生鮮電商號稱電商的最后一片藍海，國內(nèi)如此，在美國也不例外。在經(jīng)歷先行者Webvan的失敗案例后，美國生鮮電商的發(fā)展變得更為謹(jǐn)慎，但依然是資本和創(chuàng)業(yè)者熱衷的領(lǐng)域。
目前，美國的生鮮電商市場上既有新興的創(chuàng)業(yè)公司，如Instacart、Good Eggs、Farmigo等，也有大的電商巨頭，如Amazon和Google。
最近，由華人創(chuàng)立的生鮮電商Grubmarket成了媒體關(guān)注的焦點，理由很簡單：今年生鮮電商的大環(huán)境不好，有倒閉的，有裁員的，也有縮減業(yè)務(wù)的，而Grubmarket卻在保持盈利的情況下不斷增長。
除了創(chuàng)業(yè)者本人的特質(zhì)外，是什么幫助這家公司在硅谷殺出重圍？
▇ 逆流而上的生鮮電商
Grubmarket成立于2014年2月，總部位于硅谷，創(chuàng)始人叫徐敏毅，是一位美籍華人。2016年8月則剛剛獲得2000萬美元的B輪融資，投資方包括復(fù)興集團等8家知名投資公司，加上此前1000萬的A輪融資200萬的種子基金，目前共融資3200萬美元。
而同時期，大部分的生鮮電商是下滑趨勢：
Farmigo：2016年7月停止生鮮配送業(yè)務(wù)，僅做農(nóng)場管理系統(tǒng)；
Farmstr：2015年2月停業(yè)；
Instacart：2015年底裁員12人；2016.3月宣布同時降低對配送員的運費補貼以及營銷費用。
Good Eggs：2015年8月關(guān)閉除舊金山以外的業(yè)務(wù)，裁員140人。
分析Grubmarket在這個時期的“逆天”表現(xiàn)，既有模式上的差異，也有華人創(chuàng)業(yè)者的勤勞務(wù)實和節(jié)儉。
▇ 怎樣的商業(yè)模式更具優(yōu)勢？
Grubmarket的Slogan是The Farm HasNever Been Closer（農(nóng)場從未離你這么近），其模式是搭建在線平臺，連接中小有機生態(tài)農(nóng)場和都市中的消費者。這種模式類似Good Eggs和Farmigo，不同點在于，Grubmarket幾乎不設(shè)倉儲，訂單來自客戶的預(yù)定和集中訂購，然后從農(nóng)場直接發(fā)貨到客戶那里，Grubmarket從中收取15-25%的傭金。
Instacart的模式同樣不設(shè)倉儲，不過其模式是跟線下商超合作，把Whole Foods、Costco等線下商超搬到線上，客戶在網(wǎng)上下單，Instacart則負(fù)責(zé)跑腿去超市采購，然后送到客戶家中，收取一定的服務(wù)費。Google Express也是類似的模式，不同的是Google Express最早主要服裝、家電等產(chǎn)品，最近兩年才開始把產(chǎn)品拓展到生鮮農(nóng)產(chǎn)品。
相比之下，Grubmarket和Good Eggs的模式在商業(yè)本質(zhì)上更具優(yōu)勢，Instacart的O2O模式雖然新穎，一度估值超過20億美元，但在創(chuàng)造價值、提升效率和降低成本方面并無優(yōu)勢。Instacart的模式在產(chǎn)品、定價、促銷等方面均無主動權(quán)，此外，非標(biāo)產(chǎn)品多環(huán)節(jié)操作易出問題，更主要的是模式的盈利能力有限。國內(nèi)不乏Instacart模式的模仿者，比如京東到家、愛鮮蜂和Dmall等，這些企業(yè)近期發(fā)展都不順暢，原因可能在于模式本身的缺陷。
▇ 務(wù)實的運營風(fēng)格
除了商業(yè)模式的差異， Grubmarket還更務(wù)實，拓展了自己的2B業(yè)務(wù)。
有過生鮮電商實操經(jīng)驗的人都知道， 2B業(yè)務(wù)可以帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤，因為它是存在了幾十年上百年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，只是配合現(xiàn)在信息化的電商，讓行業(yè)效率更高，成本更低。Grubmarket在初期就積極拓展餐館和公司等B端客戶，這些都是批量的訂購業(yè)務(wù)，成為公司主要的利潤來源。
