国产一级a片免费看高清,亚洲熟女中文字幕在线视频,黄三级高清在线播放,免费黄色视频在线看

縫隙市場(chǎng)生存
    隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，未來屬于利基品牌。——菲利浦.科特勒
    利基標(biāo)桿1:百事可樂的利基勝利
    針對(duì)墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對(duì)郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去了。
2004年度財(cái)報(bào)， 可口可樂與百事可樂可以說是悲喜兩重天。
    百事可樂公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場(chǎng)老大的可口可樂五年來的股票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報(bào)。
     百事可樂在與可口可樂的市場(chǎng)爭(zhēng)斗中，一直以市場(chǎng)追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國大眾文化的代表。
    為什么會(huì)出現(xiàn)兩樂競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化呢？
   《商業(yè)周刊》認(rèn)為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。
     讓我們看看最近百事可樂在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌針對(duì)墨西哥裔美國人推出了一款炸玉米片零食，沒想到受到很多非拉丁裔消費(fèi)者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區(qū)年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時(shí)尚信息也傳達(dá)給了郊區(qū)年輕人。2004年，百事可樂在墨西哥建立了零食產(chǎn)品加工廠，以便開發(fā)更多地道的拉丁風(fēng)味產(chǎn)品，滿足拉丁裔美國消費(fèi)者的需求。
     這還是百事可樂嗎？
     從上個(gè)世紀(jì)70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個(gè)飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對(duì)不同利基市場(chǎng)和消費(fèi)者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。這就使得百事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環(huán)境下，仍然能保持業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)。
      隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進(jìn)入了健康飲料和運(yùn)動(dòng)功能飲料細(xì)分市場(chǎng)。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運(yùn)動(dòng)飲料，但是市場(chǎng)份額一直不到16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于給他力81%的市場(chǎng)份額。
      百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時(shí)尚飲料。
      最近，百事可樂公司CEO史蒂芬。雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”，其獲獎(jiǎng)原因是：“幫助百事可樂成功地進(jìn)入了多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并獲得領(lǐng)先地位，同時(shí)針對(duì)不同的利基市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷活動(dòng)，使公司的凈利潤保持兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)。”
      在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時(shí)，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進(jìn)入利基市場(chǎng)。我們將來的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來進(jìn)行。除了新產(chǎn)品開發(fā)外，我們目前還特別關(guān)注拉丁裔和非洲裔社團(tuán)組織。我們希望我們提供的產(chǎn)品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費(fèi)者的生活之中。”
        百事可樂現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場(chǎng)，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場(chǎng)，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂就能保持快速成長(zhǎng)。”
     什么是利基化生存？ 
     就是企業(yè)選擇一個(gè)細(xì)分的消費(fèi)群體，獲得最大的邊際收益。利基化生存應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，利基化生存已經(jīng)成為一種潮流。更小的群體，更大的利益。
      對(duì)于以追求利潤為己任的投資者、實(shí)業(yè)者來說，利基思維才是在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出直至基業(yè)長(zhǎng)青的根本。
    隨著市場(chǎng)的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場(chǎng)后來者的專利，龐大的跨國企業(yè)也為利基瘋狂。
    利基戰(zhàn)略是中國企業(yè)的法寶
     一方面中國企業(yè)不具備足夠競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，另一方面跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國企業(yè)的法寶。
     利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。
      客戶忠誠是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，因?yàn)橹艺\客戶趨向于購買更多的產(chǎn)品、對(duì)價(jià)格更不敏感，而且主動(dòng)為本企業(yè)傳遞好的口碑。因此，擁有長(zhǎng)期忠誠客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場(chǎng)份額但客戶流失率高的對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場(chǎng)營銷者獲得的只是“高總量收益”。
