如何把工作落到實處，任何管理者都認為是一件特別難的事情。第一次海灣戰(zhàn)爭結束時，美國的一位將軍寫了一本書：《坐在扶手椅上的戰(zhàn)略家》，嘲笑那些紙上談兵的人。其實內行關心的不是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略是不言自明的。內行打仗真正靠的是后勤，即執(zhí)行。戰(zhàn)爭中最難的不是制定戰(zhàn)略，而是把武器、人員、彈藥按照原定的計劃在準確的時間運送到準確的地點。企業(yè)也是如此。企業(yè)成敗的關鍵在戰(zhàn)略設定的情況下就在于執(zhí)行。執(zhí)行是什么？一句話，執(zhí)行講的是管理。企業(yè)從管人的角度可分兩個層面，一個是領導，管的是定位、方向，但光有領導還不行，還要有另一個層面，即管理。管理的定位是執(zhí)行，是戰(zhàn)略目標設定后如何做好。要澄清的是，管理不是戰(zhàn)略定位，但在現實中卻常常錯位，大人去挑小事，小人說大話。管理也不是宏觀領導，不是抓全局的問題。準確地說，管理是一個日?；鶎雍椭苯拥男袨椋芾碚吆捅还芾碚咧挥腥粘Ｔ谝黄?，才能實施所謂的管理。高層領導和主管對于員工的日常行為是沒有直接影響的，只有通過管理者——一線經理來產生影響。在目前這種知識經濟、體驗經濟的環(huán)境下，組織結構越來越扁平化、資源基本向一線部署，組織關注的焦點應轉向基層管理人員和一線經理。

　　要使更多的員工從心理到思想上對工作進行投入，員工的敬業(yè)度是非常關鍵的。在企業(yè)的員工中，一部分是敬業(yè)的、一部分是從業(yè)的、一部分是怠工的。對企業(yè)的員工流失來說，可怕的不是人走，而是人在心走，這對企業(yè)損失更大，不要指望靠薪酬就能達到人在心在。為什么有的員工敬業(yè)，有的員工怠工？在一個給定的條件下，假定人們的態(tài)度是相似的，即假定員工都是想努力工作的，還有很多員工不能達到敬業(yè)，很多情況下責任不在員工本身，而在于一線經理者。美國有60%的員工聲稱，人生最希望的事情就是炒掉經理。當組織足夠大、需要通過管理者管理的時候，一個重要的問題就是不知道誰能做得更出色。這一點就事關執(zhí)行。

　　帶隊伍是管理的核心，這是常識，那么，帶隊伍的核心是什么？第一，把人看準，第二，把人用對。這看似容易做來難。其實是在知識經濟時代下，企業(yè)的工作越來越人本化，工種越來越模糊。員工的工作狀態(tài)究竟是怠工還是投入有時很難分清，這種情況下如何把人看準和用對？而HR的大部分時間與精力都應該用在把人看準和用對而非一般性的事務上，這樣才能贏得高層的信任。HR要成為戰(zhàn)略伙伴，最關鍵的一條就是HR能不能做一個好把人看準和用對這項最核心的工作，成為這方面的專家。

　　人本管理和人性化管理近年來風行全國，但執(zhí)行起來卻遠遠達不到理想的效果，關鍵在于對人性的看法出現偏差。蓋洛普提出重新界定人性，指出人和人是不一樣的，在管理當中應該區(qū)別對待。我對人的管理有二句話，因地制宜，動之以情！這不是看書得出來的結論，而是在管理實踐中悟出來的。為什么純粹的物質刺激不夠、人們越來越關心非物質的獎勵？從人性的角度講，人都有情感需求，當物質生活達到一定程度，就要想一下要過什么樣的生活了。以蓋洛普的全國性消費者調查為例，1994年全國有60%的人認為生活的哲學是勤勞致富。而1997、1999、2004年的數據顯示，選擇勤勞致富的人越來越少，越來越多的人選擇不計功名，按自己的方式去生活。再就目前的白領階層來看，關心的不僅僅是薪酬，更關心的一是公平，二是前途。因此，組織切忌把管理純技術化，盡管管理技術很重要，但必須要使管理回到人本。