http://www.360doc.com/UserHome/720362市場是企業(yè)的前方，銷售是企業(yè)的一線，要打好銷售仗，離不開有效的銷售隊伍。有人認為銷售人才是企業(yè)的“金山”，也有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍之于企業(yè)的重要性。這些都說明了銷售隊伍是企業(yè)獲取利潤的直接工作者。
產品生產出來以后，如何銷售出去，對于所有企業(yè)而言都是一個非常重要、也非常具有技巧的環(huán)節(jié)。如何組建一支高效的銷售隊伍，促使他們努力貫徹企業(yè)的銷售策略，實現(xiàn)企業(yè)的最終利益，是許多企業(yè)普遍關心的問題。那么，組建怎樣的銷售隊伍才有利于進行有效管理呢？顯然，組建隊伍的四個要素——選人、培訓、獎勵和考核之間存在環(huán)環(huán)相扣的邏輯關系：選擇優(yōu)秀人才，同時通過培訓強化他們的銷售能力；在工作流程中仍需以一定的獎勵制度增強他們的認同感和信心、責任，如果通過考核，認為不能達到要求，則需要再次的選擇人才來達到銷售目的。
四個要素的邏輯關系
選人：以誰為榜樣？
目前，在銷售人員的遴選中，普遍存在“經驗主義”的誤區(qū)。絕大多數(shù)的招聘主管均十分強調應聘者的所謂“相關工作經驗”，總是希望找到能迅速為企業(yè)帶來客戶和訂單的銷售高手，從而免去了對他們的系統(tǒng)培訓。更多的時候，如果招聘主考官是企業(yè)銷售主管的話，他們還往往以自己的銷售經驗、能力和水平去衡量應聘者。
事實上，銷售人員過去的工作經歷在給他們帶來工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印。由于不同企業(yè)有不同的文化、不同的管理制度、不同的銷售策略和政策，因而在實踐中常會出現(xiàn)這樣的情況：招聘來的人越有經驗，就越難融入企業(yè)的銷售團隊，其行為與企業(yè)的銷售管理行為沖突就越大，也越容易出現(xiàn)再次跳槽。
因此，銷售人員的遴選一定要走出經驗主義的誤區(qū)，找出具有良好銷售潛質的人選，而不是銷售經驗豐富的人。
建議：在招聘銷售人員的過程中，憑主考人的主觀感受和經驗來遴選人才，往往會形成事實上以主考人自己為參照體系和評選標準的局面，尤其是當應聘人數(shù)較多的時候，更難找出合適的人選。所以，如果企業(yè)的確希望通過招聘遴選到合適的人才，最好放棄這種做法。
培訓要針對實際
近年來，在企業(yè)職員的在崗培訓中，銷售人員培訓無疑是最受重視的?？墒?，在這些頻繁進行的培訓中，往往存在著一個普遍的誤區(qū)。由于把銷售人員的銷售業(yè)務工作錯誤地等同于企業(yè)的市場營銷，所以，當要對銷售人員進行培訓時，企業(yè)往往是從當?shù)馗咝Ｕ堃晃唤淌谑袌鰻I銷的老師去講授市場營銷。而且，培訓形式也幾乎都是以教師講授為主，受訓人員極其被動。
建議：對銷售人員除培訓企業(yè)有關的銷售策略、政策以及銷售管理制度外，企業(yè)更需要分別針對不同情況，通過訓練有效地提高他們的銷售技能，增進他們的團隊精神，增強他們的信心，提高他們對企業(yè)有關管理規(guī)定的理解和認同，并提高他們對企業(yè)的忠誠度。
大量經驗證明，要實現(xiàn)上述目的中的任何一項，靠臨時找一位教授來上上課是遠遠不能解決問題的，必須針對受訓對象選用不同的訓練師資和訓練方法。如要提高銷售人員的銷售技能，案例研討、角色扮演、銷售工作中的幫帶等就是合適的方法；如要提高銷售人員的團隊精神，分組的情景體驗和角色互換操作則更加可行。
獎勵：因人而異
