的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概區(qū)區(qū)3億左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學院專門把它當做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。

坦率來講，作為一個新興公司，海底撈表現(xiàn)一般，成長速度一般，擴張力一般，成立15年，才成立36家分店，營業(yè)額3億左右。在中國新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對排不上名次。

但是，學習海底撈好榜樣的背后，至少傳達了這樣一個信息，我們不少企業(yè)都遇到一個商業(yè)的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決，當海底撈這個小公司以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創(chuàng)新。

用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。

我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書店。第三極書店一直作為體驗經(jīng)濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設(shè)計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。我認為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是，第三極沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面有大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當當、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢?？傃灾谌龢O敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地。

而海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：

如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡?

海底撈在用戶體驗創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。

但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強大，它的三十多家分店，大多都人氣火爆。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達5到6桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預(yù)定或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一，而海底撈創(chuàng)始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客。”

你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。

不過，海底撈只是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)的平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬，換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。我認為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地區(qū)制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心的去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。

海底撈實施“員工比顧客重要”的戰(zhàn)略，很中國，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：

如何讓員工全心全意地征服顧客的心?

1993年10月7日，哈佛大學商學院教授、商業(yè)史學家理查德.特德洛教授在在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。”

所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”。

再評論這個話題時，我想先引入一個關(guān)鍵的詞匯：MOT關(guān)鍵時刻，Moment of Truth理論。什么叫MOT?北歐航空公司SAS前任CEO詹·卡爾森在《關(guān)鍵時刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關(guān)鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量?？柹@樣描述MOT帶來的力量：過去一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗。

MOT戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是，MOT說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構(gòu)，這是MOT的一項關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。

這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心?海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發(fā)一線員工的熱情。

為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。

真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至做出這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。

你看，海底撈就這設(shè)么干的，海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。

大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。” (本文來源：中國企業(yè)家 )