銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配
研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因：
一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色
每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。
領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。
二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義
一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。
起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經(jīng)常會努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績效的機(jī)會。如果你把視線從財務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬計劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。
員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進(jìn)”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。
第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績效考核辦法
一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題
很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學(xué)，但在實際運(yùn)作過程中，卻存在很多弊?。?
1、造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)。
2、不利于全方位調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。
3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。
4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因為在短期內(nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團(tuán)隊的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊整體素質(zhì)下降。
從上述簡單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運(yùn)行的結(jié)果。
二、建立科學(xué)的銷售人員績效考核的指標(biāo)體系
銷售人員業(yè)績考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復(fù)雜的過程，難免會產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點(diǎn)客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。
業(yè)績考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要考核：
1. 銷售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；
2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；
3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；
4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；
5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；
6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；
7. 銷售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率；
8. 新客戶——這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；
9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；
10.市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn)）
這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：
1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。
2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評估銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時性、經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時性等。
3. 銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷售時的價格、費(fèi)用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)。
4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標(biāo)。
5. 銷售人員的銷售費(fèi)用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷售雜項費(fèi)用）偏高，說明銷售量的含金量不高。
6. 銷售經(jīng)理的評價。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對銷售人員的評語，如團(tuán)隊合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：
?。?）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；
?。?）開單（開單完成率）占30％的比重。輔指標(biāo)：
?。?）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10％的比重；
?。?）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)占10％的比重；
?。?）應(yīng)收帳款管理占10％的比重。同時設(shè)“雷區(qū)激勵”，對完成不好的工作扣分：
?。?）庫存管理，累計扣5分；
?。?）投訴，累計扣5分；
?。?）媒體爆光，累計扣5分；
?。?）日常管理，累計扣5分。對分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷、業(yè)務(wù)往來、價格管理等指標(biāo)。[1]
宗申公司對銷售人員的考核指標(biāo)則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：
（1）日報表、下月計劃銷量；
?。?）當(dāng)月總結(jié)（針對市場存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計劃安排；
?。?）代理商對零售商銷售政策的執(zhí)行情況；
?。?）嚴(yán)格區(qū)域管理；
（5）勞動紀(jì)律、辦公場地的規(guī)范
?。?）每月對客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：
（1）對信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價格、市場網(wǎng)絡(luò)情況和競爭對手的新款、價格、政策、銷售量等信息；
?。?）對市場異動的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報告分析原因，對競爭對手的市場宣傳、促銷在第一時間傳真信息。綜合能力包括：
（1）對市場的調(diào)控能力；
?。?）對代理商的協(xié)調(diào)能力；
（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；
?。?）對突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時性和準(zhǔn)確性；
?。?）對市場的分析和預(yù)測能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。
需要注意的是：如果業(yè)績考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動；如果業(yè)績考核指標(biāo)過多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因為沒有重點(diǎn)的過多的指標(biāo)可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵作用。
三、將銷售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化
建立了科學(xué)的銷售人員績效考核的指標(biāo)體系，只是將銷售人員的個人激勵薪酬同績效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標(biāo)科學(xué)量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標(biāo)科學(xué)量化，如同在業(yè)績考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示：