       第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產(chǎn)能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個(gè)商品短缺、區(qū)域分割的市場(chǎng)迅速進(jìn)入了一個(gè)供給過剩的全球一體化的市場(chǎng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。因此，對(duì)基于個(gè)性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機(jī)遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
      而在中國市場(chǎng)，一方面，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，多元、多級(jí)化市場(chǎng)的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶。
      利基策略讓他們由小變大幾乎每一個(gè)大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。
      當(dāng)戴爾（Dell）最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國際商用機(jī)器（IBM）和康柏（Compaq）正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。
      沃爾瑪（WalMart）進(jìn)入零售百貨商店市場(chǎng)的時(shí)候，西爾斯（Sears）是這個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價(jià)”在阿肯色州一個(gè)大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點(diǎn)。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。
      本田（Honda）在上世紀(jì)70年代末期進(jìn)軍美國小型汽車市場(chǎng)的時(shí)候，豐田（Toyota）、大眾（Volkswagen）、日產(chǎn)（Nissan）等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。“干凈汽車”的潛在屬性率先感動(dòng)了以環(huán)保為訴求的消費(fèi)者，如今本田已經(jīng)是全球汽車工業(yè)中實(shí)力最為強(qiáng)大的廠商之一。
      諸如此類的案例數(shù)不勝數(shù)，幾乎每一個(gè)大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場(chǎng)后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。
      大企業(yè)仍需要利基
      大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤，滿足成功擴(kuò)張的需要，也在選擇利基。
      見縫插針，的確是市場(chǎng)后來者或是中小企業(yè)的立足之道。然而大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤，滿足成功擴(kuò)張的需要，也要選擇利基。
      菲利浦?？铺乩罩赋觯?#8220;在面對(duì)更廣闊的市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)時(shí)，跨國企業(yè)一個(gè)普遍的錯(cuò)誤就是在所有營銷地點(diǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這樣卻會(huì)提高成本。我認(rèn)為，企業(yè)必須根據(jù)具體的營銷地點(diǎn)來決定具體的價(jià)值方案、信息、媒體和渠道，否則企業(yè)將被那些價(jià)值方案和原料本地化的產(chǎn)品擠出所在市場(chǎng)。“而當(dāng)一個(gè)區(qū)域性或本地性的品牌進(jìn)入陌生市場(chǎng)時(shí)，只有提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨(dú)特市場(chǎng)才能站穩(wěn)腳跟。看看墨西哥啤酒商科羅娜（corona）是怎樣成功地進(jìn)入美國市場(chǎng)的：首先進(jìn)入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進(jìn)入美國北部的市場(chǎng)?，F(xiàn)今，科羅娜已經(jīng)是美國最大的啤酒進(jìn)口商。
    復(fù)合利基成就基業(yè)長(zhǎng)
    不青論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并基業(yè)長(zhǎng)青的根本法則。
     小企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供獨(dú)特而單一的產(chǎn)品。而大企業(yè)多是采用復(fù)合利基戰(zhàn)略，即多種利基同時(shí)并舉。比如一個(gè)大型房地產(chǎn)公司會(huì)有多個(gè)樓盤，有的是針對(duì)低收入人群的經(jīng)濟(jì)適用房，有的是針對(duì)初次置業(yè)的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業(yè)的常見策略，多個(gè)子公司就會(huì)產(chǎn)生多種利基可能，市場(chǎng)回報(bào)模式有所區(qū)別，但每一個(gè)利基市場(chǎng)的營銷原理是一樣的。
      復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長(zhǎng)的最佳方案。因?yàn)榭恐笃髽I(yè)的整體品牌力會(huì)使多個(gè)利基點(diǎn)受益。它會(huì)給其他消費(fèi)者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價(jià)值。
      很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯(cuò)誤就是忘了利基的根本。站在這個(gè)角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。比如寶潔（P&G），在中國市場(chǎng)每推出一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候就像一個(gè)小學(xué)生似的，認(rèn)真揣摩消費(fèi)者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產(chǎn)品都有一個(gè)流程模式，除了做市場(chǎng)調(diào)查以外，還有市場(chǎng)測(cè)試，然后是選擇一兩個(gè)省級(jí)市場(chǎng)來做一兩年的實(shí)驗(yàn)，通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)看經(jīng)銷商、品牌團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)者等幾方面反映出的問題。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場(chǎng)。
