CFO要管理員工績效
CFO掌握三項原則一個重點，做好CEO要求的員工績效管理。
如果CFO只是把自己的工作范圍局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域，即財務(wù)報表和開銷控制等方面，那么無論是個人還是公司都會處于不利境地。但是他們?nèi)裟茉诖_定企業(yè)的戰(zhàn)略行動和員工的績效管理方面助上一臂之力，并在持續(xù)改進的努力中發(fā)揮主導作用，就能在提高客戶滿意度、員工工作效率以及員工滿意度上取得CEO期待的成果。
在今天的公司中，隨著高績效已經(jīng)成為戰(zhàn)略上必不可少的要求，甚至是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵，CEO 越來越希望首席財務(wù)官(CFO)能夠在提高績效工作方面發(fā)揮更加重要的作用。這樣，CFO的角色就從平衡計分卡和傳統(tǒng)的預算數(shù)據(jù)制定，延伸到了幫助確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略行動，以及在不斷改進工作方面發(fā)揮主導作用。然而，這將使CFO進入員工績效管理這一陌生領(lǐng)域，績效管理思想認為公司績效的好壞離不開人的因素，而且應該把公司員工的個人目標納入管理范疇。
有四項以人為本的戰(zhàn)略績效管理原則可以幫助CFO彌補這一缺陷。這些原則的出發(fā)點是將個人需求與公司目標相結(jié)合以營造一種高績效文化。原因很簡單：在個人與公司有效結(jié)合上做得不夠，正是阻礙公司走向高績效文化的一個最大因素。
原則一：要意識到員工都有個人理想
大多數(shù)公司通常會根據(jù)自己的各項目標為不同的員工制定出各項績效規(guī)劃，這樣從表面上看是把改進績效的活動分配給了員工個人。
例如，公司的某個目標可能是明年將部門的現(xiàn)金流提高 25%。CFO的部門可能會負責這個公司總目標下的一套子目標，具體任務(wù)是某些特殊的財務(wù)活動，如提高信用和收款情況，而有些活動需要其他部門的配合進行，如加快送貨和記賬流程等等。公司的希望是，如果部門的每一位成員都能擔負起總體目標的一小部分，那么整個公司的業(yè)績就會提高。
但這只是希望而已！單單根據(jù)公司的需求分配任務(wù)不僅使員工缺少行動基礎(chǔ)，而且還有可能導致他們?nèi)狈⑴c精神和工作效率低下。如果不明確地認識到員工有自己的事業(yè)和個人追求的話，那么公司就忽略了對個人來講最重要的東西，就是個人及非工作理想與事業(yè)目標之間的平衡。然而不幸的是，這種短視行為仍然是許多公司的家常便飯。
這一點從制度上講被忽略了，也是無數(shù)企業(yè)文化變革和業(yè)績改進項目失敗的主要原因。其結(jié)果是，許多公司面臨諸多問題，如三心二意的員工的比例較高，工作效率低下，工作壓力增大，員工精疲力竭，產(chǎn)生恐懼和焦躁心理，缺乏自我意識以及缺乏對工作目的的認識等等。
所有這些癥狀又會導致員工對公司缺乏信任和信心。真才實學在公司內(nèi)沒有市場，員工的動力、熱情、承諾和自我規(guī)劃沒有機會得到創(chuàng)建和提升。
它的后果是實實在在的成本，可能表現(xiàn)為業(yè)績低于公司所計劃的運營結(jié)果，表現(xiàn)為較低的工作效率，或在進行有益變革方面總體行動遲緩。員工行為與公司目標這種日甚一日的脫節(jié)是一個很大的成本項，但很少會體現(xiàn)在傳統(tǒng)的財務(wù)報表上。然而，歐洲國家收集到的數(shù)據(jù)顯示，員工參與意識的缺失正使公司蒙受重大損失，平均在每位員工身上每年要花費大約3萬美元。這一嚴重的成本問題，CFO們很少去解決。
原則二：個人理想與公司目標掛鉤
將個人目標與公司目標掛鉤會產(chǎn)生可度量和可持續(xù)的績效提升。其結(jié)果一般體現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)指標的改進方面，如員工滿意度和員工出勤率等。這些又會反過來促進收入、效率和客戶忠誠度的提高。
這種掛鉤是一個循序漸進、不斷促進的過程，它鼓勵個人理解和支持團隊目標，同時也激發(fā)個人求知和學習。這一過程的起點是確定組織和個人的核心價值觀、關(guān)鍵角色和重要成功因素是什么。在整個業(yè)績提高的方案中，部門的目標、指標和改進行動只是一個質(zhì)變的飛躍而不是最終目的。
要把源自公司戰(zhàn)略的部門愿景、使命與核心價值觀同員工個人的愿景、使命與核心價值觀掛鉤。這樣就能制定出一套既符合員工個人目標又切合部門規(guī)劃的改進行動方案。這種掛鉤做法已經(jīng)成功地運用于私人企業(yè)和政府機構(gòu)，如能源公司、專業(yè)服務(wù)公司以及政府和教育組織等等。