Grubmarket的務(wù)實風(fēng)格不只體現(xiàn)在這里，當(dāng)公司獲得B輪2000萬融資后，對外宣布發(fā)展的計劃居然是戰(zhàn)略收縮，暫停舊金山地區(qū)以外的業(yè)務(wù)。創(chuàng)始人徐敏毅說：“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當(dāng)?shù)?，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”
▇ Grubmarket的另外一個特點是節(jié)儉，嚴(yán)格控制營銷成本和行政成本。
同行業(yè)在營銷上通常的做法是在各類網(wǎng)站投放廣告，比如Google和Facebook，這種方式獲取用戶的成本高達60-70 美元/每人。而Grubmarket現(xiàn)在營銷還是以傳統(tǒng)的電郵推薦為主，提供用戶推薦傭金，實際用戶獲取成本只有9-15美元，每月廣告投放量只有幾百美元。
Grubmarket年營業(yè)額達2500萬美元，而員工只有20多名，包括倉庫工人和卡車司機，配送人員則是采用眾包的模式,由社會閑散勞動力解決。Grubmarket的辦公室相比于同行業(yè)有點簡陋，辦公桌就是一個餐桌，辦公室的門口帖子“每塊錢都重要”的標(biāo)語。
其實Grubmarket的成功經(jīng)驗可以總結(jié)為模式上設(shè)計對了，然后就是開源節(jié)流，這是我們傳統(tǒng)的商業(yè)智慧，并不會被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆。
▇ 潛伏著的挑戰(zhàn)
Grubmarket大部分訂單是用戶預(yù)定，不做庫存，農(nóng)場直接發(fā)貨。這種模式使得Grubmarket的很多產(chǎn)品相比其它平臺和商超等渠道有價格優(yōu)勢。但是這種模式并不是所有品類的商品都有價格優(yōu)勢，同時這種服務(wù)模式對看重購物便捷性的客戶群體缺乏吸引力。
為了比較產(chǎn)品和價格方面的不同，筆者對比了Grubmarket、Instacart、Good Eggs三家電商和Whole Foods超市部分產(chǎn)品的價格。大體而言，Grubmarket在水果、蔬菜等產(chǎn)品方面具備明顯的價格優(yōu)勢，但是在一些相對標(biāo)準(zhǔn)化和易倉儲的產(chǎn)品方面價格并沒有優(yōu)勢，有的還略貴。比如當(dāng)?shù)刂r(nóng)場Clover旗下的有機牛奶和散養(yǎng)雞蛋，牛奶價格相差無幾，而同規(guī)格的散養(yǎng)蛋，Grubmarket卻略貴一點。
其實仔細思考一下這幾家公司的模式很容易理解這一點，因為Grubmarket是直接對接中小農(nóng)場和客戶，無中間商，無中間倉儲，自然流通成本比其他家的低，而且這些中小農(nóng)場的優(yōu)勢產(chǎn)品也正是這些新鮮的本地水果和蔬菜。但是，如果是標(biāo)準(zhǔn)化大型供應(yīng)商的產(chǎn)品，還有那些倉儲運輸方便的產(chǎn)品，這種模式就不在有優(yōu)勢了。
另外，預(yù)定模式無法吸引那些尋求購物便利的客戶群體。Grubmarket目前也在考慮擴大一些商品的倉儲來提供次日送達的服務(wù)，但是增加這些固定成本之后，原有的價格優(yōu)勢是否就不具備了呢？畢竟這種模式下，訂單量大的商家更有優(yōu)勢。
在Grubmarket看似一帆風(fēng)順的發(fā)展路徑中，這些問題都成為她不得不面對的挑戰(zhàn)。
作者：鄭倫，愛生態(tài)網(wǎng)創(chuàng)始人，復(fù)旦大學(xué)物理系本科，法國格勒高商碩士。
本文首發(fā)于i天下網(wǎng)商，轉(zhuǎn)載請保留本段信息，商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者本人。
【點擊閱讀您關(guān)注的話題】
生物農(nóng)業(yè)是未來趨勢，孟山都都也轉(zhuǎn)型了 | 農(nóng)場土地流轉(zhuǎn)市場前景 | 2016生鮮電商年中觀察：格局與趨勢 | 品牌案例：美國新奇士 | 電商案例：每日優(yōu)鮮 | 美國電商案例：Farmigo | 生鮮電商三大定律 | 歐洲農(nóng)業(yè)的奇跡，改變現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的奧地利人 | 拜耳收購孟山都，兩類農(nóng)戶的命運 | 假土雞蛋的啟示 | 宜家IKEA跨界做農(nóng)業(yè) | 很有教育意義的農(nóng)業(yè)公益動畫短片