       無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并基業(yè)長(zhǎng)青的根本法則。
       巨頭的利基營銷：寶潔——以9到16歲男孩為目標(biāo)客戶的日化用品
      “9～16歲的男孩日化用品絕對(duì)是一塊沒有被人注意過的空白市場(chǎng)，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。很多公司因?yàn)檫@塊市場(chǎng)不夠大而忽視它，我們認(rèn)為它絕對(duì)有利可圖。” 寶潔英國公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說。
       從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐浴露等產(chǎn)品，主要的產(chǎn)品訴求為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)髦、前衛(wèi)”。目前，OT男孩日化用品已經(jīng)在Target等連鎖超市銷售。
       梅塞德斯-奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生
       1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？”
       這款產(chǎn)品針對(duì)的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進(jìn)入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽車時(shí)，仍然青睞質(zhì)量和設(shè)計(jì)一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價(jià)高達(dá)17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當(dāng)年A140在歐洲的銷量達(dá)到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷售如此之好，公司卻認(rèn)為A140的目標(biāo)受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場(chǎng)推出這款車。
      “隨著豐田、大眾和日產(chǎn)等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，”梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說，“雖然梅塞德斯-奔馳的銷售額和客戶群一直很穩(wěn)定，但是要實(shí)現(xiàn)利潤的快速增長(zhǎng)，還需要在利基市場(chǎng)下一番功夫。”
        麥當(dāng)勞——美食館
        2002年，麥當(dāng)勞在美國的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當(dāng)勞公司合作，開設(shè)了12家麥當(dāng)勞美食館（Bistro Gourmet）。麥當(dāng)勞美食館外面也有醒目的麥當(dāng)勞logo，但是店內(nèi)裝修和傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風(fēng)格。餐廳內(nèi)提供的菜單價(jià)格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費(fèi)大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領(lǐng)，美食館的上餐和服務(wù)速度非?？臁?br>       麥當(dāng)勞美食館看中的正是“平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”。對(duì)這些消費(fèi)者來說，方便、快速是他們選擇餐館時(shí)最看重的因素，但是他們對(duì)于口味和就餐環(huán)境也很在意，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳顯然已經(jīng)不能引起他們的興趣了。
        馬自達(dá)——3A項(xiàng)目
       為了通過對(duì)公司已有車型的改進(jìn)或者設(shè)計(jì)新車型，而生產(chǎn)出更多針對(duì)不同利基市場(chǎng)的產(chǎn)品，馬自達(dá)汽車集團(tuán)從2004年年底推出3A項(xiàng)目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個(gè)研發(fā)基地建立了名為“年度前進(jìn)活動(dòng)項(xiàng)目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項(xiàng)目）的組織。每個(gè)3A項(xiàng)目中都設(shè)有專門的設(shè)計(jì)、工程、營銷和財(cái)務(wù)人員，其首要任務(wù)就是幫助每個(gè)研發(fā)基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。
       專家觀點(diǎn)  更小的群體 更大的利益
       一個(gè)好男人對(duì)待所有的女人都好，所有女人都會(huì)說這個(gè)男人是壞蛋；一個(gè)男人對(duì)待一個(gè)女人好的時(shí)候，別的女人就要說看看人家那個(gè)好男人。企業(yè)也是一樣。
       站在消費(fèi)者的角度來說，如果你兼顧所有消費(fèi)者的需求，那么每一個(gè)消費(fèi)群體都不覺得你是特別地反映了他們的精神，就是說沒有一個(gè)消費(fèi)群體對(duì)你的產(chǎn)品有強(qiáng)烈的受刺激的感覺，也不會(huì)產(chǎn)生特別的忠誠，因此會(huì)在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都表現(xiàn)平淡；
       再者，從市場(chǎng)分層的角度來看，根據(jù)消費(fèi)群體的金字塔原則，當(dāng)企業(yè)追求大規(guī)模覆蓋的時(shí)候，這種兼顧式的通用定位模式對(duì)于低端的人群的影響力尚可，而對(duì)高端人群則相對(duì)較弱。長(zhǎng)此以往，其消費(fèi)群體勢(shì)必掉到底層，市場(chǎng)位置也將走向低端。更為可怕的是，這是一種客觀現(xiàn)實(shí)，而并非企業(yè)的主觀意志。
       從企業(yè)運(yùn)營的角度來說，廣種自然薄收。
