這兩年，規(guī)模房企的組織架構(gòu)變動十分頻繁，有的房企幾個月一變。復(fù)盤今年上半年組織架構(gòu)變動，會發(fā)現(xiàn)幾個特點：
①量級大，包括萬科、龍湖、華潤置地、中南置地、中國金茂、新城控股等在內(nèi)的頭部房企都在調(diào)整組織架構(gòu)；②動作大，萬科、龍湖等房企均對業(yè)務(wù)架構(gòu)或區(qū)域進行了較大幅度的調(diào)整，也代表了企業(yè)未來戰(zhàn)略的構(gòu)想和意圖；③核心意圖趨同，區(qū)域的拆分與合并，總部職能的細化或精簡，變化雖然眼花繚亂，但目的都在于更好地把握投資節(jié)奏，提升管理效率，通過扁平化的方式賺足管理效益。組織架構(gòu)變化的過程，其實也是地產(chǎn)行業(yè)的共識逐漸形成的過程：行業(yè)微利時代到來，競爭進入白熱化，告別了粗放管理時代，聚焦精細化、更靈活的體制，將權(quán)力進一步下放，架構(gòu)更加精簡，不斷推進區(qū)域深耕。今年上半年以來，家房企進行了組織架構(gòu)變革，我們?yōu)榇蠹以敿氉隽吮P點。在今年房企組織架構(gòu)調(diào)整的案例中，區(qū)域公司是房企組織架構(gòu)調(diào)整變數(shù)最大的地方。區(qū)域整合的方式主要集中在區(qū)域合并、區(qū)域裂變、設(shè)立新的區(qū)域這三個基本邏輯。從區(qū)域合并聚變的層面來看，新城住開旗下大區(qū)“聚變”為14個大區(qū)，以及中南置地區(qū)域大合并就是這方面的典型。這類組織架構(gòu)變革有個大背景，行業(yè)普遍強調(diào)管理紅利時代下，不同的區(qū)域、城市和市場的差異化，尤其是“一城一策“精準經(jīng)營思路下，集團總部決策、管理復(fù)雜性大大增加。因此，中間增加大區(qū)、縮短集團管理幅度，支撐更大規(guī)模發(fā)展的組織變革，就是“破局”的良策。總的來說，集團越來越由原來教練員的角色，變成了現(xiàn)在的規(guī)則制定者；區(qū)域成了俱樂部，項目就是俱樂部運營的球隊，在新的規(guī)則體系下，適應(yīng)新的打法來踢球。①首先，希望通過合并區(qū)域給與一線更大的發(fā)展縱深和空間靈活度。在過去多區(qū)域分布的狀態(tài)下，區(qū)域公司空間縱深過小，必然束手束腳，在區(qū)域競爭中處于不利地位。區(qū)域合并后勢必帶來區(qū)域管理空間和臂長的擴大，因此通過合并，可以聚合更強的投資競爭力，采取更為靈活的空間布局策略，精準、快速把握進城和下沉的輪動周期。②其次，區(qū)域合并也可以錘煉房企的組織管理能力，探索更大規(guī)模下的管理方法論。區(qū)域小集團化后，尤其放權(quán)、賦能、資源傾斜一線后，區(qū)域公司能在周轉(zhuǎn)效率提升、生產(chǎn)和品質(zhì)穩(wěn)定、集團內(nèi)部多元業(yè)務(wù)聯(lián)動、金融資源獲取、區(qū)域品牌建設(shè)及人均效能提升上取得更強有力的突破，也會面向未來貢獻前瞻管理實踐。③再次，區(qū)域合并后，能進一步鞏固房企在傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域的深耕能力。房企的區(qū)域合并動作，一般遵循著“優(yōu)勢區(qū)域吞并弱勢區(qū)域”，“大區(qū)域吃掉小區(qū)域”的特點，例如中南今年的區(qū)域合并主要發(fā)生在江蘇、山東、浙江幾個中南傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域。其中的幾個大型區(qū)域公司都已經(jīng)做到了百億以上規(guī)模，區(qū)域合并也是為匹配城市群量級的行業(yè)競爭。④最后，房企合并區(qū)域也是為了匹配國家戰(zhàn)略下的城市群和都市圈發(fā)展戰(zhàn)略。