量化方法 計算公式
績效指標(biāo) 數(shù)字化的績效指標(biāo) 薪酬水平
圖3-1 績效指標(biāo)與薪酬的關(guān)系
為了把這個量化過程闡述的更加簡單明了，本文以兩個例子來具體說明銷售人員的考核指標(biāo)的量化過程。
?。ㄒ唬┦称奉愪N售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長點(diǎn)，加強(qiáng)市場發(fā)展后勁；做好市場基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場出樣率，擴(kuò)大市場份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這五方面的要求及各項指標(biāo)的重要性，采取綜合考評銷售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場出樣率、銷售費(fèi)用五項指標(biāo)，分別量化考核的方法，五項指標(biāo)總分125分，根據(jù)各項指標(biāo)的得分情況，實行上不峰頂、下不保底的總分計分方法。
五項指標(biāo)的計分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、銷售任務(wù)：本項50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷售任務(wù)的百分比乘以50計算本項得分。
2、貨款回籠：本項30分。以考核期內(nèi)被考核者實收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計算本項得分。
3、新產(chǎn)品推廣：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷售量（或銷售額）占本期的新產(chǎn)品銷售任務(wù)的百分比乘以15計算本項得分。
4、市場出樣率：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計分標(biāo)準(zhǔn)得分。
?。?）市場出樣率：占10分。市場出樣率按絕對——相對市場出樣率指標(biāo)考核方法考核。絕對——相對市場出樣率指標(biāo)得分（y）= ，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競爭品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷售部門（片區(qū)）的市場考核市場數(shù)量（n＝50），每個售點(diǎn)的Yn≤6（即Yn超過6的以最高值6計）。被考核者的市場出樣率業(yè)績考核得分標(biāo)準(zhǔn)見對照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場出樣率業(yè)績考核得分為7.0分。
（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司《產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范》的要求考核得分。具體規(guī)定為：Ⅰ、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；Ⅱ、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；Ⅲ、產(chǎn)品的清潔度；Ⅳ、價格標(biāo)簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；Ⅴ、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場的售點(diǎn)，以上5項陳列規(guī)范每有一項達(dá)不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個售點(diǎn)的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設(shè)被考核者2001年1月份的得分為3.95分。
表3-1 絕對——相對市場出樣率指標(biāo)得分與市場出樣率考核得分對照表
Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00
出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
5、銷售費(fèi)用：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷售費(fèi)用占考核期內(nèi)實際銷售額達(dá)百分比，按規(guī)定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項與銷售有關(guān)的費(fèi)用。銷售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷售費(fèi)用為30442.50元，占實際銷售額49.50萬元的比例為6.15％，那么其1月份的銷售費(fèi)用考核得分為10.50分。
表3-2 銷售費(fèi)用率與銷售費(fèi)用考核得分對照表
銷售費(fèi)用率（％） ≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25
得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5
銷售費(fèi)用率（％） ＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50
得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
?。ǘ┫旅媸顷P(guān)于商場售貨員的一個有效將考核指標(biāo)量化的例子，來自于天津TCL電器銷售有限公司。
【實例】售貨員考核評分說明[1]
為規(guī)范售貨員工作秩序，加強(qiáng)終端銷售能力，特制定售貨員考核表，在此，對考核 指標(biāo)進(jìn)行說明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。
一、銷量指標(biāo)（滿分55分）
1、銷售任務(wù)完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分）
?。?）TV
完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。
完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。
完成率低于80%，得分為0。
?。?）多元化產(chǎn)品銷售任務(wù)完成情況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。
2、商場排名（TV）（滿分10分）
依據(jù)商場排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。
注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場排名。
二、信息反饋（滿分10）
1、 上報銷量（準(zhǔn)確者5分）
每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。
2、 信息表格反饋（準(zhǔn)確者5分）
及時準(zhǔn)確填寫信息表格得5分，一次不及時或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。
三、庫存指標(biāo)（滿分15分）
1、清楚商場庫存所有型號、臺數(shù)。（滿分5分）
根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問卷每月進(jìn)行一次。（問卷略）
2、能對庫存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。
3、庫存報警（滿分5分）：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。
四、現(xiàn)場指標(biāo)（滿分10分）
由經(jīng)營部市場部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）
五、紀(jì)律考核（滿分10分）
1、遵守經(jīng)營部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。
2、受到商場一次投訴，扣5分。
從以上兩個例子可以看出，將銷售人員的績效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個指標(biāo)在銷售績效中所占的比重。各個績效指標(biāo)在銷售績效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場出樣率、銷售費(fèi)用等所占比重相對加大；而在新產(chǎn)品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場上，與庫存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績效指標(biāo)在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。
第二節(jié) 將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤
將銷售人員的業(yè)績的考核指標(biāo)按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對銷售人員進(jìn)行績效比較，更可以將銷售人員的績效和其自身的薪酬聯(lián)系起來。下面這個示意圖較明確地表達(dá)了績效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果：
