前這么強大，管理體系很厲害，文化也很厲害，產(chǎn)品很優(yōu)秀，全世界排名也很靠前，那么它的最大的風險在哪里？
我們目前接觸到的所有的在職的和非在職的高管都給了同樣的回答，就是：不增長。
其實這個不增長回答了管理的真諦，我們當下所有的企業(yè)家都非常明白，一個企業(yè)組織解決發(fā)展、解決跑贏競爭、解決長期生存的矛盾的唯一的路徑就是有效增長。
當然不能哪里有機會就往哪里去，然后把自己搞得四分五裂，這會很累的。一個組織也有他擅長的地方，他要專注于所在的領(lǐng)域或者長期的增長才會有效，所以增長唯有靠機會點去牽引，社會上沒有機會點你的增長從哪里來呢。
那么這個機會點是要靠戰(zhàn)略洞察去發(fā)現(xiàn)的，靠戰(zhàn)略制定確定，靠戰(zhàn)略執(zhí)行把它穩(wěn)穩(wěn)的抓住，在這個這個過程中也要構(gòu)建同行不能輕易模仿的一個控制點。華為手機是一個很經(jīng)典的案例，華為手機率先啟動自己的芯片就是為了構(gòu)建戰(zhàn)略控制點。
客戶離開你的成本越高，你的穩(wěn)定性就越強，這就是戰(zhàn)略控制的核心含義。
所以這個邏輯就很清楚清晰的。增長是我們的一個重要的解決矛盾的途徑，那么增長最有效的方式，是通過戰(zhàn)略管理的方式找到未來可持續(xù)增長的機會點。
我們有些客戶是上市公司，壓力很大，他們之前沒有一個強有力的戰(zhàn)略管理部門，或者說沒有戰(zhàn)略洞察的意識，當下有什么機會就去抓，做了五個產(chǎn)品線，幾乎沒有相關(guān)性，公司內(nèi)部的平臺已經(jīng)很難支撐。這就違背了“鮮花長在牛糞上”的邏輯。
華為有個邏輯叫“鮮花長在牛糞上”，就是說只有在原來的組織能力的基礎(chǔ)上發(fā)展起來才“鮮艷”，不要冒然進入一個全新的領(lǐng)域。
華為在這方面是極其謹慎的，進入到一個新領(lǐng)域之前華為反復斟酌的，不斷構(gòu)建能力，進去之后就把所有的力量和資源投進去，爭取讓他取得成功。
所以，這里我想強調(diào)華為的戰(zhàn)略管理的幾個獨特之處：
第一，一定是超大的機會點他才會有興趣進去。低于二十億美金的任何項目都不能在華為內(nèi)部上會討論；
第二，鮮花長在牛糞上。未來公司能夠在這個領(lǐng)域有勝利的把握的它才會進去。這一點也體現(xiàn)出了他的聚焦原則，越聚焦組織的能力越能得到積累和發(fā)揮。
第二天，以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系。
我們天天在強調(diào)抓住機會，不去構(gòu)建好抓住機會抓住客戶需求的流程和組織，客戶還是會離你而去。
客戶說我希望你用最快、最好、最便宜的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足，你必須要用更快、更好、更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足他。這個東西只能落在組織流程上面。
舉個小例子，比如說我們現(xiàn)在采購一萬臺手機。如果一個同行能夠在三天內(nèi)給我，華為如果要花五天，華為就會琢磨，為什么競爭對手能夠三天就給貨，我們才五天才能給貨？看看內(nèi)部：這個要簽字、那個要審批、那個流程多余，最后把所有多余的流程砍掉，最終用兩天時間完成的話，他就是用更快、更好的服務(wù)滿足了客戶的需求。
客戶需求的本質(zhì)，老外很聰明都總結(jié)出來了，就是“快速、正確、便宜、容易”。
上面的例子已經(jīng)講了“快速”；
“正確”就是產(chǎn)品的質(zhì)量要好，這個也要由流程去保障；
“便宜”就是內(nèi)部的運作效率高、成本低，那么你的便宜是很有可能的，這個便宜只是相對便宜；
“容易”就是跟你打交道很容易，我的產(chǎn)品壞了服務(wù)起來容易。
這四個訴求都是通過流程去滿足的，這是流程大師邁克爾·哈默提出來的，他也提出流程管理的四個目標就是這四點，這就是以客戶為中心。