       企業(yè)者面臨著一個(gè)抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個(gè)特別大的營業(yè)額但較少的利潤呢？還是相對(duì)較小的營業(yè)額但較大的利潤呢？每一個(gè)人都想有較大的營業(yè)額和較大的利潤，但實(shí)際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模，但是最終得到的卻都是較小的利潤。
       所以我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)消費(fèi)群體進(jìn)行“扎根”，建立自己的品牌或產(chǎn)品的根據(jù)地。一方面你對(duì)這個(gè)地方根扎得越深入，你獲得的消費(fèi)者忠誠回報(bào)就越高；另一方面，你就可以得到用獨(dú)特?fù)Q來的溢價(jià)能力，在這個(gè)特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。  

縫隙市場(chǎng)生存-2
關(guān)鍵詞： 利基，市場(chǎng)細(xì)分，差異化，市場(chǎng)策                  策略篇:尋找利基
       我發(fā)現(xiàn)了兩種進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)焦點(diǎn)和專業(yè)化的不同類型的公司。第一類公司包括那些努力在小市場(chǎng)建立非常強(qiáng)大市場(chǎng)地位的超級(jí)專家型公司。我稱這類公司為超級(jí)利基公司。
       第二類公司是那些自己創(chuàng)建自己市場(chǎng)的公司，一般情況下不會(huì)有任何公司與他們競(jìng)爭(zhēng)。我稱這一類公司為市場(chǎng)擁有者公司，因?yàn)樗麄兪撬麄冮_創(chuàng)的市場(chǎng)上的惟一的公司。
——《隱形冠軍》作者，著名中小企業(yè)管理學(xué)家 赫爾曼。西蒙 
       站在營銷的視角來審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向，一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團(tuán)；持之以衡地制造或販賣獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，如代表著時(shí)尚與潮流的Swatch手表；市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達(dá)美樂匹薩一炮打響。
      理想的利基市場(chǎng)具有以下特征：
1.具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利；
2.具備持續(xù)發(fā)展的潛力；
3.市場(chǎng)過小、差異性較大，以致于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧；
4.企業(yè)具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；
5.企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。
一、找到專屬客戶群
如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。
——德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)Ｃ讽f斯
找到利基市場(chǎng)的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個(gè)客戶群。在看似圓滿的市場(chǎng)中尋找縫隙，就是在成熟市場(chǎng)中找到尚存機(jī)會(huì)的細(xì)分市場(chǎng)。因此對(duì)成熟市場(chǎng)的觀察、分析和判斷，對(duì)成熟市場(chǎng)中產(chǎn)品的提供商、服務(wù)的提供商、消費(fèi)者消費(fèi)偏好的調(diào)查，都是獲得商業(yè)靈感的好辦法。
找到專屬客戶群，發(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)的三種思路：
* 見縫插針——找到處于市場(chǎng)“縫隙”中的小眾客戶群
* 無中生有——?jiǎng)?chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場(chǎng)
* 取而代之——在市場(chǎng)占有者身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之
1. 見縫插針
“有能力發(fā)現(xiàn)和填補(bǔ)尚未受到充分服務(wù)的市場(chǎng)”，這是2004年沃頓商學(xué)院評(píng)選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一?？梢姲l(fā)現(xiàn)縫隙是對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)和機(jī)會(huì)。
索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫在上個(gè)世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。
“空隙”市場(chǎng)由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場(chǎng)容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
典型案例：西南航空的“縫隙”之旅
美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營成本，使其有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長(zhǎng)為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時(shí)期就一直奉行的利基戰(zhàn)略。
2. 無中生有
并非所有的利基市場(chǎng)都在大圓之間，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來說，在今天物質(zhì)嚴(yán)重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事，但是，滿足消費(fèi)者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢(shì)，繼而轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。
如此全新市場(chǎng)大致具有如下特點(diǎn)：
* 目標(biāo)市場(chǎng)是全新的市場(chǎng)，且足夠大，具有盈利空間；
* 目標(biāo)市場(chǎng)具有很好的持續(xù)成長(zhǎng)的潛能；
* 企業(yè)具有開拓及駕馭目標(biāo)市場(chǎng)的資源和能力。
毫無疑問，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng)造市場(chǎng)。理想的市場(chǎng)戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)。
典型案例：SWATCH的無中生有