刺激員工 約束
績效薪酬計劃—————導(dǎo)致員工行為————員工收入
圖3-2 激勵薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖
可以看出，績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個相對簡單的過程，關(guān)鍵是合理的設(shè)置計算基數(shù)。基數(shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時期都會有所不同，要根據(jù)實際情況而定?，F(xiàn)借助幾個實例說明如何將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來。
【實例一】TCL天津經(jīng)營部銷售人員銷售獎金方案[1]
為提高銷售人員的積極性，真正做到獎優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎勵的透明性，確實體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機(jī)會”的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎金方案如下：
一、 獎金基數(shù)的確定
1、單項銷售人員的獎金基數(shù)為X元/月，每增加一項產(chǎn)品獎金基數(shù)增加15%。
2、業(yè)務(wù)主管的獎金基數(shù)為Y元/月。
二、 考核時間：以每季度為一考核周期。
三、 獎勵分?jǐn)?shù)的確定
TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。
1. 例如一名銷售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成
90%，白電完成100%。則其季度的獎勵分?jǐn)?shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。
2. 再如只負(fù)責(zé)AV單項產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎勵分?jǐn)?shù)=90*10/10=90分，該月獎金金額為X*90/100=0.9 X元。
3. 對于某單項產(chǎn)品完成率最高只計算至150%。
四、 獎懲規(guī)定
1. 如果綜合銷售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計算至120分。
2. 單項銷售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎金。
3. 銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。
4. 對于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項產(chǎn)品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎勵，獎勵以紅包形式體現(xiàn)。
5. 對于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金。
【實例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤[1]
1、綜合評估量化結(jié)果與工資等級的掛鉤
綜合評估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標(biāo)準(zhǔn)。具體對照標(biāo)準(zhǔn)為：
表3-3 績效與工資等級對照表
綜合評估得分 對應(yīng)崗位工資檔次
≥96分 A級
≥88分 B級
≥80分 C級
小于80分 降一檔工資或辭退
2、綜合評估量化結(jié)果與浮動工資的掛鉤
綜合評估每季度進(jìn)行一次，評估結(jié)果決定下一季度的浮動工資，即：
3、結(jié)果評估、過程評估的量化結(jié)果與月度獎金的掛鉤
銷售人員結(jié)果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評估占70%，過程評估占30%。
計算公式：
【實例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法
采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時組織內(nèi)的銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團(tuán)隊和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。
現(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個月支付傭金40元，第8個支付35元，共計215元。如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц叮涿吭率杖霠顩r如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞剑瑒t李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。
表3-4 以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表
月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
銷售量（臺） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10
?、瘛⒁淮沃Ц秱蚪鸱ǎㄔ?nbsp;945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175
?、?、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?nbsp;120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300
采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r，從表中可以看出，剛開始的時候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個月的傭金不多，但是，過了六個月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪?，剛開始的時候收入較低，但是過了前三個月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動率的作用。
【實例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制
新進(jìn)銷售人員大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對新進(jìn)銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。
所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算，其計算公式為：
個人月薪＝總工資×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷售員，公司根據(jù)市場和競爭對手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、12萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為：9000元×10萬元／（10萬元＋11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1286元。其他銷售員報酬依此類推可算得。
薪酬“瓜分制”剔除了市場環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計算公式為：
個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計算方式為：500元+（9000元－500元×6人）×10萬元（10萬元+11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1357元。
總之，在將銷售人員的薪酬與績效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時，計算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高薪酬激勵性、競爭性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷售人員的激勵薪酬部分在企業(yè)銷售費(fèi)用中所占比重不大時，可將計算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。
將銷售人員績效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績效管理中常常會提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實而得到回報時，與績效相匹配的薪酬才會變得真實。即使他們會對那些得到更多獎勵的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會承認(rèn)管理層對績效考核計劃和薪酬計劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個考核期，他們會更用心。這個時候，他們會開始問一些與績效考核有關(guān)的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績效等。于是，他們才會在將來成為積極的參與者。與績效考核相匹配的薪酬計劃把組織所期望的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動。
