無論是業(yè)績考核還是素質(zhì)考評，都會涉及“業(yè)績”與“素質(zhì)”兩大類的指標，但是兩者的評估方式是不一樣的，比如說，在業(yè)績考核中，業(yè)績指標是針對當期業(yè)績完成情況進行考核，總的來說，它是用來評價戰(zhàn)略執(zhí)行和目標體系完成進度與均衡性的控制性工具。
而在素質(zhì)考評中，對業(yè)績的審查，在于通過對被考核整個職業(yè)生涯中取得的成績進行全面審查，旨在通過個人歷史成績來評估其能力，以確定個人對某崗位的任職資格。
然而不少企業(yè)將兩者混為一談，或者合而為一，認為通過定性與定量，主觀與客觀相結(jié)合，可以加強考核或考評的全面與公正，以致于考核方式和結(jié)果不倫不類，既無法針對性地對計劃體系執(zhí)行情況作出明確的評價，也不能清楚地對個人能力做出客觀描述。
要做好績效管理，就要先把握好“素質(zhì)考評”和“業(yè)績考核”之間的辨證關(guān)系:
1、兩者職能的互補
在業(yè)績考核和素質(zhì)考評的指標體系中，所有的指標都是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的直接或間接原因，并以戰(zhàn)略目標為共同的協(xié)調(diào)點。
但是兩者在本質(zhì)上有完全區(qū)別的，業(yè)績考核結(jié)果直接體現(xiàn)計劃體系的執(zhí)行進度與效果；而素質(zhì)考評是發(fā)現(xiàn)執(zhí)行者是否具備完成預定業(yè)績目標的能力，只有將素質(zhì)考評與業(yè)績考核相結(jié)合，才能做到人盡其才，將合適的人安排到合適的崗位上，發(fā)揮出每個人的最大化價值。
如圖1所示，業(yè)績考核是計劃體系的直接支撐，而素質(zhì)考評是通過合理配置人力資源，提高適崗率來對業(yè)績考核給予直接支撐。
因此兩者的指標體系的確定方法也應該是完全不一樣的。
比如要實現(xiàn)從市場跟隨者到領(lǐng)導者這樣的一個戰(zhàn)略目標，意味著銷量要提高20%；市場占有率要達到40%，那么很明顯，銷量與市場占有率，或決定兩者的關(guān)鍵業(yè)務指標將成為營銷人員的業(yè)績考核指標中的重點，業(yè)績考核指標的確定更多決定于戰(zhàn)略目標由上而下層層分解的過程。
但是要在一定的時間內(nèi)和一定的質(zhì)量要求下，營銷人員要完成這樣的業(yè)績目標，應該具備怎樣的能力呢？
素質(zhì)考評是對人們“德”（職業(yè)道德與個人品德）、“能”（管理能力與操作技能）、“識”（理論知識與實際見識）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量，這三方面的能力又是以完成戰(zhàn)略目標的需要為前提的，也就是說，一個人有多方面的能力，但是有些能力對于實現(xiàn)營銷目標是幾乎沒有任何意義的，因此考評“因素和指標體”系應緊緊圍繞“有助于勝任崗位，有助于完成企業(yè)年度目標，有助于實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略，甚至是企業(yè)戰(zhàn)略，最終為企業(yè)實現(xiàn)價值”的一系列指標和因素。而我們對一系列“指標和因素”的總和稱之為員工的“職業(yè)化素質(zhì)”。這些因素應該是為企業(yè)實現(xiàn)價值的直接動因，這是判斷是否將該指標或因素作為營銷人員“職業(yè)化能力度量體系”中的最根本性原則?！ ?p> 要獲得素質(zhì)考評指標體系，就要從對關(guān)鍵事件和標桿人物的綜合分析出發(fā)。
首先從關(guān)鍵業(yè)務分析過程中確定完成業(yè)績優(yōu)秀的營銷人員，他們是公司的標桿人物，然后對這些標桿人物進行特質(zhì)分析，通過深度訪談，并采用對比分析、排除法，歸納法等邏輯方式，挖掘出達成業(yè)績所需的職業(yè)道德與個人品德等方面所具有的獨有特質(zhì)。
然后以同樣的方法，對標桿人物的行為能力和掌握的技能進行分析，確定出哪些行為能力以及哪些經(jīng)驗與技能是完成各項任務所必備的，甚至掌握技能的深度對業(yè)績結(jié)果影響的程度。
最后將這些指標體系整理，并對每個指標給予詳細而精確的定義以及標準。至此，職業(yè)化素質(zhì)考評的指標體系也就初具雛形?！?p> 2、考核側(cè)重點的互補
整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)依賴于所有細分目標按時按質(zhì)的完成，任何一個細分目標出現(xiàn)問題都有可能因為“短板效應”而導致整個目標體系的癱瘓，甚至是戰(zhàn)略的落空，從實際經(jīng)驗來看，在業(yè)績考核中，會較大地（七成以上）突出業(yè)績因素，以計劃體系為基礎的業(yè)績考核迫使考核者與被考核者都要以結(jié)果為重，哪怕實際考核的指標有可能是過程性指標，也是懷著“過程好，結(jié)果自然好”的信念，擺不脫對結(jié)果的關(guān)注。
正因為業(yè)績考核對結(jié)果的“功利性”，因此也就造成業(yè)績考核的片面性，業(yè)績考核常常忽視“過程”，或過于側(cè)重“結(jié)果”，這是客觀的和必然的。
而素質(zhì)考評恰恰更加關(guān)注“過程”，比如對銷售工程師，主要側(cè)重考察其操作能力的考察，即主要從其計劃、溝通、交際、協(xié)調(diào)等方面的能力來考察，而這些能力對于實踐操作是必要條件或者是關(guān)鍵因素；其中，特別要重視其“能否通過自己的開拓能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益做出較大貢獻”作為對銷售工程師的最高要求。