當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場(chǎng)上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch（swiss watch）的新手表誕生。Swatch的貢獻(xiàn)在于，它改變了手表單純的計(jì)時(shí)功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開創(chuàng)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表。
Swatch成為了時(shí)代的詮釋者、流行時(shí)尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場(chǎng)。迄今swatch的全球銷售量已高達(dá)兩億只以上，為股東帶來了滾滾財(cái)富。
3.取而代之
在大企業(yè)的高壓競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，并非沒有機(jī)會(huì)。
在新興市場(chǎng)，本土企業(yè)依靠?jī)?nèi)生的比較優(yōu)勢(shì)，往往可以在與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，獲得應(yīng)有的市場(chǎng)地位。而這種比較優(yōu)勢(shì)的建立，關(guān)鍵在于尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，這種弱點(diǎn)很可能就是本土企業(yè)的利基。不過，這種利基并非就是低成本、低價(jià)格。還會(huì)有其他更有價(jià)值的利基點(diǎn)。
所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在的差異，消費(fèi)者的需求沒有得到很好的滿足，這正是可取而代之的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供令消費(fèi)者更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，該市場(chǎng)就可以作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。
邁克爾。波特說：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)。”
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)的利用，尋找被強(qiáng)勢(shì)者忽視的消費(fèi)人群，攻擊對(duì)手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場(chǎng)的又一策略。
亞瑟。湯姆森（全美權(quán)威工商管理教材《戰(zhàn)略管理》作者）認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得常常是通過采取創(chuàng)造性的進(jìn)攻性戰(zhàn)略，而最好的戰(zhàn)略性進(jìn)攻性行動(dòng)，往往能夠產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和很長(zhǎng)的獲利階段。
可以從以下幾個(gè)方面尋找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)：
* 在那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額很弱或者競(jìng)爭(zhēng)力量不多的地理區(qū)域集中自己的競(jìng)爭(zhēng)力量。
日本八佰伴進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，就是彌補(bǔ)了當(dāng)?shù)貨]有同時(shí)售賣百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務(wù)成為了吸引顧客的絕佳手段。
* 特別關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能很好服務(wù)的購買者群體。
根據(jù)本地消費(fèi)者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業(yè)快樂蜂開發(fā)出針對(duì)性的漢堡產(chǎn)品，一舉擊敗麥當(dāng)勞。
* 對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追逐他們的客戶。
2003年，本土手機(jī)由于出色的渠道建設(shè)，從國際品牌手中搶奪了大量的客戶，但后來，卻輸在了產(chǎn)品質(zhì)量和性能上，而國際品牌卻贏在了產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道建設(shè)上。
* 對(duì)于那些客戶服務(wù)水平低于平均水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向他們的客戶展開特別銷售攻勢(shì)——湯姆森說：一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的挑戰(zhàn)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的頭腦清醒的客戶相對(duì)來說要容易一些。
海南航空公司作為一個(gè)區(qū)域性的航空品牌，雖然在運(yùn)營線路上受到了一定的限制，但憑借著多種特色服務(wù)，贏得了更多高端客戶的市場(chǎng)份額。
典型案例：建立比較優(yōu)勢(shì)的維新油漆
由于中國各大車廠多有國際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車原廠漆市場(chǎng)中，基本被國際品牌壟斷。而現(xiàn)在，深圳維新制漆公司在被國外品牌壟斷的帷幕中撕開了一個(gè)逐步擴(kuò)大的缺口，維新的高檔汽車漆在中國市場(chǎng)占有率已超過四分之一。依靠?jī)纱蟾?jìng)爭(zhēng)手段，維新打造了自己的比較優(yōu)勢(shì)，以此來抗衡強(qiáng)大的跨國公司，并分而食之、取而代之：第一是量體裁衣式的服務(wù)。因?yàn)槠嚻岜旧碇皇且粋€(gè)半成品，涂裝的效果與氣候環(huán)境、涂裝程序等許多因素息息相關(guān)。維新是到現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。第二件法寶是反應(yīng)速度，這是國際大品牌的另一個(gè)軟肋，因?yàn)樗麄兊墓敬?，體制相對(duì)不靈活，而維新卻可以對(duì)客戶的要求第一時(shí)間做出反應(yīng)。
利基標(biāo)桿2 九陽——建立小家電“根據(jù)地”
“豆腐店里出西施”。
這句從“營養(yǎng)學(xué)”角度道出的古語，對(duì)于十年前兩個(gè)想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的年輕人王旭寧、許發(fā)剛的啟發(fā)是，“豆子”可以帶來新商機(jī)，并且由此開創(chuàng)出一個(gè)“家用豆?jié){機(jī)”的產(chǎn)業(yè)。
用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)
