全面薪酬設(shè)計++
全面薪酬設(shè)計++
制定薪酬策略
基于市場的薪酬策略
領(lǐng)先策略
高于市場平均水平，一般在75分位或90分位
一般為投資回報率高、市場上競爭對手少的領(lǐng)先型企業(yè)采用
跟隨策略
與市場平均水平相當(dāng)
多數(shù)中小企業(yè)普遍采用
滯后策略
低于市場平均水平
一般適合初創(chuàng)企業(yè)
混合策略
不同職級可以采取不同的薪酬策略
根據(jù)公司市場定位，具有靈活性和針對性
基于崗位的薪酬策略
針對不同崗位采取差異化的薪酬策略
基于企業(yè)性質(zhì)的薪酬策略
私企需要按照公司戰(zhàn)略制定薪酬策略
國企薪酬在框架內(nèi)，所以可以不制定薪酬策略
國企增加收入，減員增效和業(yè)績增長才是漲工資的正道
工作外包和勞務(wù)外包是暫時的，從長遠(yuǎn)看，不符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律
基于企業(yè)地位的薪酬策略
領(lǐng)先型企業(yè)不需要最高的薪酬，注重團(tuán)隊，所以薪酬中等
行業(yè)第三、第四位的企業(yè)傾向于制定較高的薪酬水平
行業(yè)中三流、四流企業(yè)缺乏實力，無法和一流企業(yè)競爭，薪酬居于平均水平或以下
崗位價值評估
評估方法
排序法
優(yōu)點：能直觀判斷各崗位的高低；缺點：無法判斷崗位之間的差異程度
職位分類法
按照崗位內(nèi)容不同，將職位分為管理序列、市場序列、技術(shù)序列、行政序列等
市場定價法
以市場為導(dǎo)向，缺點是易造成薪酬體系的混亂，不利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)
標(biāo)準(zhǔn)因素計分法
美世國際職位評價法
7因素16維度
定制因素計分法
根據(jù)公司狀況，選定特定因素
確定評估小組
挑選特定人員參加
部門經(jīng)理以上人員和“刺兒頭”
各崗位按比例參加
工作量大
顧問評判
不能準(zhǔn)確評判崗位價值
選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位
部門經(jīng)理以上崗位作為標(biāo)準(zhǔn)崗位
關(guān)鍵核心崗位要作為標(biāo)準(zhǔn)崗位
標(biāo)準(zhǔn)崗位要有代表性
崗位價值評估結(jié)果應(yīng)用
劃分薪級
市場薪酬調(diào)查
調(diào)查范圍
根據(jù)企業(yè)規(guī)模，調(diào)查范圍不同
規(guī)模較小，當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場
規(guī)模適中，可擴(kuò)大到周邊市場，限于經(jīng)理層以上
調(diào)查對象
競爭對手
與我們增爭奪員工的企業(yè)
同一地區(qū)規(guī)模差不多的企業(yè)
調(diào)查方式
同行薪酬調(diào)查
獲取準(zhǔn)確信息難度較大
專業(yè)機(jī)構(gòu)薪酬調(diào)查報告
信息準(zhǔn)確性高，但調(diào)查周期長，費用高
公開信息獲取
信息比較籠統(tǒng)，不全面
從應(yīng)聘人員獲取
信息有一定可取性，確定薪酬水平
薪酬報告
根據(jù)薪酬數(shù)據(jù)繪制薪酬曲線
薪酬結(jié)構(gòu)
基本工資、補貼、變動收入、年度福利
薪酬分位
確定市場各薪酬所在分位
薪酬分級定薪
模擬薪酬曲線
模擬公司當(dāng)前薪酬曲線
確定職等
切線法
按照一定規(guī)則將公司的所有崗位進(jìn)行切線劃分
入級法
根據(jù)價值評估表直接入級
確定薪級的中位值
根據(jù)薪酬策略確定中位值
確定薪級的最大值和最小值
帶寬：寬帶薪酬帶寬變動比100%以上，傳統(tǒng)窄帶為40-50%左右