當下房企合并或新設(shè)立區(qū)域，均是匹配國家戰(zhàn)略下的城市群和都市圈發(fā)展脈絡(luò)，例如近兩年房企圍繞長三角、大灣區(qū)的一系列部署調(diào)整，對應(yīng)長三角一體化發(fā)展戰(zhàn)略和大灣區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略。此外，還有圍繞山東半島城市群、杭州都市圈、國家中心城市、成渝經(jīng)濟帶等一系列調(diào)整。從區(qū)域裂變的層面來看，萬科今年區(qū)域5變7則是這方面的代表。
自去年8月新成立西北區(qū)域事業(yè)部之后，萬科又在將現(xiàn)有的五區(qū)域進一步細分為七區(qū)域。
萬科的動作并非孤例。伴隨行業(yè)環(huán)境巨變，強化精細化管理已成為龍頭房企變革的大勢所趨。2020年至今，碧桂園、華潤等企業(yè)都進一步細分了區(qū)域事業(yè)部，對于全國范圍內(nèi)布局的大型房企，單個區(qū)域管理半徑過大，確實不利于精細化管理，也不利于針對不同地區(qū)客戶特點提供更個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。縱觀今年上半年組織架構(gòu)變革，很重要的一個層面是集團總部的變化。從近期這一輪的房企組織力變化來看，呈現(xiàn)出三個很明顯的趨勢。1、總部角色從管控轉(zhuǎn)為賦能，給予一線公司更多授權(quán)。一般來講，在不同的發(fā)展階段，房企集團總部對一線的管控力度是不一樣的。起步階段，集團總部全管統(tǒng)管，可以直接管到項目的細枝末節(jié)上，我們稱之為強管控。而當公司發(fā)展到一定規(guī)模后，總部必須抓大放小，對一線公司進行更多的放權(quán)，才能夠保持組織的敏捷性和一線的活力，實現(xiàn)集團總部做精做簡，區(qū)域做強做實。今年來，萬科、新城、華潤、金茂等房企組織架構(gòu)的調(diào)整，圍繞一個核心的邏輯就是集團輕量化、簡潔化，作為一個賦能平臺來設(shè)計，直接打通總部和一線，總部也由此變成了一個服務(wù)于一線打仗的后勤部門或者說業(yè)務(wù)單元，更多的是協(xié)調(diào)和幫助的指導(dǎo)作用。而在近期龍湖組織架構(gòu)調(diào)整中，新成立了龍湖集團賦能平臺，新成立集團賦能平臺，總部輕量化設(shè)置，這相當于整個龍湖航母的總控平臺。龍湖集團新總部設(shè)立戰(zhàn)略研究部、供應(yīng)鏈管理部、公共事務(wù)部、品牌部、數(shù)字科技部、人力資源及行政部、財務(wù)部、法律事務(wù)部等職能。新成立的集團賦能平臺，會從集團層面的高維度通盤考量各航道戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)協(xié)同，也可以從集團層面來為各個航道協(xié)調(diào)資源配置。
其實不僅是龍湖，類似華潤、保利、招商局等巨型央企集團，地產(chǎn)獨立化、集團化也都進行了多年的探索。只不過，對龍湖這樣一家住宅規(guī)模逼近3000億量級、眾多多元化賽道成為細分頭部后，此刻龍湖成立集團賦能平臺、地產(chǎn)獨立化也是必然。