不少企業(yè)用同一套激勵工具和方法對全體銷售人員進行統(tǒng)一的激勵，或者只是簡單地根據(jù)銷售數(shù)額進行激勵。結果，要么難以激勵大多數(shù)人，要么激勵效果與企業(yè)的整體營銷目標背道而馳。這是銷售人員激勵中的一個誤區(qū)。從實踐經驗來看，搞好銷售人員激勵的重點應在于按激勵對象分類激勵，難點則在于選擇激勵的工具、強度與頻度。
建議：對銷售人員的激勵首先要區(qū)分銷售人員的受激勵類型，然后選擇合適的激勵工具并保持適當?shù)募顝姸群皖l度。
一般說來，按銷售人員的受激勵因素可以把他們分為競爭型、成就型、物質型、慣性型和有限目標型等。（如文尾圖表所示）
考核：同等重視過程結果
在銷售人員管理中，“只看結果，不問過程”的認識和做法是十分錯誤的，具有非常大的破壞作用。
有些銷售經理甚至企業(yè)老板認為，銷售人員的任務就是實現(xiàn)一定的銷售額。在單位時間內完成的銷售數(shù)額越多，該銷售員就越優(yōu)秀，至于如何實現(xiàn)這樣一個銷售數(shù)額，則往往采取“只看結果，不問過程”的態(tài)度，放任銷售員“八仙過海，各顯其能”。如果這種態(tài)度再配合以惟一按銷售數(shù)額進行業(yè)績評價和付酬的話，則往往使企業(yè)的市場區(qū)域劃分、價格體系及政策以至于整個銷售計劃遭到致命的破壞。因此必須對銷售人員的銷售過程進行控制，重點在于使銷售人員的工作過程規(guī)范化、計劃化。
建議：通過例行報告、抽查和巡視制度進行有效控制。一項管理制度和方法的有效實施，離不開及時有效的管理控制。銷售人員管理中出現(xiàn)的問題大多與管理控制不力有關。
例如，某銷售員是否按所要求的事項、強度、頻度和操作標準等對客戶進行拜訪與服務，往往很難從短期的銷售效果中表現(xiàn)出來；某客戶是否具有惡意囤貨和沖貨的傾向，其中是否有銷售人員的合謀，是很難坐在辦公室里，通過看簡要的銷售統(tǒng)計表而發(fā)現(xiàn)的。
管理層還需要定期或不定期走出辦公室，進行獨立的市場巡視，通過市場考察，了解銷售政策、策略和管理制度被貫徹落實的真實狀況，更好溝通客戶。
大多數(shù)企業(yè)銷售部門都會制定銷售定額等經濟考核指標。由于不同市場區(qū)域、不同產品品類的市場潛力和競爭狀況客觀上存在差別，企業(yè)的銷售計劃要受其整體營銷戰(zhàn)略的制約。所以，對被分派在不同市場區(qū)域、負責不同品類產品的銷售人員，在確定其銷售定額等經濟考核指標時，一定要考慮到這些差異，不要造成一概按人頭及職員等級核定定額。否則，銷售業(yè)績不僅不能反映相關銷售人員的工作努力程度和工作能力，還將使銷售人員之間產生嚴重的不公平感，并進一步導致他們對企業(yè)失去信心和忠誠。
公平地考核銷售隊伍，是建立一支穩(wěn)定而忠誠的銷售隊伍，從而獲得相當?shù)匿N售業(yè)績的非常重要的前提和基礎。
受激勵類型 表 現(xiàn) 對 策
競爭型 以表現(xiàn)出比同事更優(yōu)秀的能力為工作目標的人 銷售競賽是激勵他們的最好工具，按淡季規(guī)律激勵往往更能激發(fā)他們的競爭性。
成就型 以表現(xiàn)出自己的優(yōu)秀工作能力、贏得尊重并具有自我挑戰(zhàn)精神的人 對他們應給以足夠的尊重，并讓他們有機會去接受銷售難題的挑戰(zhàn)往往更能有效地激起其工作熱情。
物質型 以獲得經濟報酬為主要工作目標的人 對這類人來說，具有挑戰(zhàn)性的銷售目標和刺激性的獎金制度將產生良好的激勵效果。
慣性型 缺乏明確工作目標，按部就班地度過職業(yè)時光的人 對他們施以職業(yè)不穩(wěn)定性的壓力往往更能刺激他們的積極性，這樣，縮短考核期和提高考核指標就不失為好的激勵手段。
有限目標型 對努力工作和享受閑暇具有理性考慮的人 必須先把他們引導成成就型或物質型的人，然后再加以相應的激勵，如果引導失敗，最好調離銷售部門。