劃分薪檔
每個薪級一般劃分為7-9等級，也有劃分為4個等級
薪檔劃分
一般采取低級等額劃分法，高級采取等比劃分法
薪酬總額計算
每個職等的中位值乘以該職等的人數(shù)
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
薪酬結(jié)構(gòu)
固定收入和變動收入
固定收入：固定工資、津貼、福利
固定工資：崗位工資、年功工資、學(xué)歷工資
補貼：崗位津貼、交通補貼、飯費補貼
福利：五險，補充醫(yī)療，過節(jié)費
變動收入
績效工資、獎金、提成
專項激勵、長期激勵
固定收入和變動收入比例：高層變動收入比例要高，基層要低，業(yè)務(wù)人員變動收入比例要高
當(dāng)期收入和預(yù)期收入
當(dāng)期收入可以低，預(yù)期收入要高
初創(chuàng)企業(yè)
白色收入和黑色收入
解決黑色收入要靠制度
業(yè)務(wù)人員薪酬結(jié)構(gòu)
底薪+提成+獎金
無形會增加企業(yè)的薪酬管理成本
純業(yè)務(wù)提成
激勵性強(qiáng)，但無保障，存在風(fēng)險
純工資制
起不到激勵效果
底薪+獎金
對員工追求高銷售業(yè)績?nèi)狈?/span>
底薪+業(yè)務(wù)提成
高底薪+低業(yè)務(wù)提成
注重銷售人員的穩(wěn)定性
低底薪+高業(yè)務(wù)提成
以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，將業(yè)績與收入緊密相連
雙任務(wù)模式
設(shè)定基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
提成比例C>B>A，C要遠(yuǎn)大于B
業(yè)務(wù)人員提成上限是毛利率
專業(yè)技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)
有競爭力的基本薪酬
短期激勵和長期激勵相結(jié)合
提供滿足員工高層次的福利和服務(wù)
開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道
制定薪酬“特區(qū)”
薪酬制度設(shè)計
薪酬設(shè)計
獎金分配
權(quán)重式結(jié)合
個人績效與團(tuán)隊績效結(jié)合
職級越高，團(tuán)隊權(quán)重越大，反之，則較低
分布式結(jié)合
按照團(tuán)隊考核成績的好壞，對團(tuán)隊內(nèi)采取不同的分配比例
系數(shù)結(jié)合
員工一個系數(shù)，團(tuán)隊一個系數(shù)，二者相乘為員工系數(shù)
薪酬管理
薪酬調(diào)整
全員調(diào)整
全員薪檔提升一檔
操作簡單，但薪檔變少，以后晉升空間有限
全員按照一定比例調(diào)整
原有職級不變，但打破了薪酬體系的設(shè)計原則，體系關(guān)聯(lián)度變差
重新設(shè)計薪酬體系
普調(diào)時，最好重新設(shè)計一套薪酬體系
個別員工調(diào)整
根據(jù)績效考核或者職位晉升調(diào)整
調(diào)整原則：就近就高
起到激勵效果
普調(diào)時，先漲薪級，再對比相應(yīng)的職等
薪酬制度發(fā)布
多個好事分開發(fā)布
多個壞消息一起發(fā)布
員工薪酬入級
入級原則與方法
就高不就低的原則
公司員工薪酬分布為紡錘型結(jié)構(gòu)最為穩(wěn)定
高于薪酬體系的處理方法
具備特殊技能
將薪酬納入薪酬特區(qū)
有能力、有潛力
進(jìn)行職級晉升，將其納入到薪酬體系
能力一般
不漲工資，或有意識降低工資增長幅度
低于薪酬體系的處理方法
給員工漲工資適合“小步快跑”方式，避免一步到位
漲幅不能低于5%，最好控制在10%左右