流程的本質(zhì)是最佳實踐的大范圍應(yīng)用。
什么意思呢？就是最佳的實踐固化下來在各區(qū)域、產(chǎn)品線復制，通過IT提高效率，同一個機會點，拼的就是流程效率了，它不是指一段一段的內(nèi)部流程，而是指從客戶需求來到滿足客戶需求去的整體運作。
第三天，績效與激勵
目標清晰的機會點我們找到了，如何去抓住機會也知道了，但員工不去抓怎么辦？員工的積極性有問題怎么辦？最后這個動力問題一定要解決。
每一個人在組織的工作都有訴求，第一收入訴求，第二成長訴求，第三榮譽訴求，等等。
為什么有的人愿意買保時捷的車？為什么要買華為保時捷版手機？包括買LV的包？本質(zhì)上也是滿足榮譽的需求，這是人性，你不可能去顛覆，我們必須得承認他。
這點華為做的特別好，華為的假設(shè)之一就是“人性是自私的”，在這樣一個假設(shè)之下，華為做了很多的人力資源管理政策來激發(fā)所有人艱苦奮斗。
艱苦奮斗主要體現(xiàn)在這樣一個機制上，就是讓公司的目標和員工的目標實現(xiàn)上下對齊。這個對齊，我們稱之為戰(zhàn)略績效解碼的過程，對齊之后，每一個人身上的目標和個人的績效是跟他的業(yè)績和關(guān)鍵行為密切相關(guān)的。
利益分配就是把績效分打出來之后記下ABCD，與之匹配對應(yīng)的分配方案。這方面華為有兩個很明確的導向：
第一個叫“利出一孔”，員工的收入主要來自于主航道的，不要有很多額外的其他收入，否則員工會人心渙散。
第二個叫“火車頭，加滿油”，就是讓得A的員工的收入遠遠高于B+和B，B以下是沒有獎金的，這個獎金的差異就徹底拉開了。很多公司不敢嘗試這個，雖然華為嘗試下來得到的結(jié)果是非常好。
它的邏輯是什么呢？這一批先進分子得到滿足之后，會有更多的人希望成為先進分子。
另外，任老板有一個很有趣的理論叫“熵”，沒有差距水就不能流動，組織內(nèi)部沒有差距企業(yè)就趨于平衡，大家吃大鍋飯，最后就形成“熵死”，沒有一點活力。
這是第三天，就是戰(zhàn)略如何和組織目標和個人目標形成對齊，如何基于這一點對他們進行有效的分配。
過去四年多的對標華為過程中，我們篩選了大量的專家，最后得出一個結(jié)論：低于這個領(lǐng)域十年以上經(jīng)驗的人不能來講。
華為沒有任何一個人能夠把每一個專業(yè)領(lǐng)域都講的那么透，因為這些能力都是在十幾年的過程中逐步沉淀下來的。
所以，我們最終在戰(zhàn)略領(lǐng)域請了原華為戰(zhàn)略與Marketing的無線市場總監(jiān)汪瀛老師來講；以客戶為中心的流程化運作體系，我們請前華為公司海外市場副總裁范厚華老師來分享，范老師是在華為也有十七年的工作經(jīng)歷；第三天的毛為民老師，也是在華為待了十七年，他曾在華為大學擔任高管，也在華為人力資源部擔任過部長。
三位專家在所在領(lǐng)域都可謂厚積薄發(fā)，將理念、方法論與實踐案例融為一體，這也是第五次舉行該論壇。
最后，我想給大家分享一個“組織學習”的故事：
1840年，中國被鴉片戰(zhàn)爭打得割地賠款時，日本也一樣遭受西方列強的欺壓，雖然沒有割地，但也有賠款。打完仗以后，中國和日本都派人去歐洲學習，中國花了大筆銀子買北洋艦隊，號稱遠東第一艦隊，排水量很大；而日本重點考察了歐洲的教育體系和制度體系。
所以當時歐洲人說，日本五十年后將打敗中國。果然1895年爆發(fā)了甲午海戰(zhàn)，那時的日本打敗了中國。
也因此，我們非常希望喬諾商學院成為這種“體系、機制”學習的倡導者，它不是一個技能，但是它是一套理念、方法論和具體案例，它是真正可以幫助企業(yè)系統(tǒng)崛起的底層邏輯。
我們建議公司核心經(jīng)營層和能夠直接與他們對話的管理層組團學習，正如任總帶著幾十位高管去IBM求學一樣，這或許是開啟下一個十年增長的智慧之旅。
也因此，我們不遺余力、耗資百萬于杭州西溪喜來登大酒店舉辦本次論壇，期待著成就下一個領(lǐng)導者！一起為中國夢貢獻一份力量！