相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實(shí)力和知名度可以說根本不在一個(gè)級(jí)別。不過在豆?jié){機(jī)這個(gè)行業(yè)，九陽的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的。自1994年九陽成立，開始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)以來，九陽豆?jié){機(jī)在市場(chǎng)上可謂一枝獨(dú)秀，市場(chǎng)占有率一直很高。一個(gè)新公司能成為一個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)跑者，這里面的原因點(diǎn)破了也很簡(jiǎn)單，很少有人知道，豆?jié){機(jī)本來就是九陽自己發(fā)明的。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點(diǎn)不在于它發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，而在于它將這個(gè)產(chǎn)品做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
“應(yīng)對(duì)多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)策略之外，無疑就是專業(yè)化、個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)策略。”九陽創(chuàng)建者之一、前總裁，現(xiàn)就讀于長(zhǎng)江商學(xué)院MBA的許發(fā)剛董事認(rèn)為，廚房小家電的個(gè)性化不僅在于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，還在于將這種個(gè)性化帶進(jìn)消費(fèi)者的心智，滿足某種生活方式，這一理念可以說是九陽一直堅(jiān)持的營銷核心。
豆?jié){、油條，中國人的傳統(tǒng)早餐模式。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽豆?jié){機(jī)找到了一個(gè)具有普遍需求的新市場(chǎng)，并且將這個(gè)市場(chǎng)做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽靠著豆?jié){機(jī)一炮而紅。而1999年的不粘型豆?jié){機(jī)和2001年的熬煮型豆?jié){機(jī)這兩次技術(shù)變革，讓九陽的發(fā)展連登兩個(gè)臺(tái)階。此時(shí)，九陽早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機(jī)產(chǎn)品的第一品牌。
九陽在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運(yùn)地創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)而且成功了。用九陽公司董事長(zhǎng)王旭寧的話說就是：“一不小心創(chuàng)造出一個(gè)行業(yè)”。王旭寧認(rèn)為：“豆?jié){機(jī)的成功，一、只是說明小家電的個(gè)性化相對(duì)大家電要強(qiáng)，九陽豆?jié){機(jī)僅僅只是差異化產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功的個(gè)案；二、在這個(gè)領(lǐng)域里，沒有遇到強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是很關(guān)鍵的一個(gè)原因。”
針對(duì)性的營銷策略
對(duì)于九陽來說，在豆?jié){機(jī)的生產(chǎn)與銷售背后，將喝豆?jié){作為一種生活方式進(jìn)行關(guān)聯(lián)性演繹和推廣是其出奇制勝的重要策略。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費(fèi)者。比如九陽舉辦了“大豆飲食與健康”有獎(jiǎng)?wù)魑?、開展“豆?jié){飲食文化周”、編輯出版《鮮豆?jié){營養(yǎng)食譜》和《中國學(xué)生營養(yǎng)飲食指南》等閑來之筆才變得格外重要。
此類“閑事”中，“五豆”秘方的搜集、傳播是較為典型的一個(gè)。黃豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“長(zhǎng)壽豆?jié){”，不僅送秘方，還送五豆，在配方傳播的基礎(chǔ)上趁熱打鐵，推出買豆?jié){機(jī)送五豆的營銷方案，鼓動(dòng)更多的人早日用豆?jié){機(jī)制作“長(zhǎng)壽豆?jié){”，這種親和的營銷方式深得人心。一個(gè)產(chǎn)品、一種消費(fèi)理念、一類飲食習(xí)慣，這種扎根于利基市場(chǎng)的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對(duì)手的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
嘗到了利基市場(chǎng)的甜頭，九陽的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場(chǎng)，各個(gè)突破。許發(fā)剛說，“盡管豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)處在一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，而且利潤較好，但它畢竟是一個(gè)相對(duì)較小的產(chǎn)業(yè)。”
于是，在經(jīng)過一番深思熟慮之后，九陽確立了成為“新鮮健康小家電第一品牌”的目標(biāo)，并且從2001開始嘗試電磁爐、攪拌機(jī)、紫沙煲等其他小家電品種。發(fā)掘消費(fèi)者對(duì)廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對(duì)性的營銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。在九陽進(jìn)入電磁爐領(lǐng)域短短三年時(shí)間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第二的位置上。
在這個(gè)品牌多且雜，集中度不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的小家電市場(chǎng)上，九陽依據(jù)利基思維而設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)著一個(gè)又一個(gè)具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的根據(jù)地。
二、制造獨(dú)特
市場(chǎng)供給品可以在許多特征上標(biāo)新立異，獨(dú)特的風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證等大量因素構(gòu)成了一項(xiàng)產(chǎn)品在擁有者眼中與眾不同的價(jià)值方案。我傾向于建立更好的價(jià)值方案，而不僅僅是品牌形象。

本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)點(diǎn)擊舉報(bào)。