“業(yè)績考核”引導人們重實效、重實績，積極有為；“素質(zhì)考評”則引導人們注重個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作。前者是對“事”的考核，強調(diào)“做事”，而后者更重視“人”的存在，是對“做人”的認可，后者無疑是更加人性化的管理工具。
二者均有其積極意義，不可偏廢，但是任何一方面又不能過分強調(diào)，因為我們不但要“成事”，而且還要“育人”；成事是一個短期行為，而育人是一個長期投資，企業(yè)在發(fā)展，戰(zhàn)略目標不斷在調(diào)整，員工所需掌握的知識也是不斷在改變的，如果不能以戰(zhàn)略性的眼光來重視素質(zhì)考評，審時度勢，及時發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)的不足，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，隊伍自然就會落伍。
4、考核結(jié)果的用法互補
考核的結(jié)果首先關(guān)系到員工個人經(jīng)濟收入和職業(yè)發(fā)展，如何讓員工在收入上感覺公平，提高員工的滿意度，在職業(yè)發(fā)展上有明確的定位，激發(fā)員工的內(nèi)在動力，便是考核的關(guān)鍵所在。
業(yè)績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月獎金掛鉤，在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應是決定分配的唯一標準，這樣才能體現(xiàn)多勞多得的公平原則。
而素質(zhì)考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績”，而且要以素質(zhì)考評為依據(jù)，而不能以業(yè)績?yōu)槲ㄒ灰罁?jù)，業(yè)務能力強不等于管理能力強，業(yè)務員不能因其業(yè)績好就能當經(jīng)理。
業(yè)績考核偏重于解決薪酬的公平性，而素質(zhì)考評偏重于如何用好人，兩者各有偏廢，只有將業(yè)績考核和素質(zhì)考評結(jié)合起來，才能全面統(tǒng)籌好薪酬與職稱的關(guān)系?！ ?p> 在績效管理的過程中，應把握好兩者“結(jié)果與過程”，“短期與長期”等等互補關(guān)系，執(zhí)兩用中，相互制衡， 團隊管理才能更加和諧?！ ?p> 5、考評方式的差異性
業(yè)績考核的考核指標來自于計劃體系，很多就是計劃目標或者決定目標的可控性指標，因此考核方式比較單一，直觀，但素質(zhì)考評因其主觀性太強，給考評過程帶來相當大的難度。
素質(zhì)考評的主要方式是主觀評議，而在主觀考評過程中，暈輪效應、居中趨勢、近因效應、偏松或偏緊趨勢、評價者的個人偏見等弊端難以杜絕，要盡可能準確的打分，其過程更加復雜。
要盡可能消除主觀考評的個人偏見弊端，應該從多個角度對被考核者進行考評，但同樣各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。譬如，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診之弊?？傊?，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。
考評的準確性首先在于選擇合適的考評專家組?？己藢＜医M成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到評價工作的質(zhì)量。因為專家組的成員是評價工作的主體，所有的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益或者個人感情利益。
這個問題要處理好，要注意四個方面的因素：
首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題；另一方面就是要在評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。專家組的成員雖然很了解公司情況，但所有的專家都沒有人力資源相關(guān)經(jīng)驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。培訓主要介紹為什么要進行評價，評價的方法，為什么要選擇評分法，評價的流程，評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及評價的結(jié)果與職稱評定的關(guān)系。培訓后專家組對標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程，并對各考評因素和指標的標準的有一致的認識，防止偏緊或偏松的打分趨勢。
其次，要防止隔簾問診的考評，也要要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。
再者，主觀性強容易引起爭議，因此特別要求專家在職工中有一定的影響力，這樣才能使評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。
最后，從專家組整體的構(gòu)成上來說，也應該考慮到整個評價組看問題角度的全面性，每個部門看問題的角度是不一樣的，這樣才能保證評價結(jié)果更加辨證，這一點應該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工?！ ?p> 結(jié)束語
讓合適的人做合適的事，無疑是提高員工滿意度的最好辦法，員工滿意度提高了，做事才更有動力，績效管理才能被提高到更高的層面。
