這個“內(nèi)部敵人”出現(xiàn)在組織能力、企業(yè)文化、價值創(chuàng)新等公司內(nèi)部的各個毛細(xì)血管里，它會憑借慣性對公司的創(chuàng)新行為產(chǎn)生阻撓，一些具體癥狀如大企業(yè)病、官僚主義、創(chuàng)新的惰性等，而張瑞敏的老師通用電氣、杰克.韋爾奇則花費(fèi)了巨大精力以對付這個“內(nèi)部敵人”。
事實(shí)上，既有遠(yuǎn)見，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識的張瑞敏并沒有輕視這個所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。1998年，張瑞敏提出了“內(nèi)部模擬市場化”的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的數(shù)萬名員工，都變成一個個“小老板”；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一”，強(qiáng)調(diào)人和市場的統(tǒng)一，速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一。
張瑞敏的擔(dān)心也是目前高科技業(yè)的噩夢。那些憑借創(chuàng)新而領(lǐng)先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達(dá)等，都在遭遇困境。他們的挑戰(zhàn)并非來自外部競爭，而是來自“內(nèi)部敵人”，一個致命的影響就是“創(chuàng)新的惰性”。硅谷著名的管理學(xué)者杰弗里.摩爾認(rèn)為，惰性是創(chuàng)新的隱性伴侶，和慣性結(jié)盟，也是人們的短期自利習(xí)性造成的，如果這樣的人足夠多，就會排斥異己，走向反面。
一些海爾員工透露，海爾用人上就存在著不少問題，一方面，并非能者居上，另一方面，員工缺乏創(chuàng)業(yè)的激情。張瑞敏自己也承認(rèn)“到了2006年，海爾是越做越難做。”并認(rèn)為海爾進(jìn)入了“高原期”。張瑞敏及其海爾能否順利度過“高原期”，最大的懸念仍在內(nèi)部，至少，海爾仍有幾大內(nèi)部懸念：
1、能否因應(yīng)數(shù)字時代的速度經(jīng)營？在數(shù)字時代，對企業(yè)組織能力的最大考驗(yàn)是速度經(jīng)營難題，即如何以更快的速度迎合市場、顧客的變化，從而使公司內(nèi)部也進(jìn)入10倍速的時代。
2、張瑞敏能否自我顛覆？張瑞敏自己多次表示：不斷地要自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝。很多創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)人的光環(huán)有時也是陰影，而領(lǐng)導(dǎo)人退位往往成為組織變革的引爆點(diǎn)。
3、海爾有否建立起創(chuàng)新型的企業(yè)文化？海爾的企業(yè)文化比較有名，但是，文化是一把雙刃劍，海爾的文化似乎一直也在變化，看國外很多創(chuàng)新型企業(yè)，它的核心價值觀即使跨越百年也沒有太大的變化，關(guān)鍵是找到文化的原點(diǎn)。
4、能否建立支撐全球化的組織能力？全球化、多元化是海爾的明確方向，在組織能力上，海爾的流程、組織架構(gòu)、運(yùn)營能力、供應(yīng)鏈等是否可以產(chǎn)生足夠的支撐，并具備數(shù)字時代靈敏的創(chuàng)新力，都是海爾這個家電老兵的新難題。