近年來房企在經(jīng)歷了拆分物業(yè)板塊、代建業(yè)務(wù)、商業(yè)板塊獨立上市之后，部分職能部門也開始被拆分出來自立門戶，甚至未來還提出了上市規(guī)劃。例如，正榮在年初進行組織架構(gòu)的調(diào)整，宣布剝離總部營銷中心，單獨成立營銷公司。正榮是一種總部強管控之下的強授權(quán)，也就是說，區(qū)域有更大的自由發(fā)揮的空間。正榮有很多項目總、城市總，一兩年時間就做到集團副總裁，甚至像王本龍那樣5年就做到總裁的，就是因為制度非常有韌性，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間很大。在這種情況下，正榮出現(xiàn)了一批發(fā)展迅猛的大區(qū)域，比如上海大區(qū)，發(fā)展非?？?，從幾十億到100多個億，甚至到200億，只有兩三年的事。從企業(yè)來看，獨立營銷在一定程度上也說明了營銷壓力比較大。這兩年，正榮的發(fā)展勢頭還是比較迅猛的，對營銷的要求自然也會比較高。另外，營銷獨立之后，單條線的職能會變得越來越重要了。比如，在如今疫情和政策雙打架的情況下，營銷渠道的作用更加凸顯。營銷如果僅僅作為一級部門或者二級部門，就要涉及到部門授權(quán)和溝通匯報的問題。而獨立之后，自主權(quán)會更多一些，可以做一些創(chuàng)新的嘗試，比如做渠道方面的合作，營銷方法的創(chuàng)新等。還有一點，營銷在獨立之后，就會進入自負盈虧的狀態(tài)，各方面的積極性、自主性就被調(diào)動起來了，它可以做的東西就更多了。說到底，正榮調(diào)整的核心是精簡總部職能、放權(quán)區(qū)域，未來大概率能夠再培養(yǎng)出超百億銷售額的“大區(qū)”。這些“去地產(chǎn)化”的動作發(fā)展到今年，越來越成為行業(yè)主流趨勢，越來越多的房企開始打造自己的“航母戰(zhàn)斗群”。曾經(jīng)那些試水、孵化的多元化業(yè)務(wù)板塊，逐漸和地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)；曾經(jīng)需要地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流反哺的業(yè)務(wù)，如今和主業(yè)形成良性生態(tài)。規(guī)模房企第二增長曲線或是多元化新賽道事業(yè)部，集團的相繼成立。例如龍湖近期的組織架構(gòu)調(diào)整后，龍湖各大航道在業(yè)務(wù)的決策方面將更有靈活性，也會更有效率。龍湖未來開發(fā)業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)兩手抓。與此同時，諸如醫(yī)療康養(yǎng)、產(chǎn)城物流、IP樂園、工人賦能等點心業(yè)務(wù)也大概率提升至主航道。
而在多元化領(lǐng)域，另一個巨頭萬科的打法特點也非常鮮明——將老將派去領(lǐng)銜新業(yè)務(wù)。
在6月份萬科組織架構(gòu)調(diào)整中，老將王海武主動請纓調(diào)任印力。萬科內(nèi)部知情人士表示，“萬科要做大做強某項業(yè)務(wù)時，通常會采取'人才先行’策略。
將經(jīng)過業(yè)績檢驗的猛將王海武放到印力，意圖非常明顯，要讓商業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破性發(fā)展，同時起到帶頭作用，帶動其他經(jīng)營性業(yè)務(wù)破局?！?/span>在萬科內(nèi)部，跳出熟悉領(lǐng)域挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)的，王海武不是第一個。朱保全2011年從開發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入物業(yè)，十年耕耘，將傳統(tǒng)物業(yè)升級為空間科技服務(wù)商，開辟出多條新賽道，成為業(yè)界備受關(guān)注的大黑馬；再如原首席運營官張旭調(diào)任物流事業(yè)部首席執(zhí)行官，萬緯物流如今已成為國內(nèi)規(guī)模最大的冷鏈物流綜合服務(wù)商。萬科今天面臨著新賽道破局的挑戰(zhàn)，需要更多這類有能力又敢闖敢試的人。過去有朱保全、張旭，今天有王海武，未來相信也還會有更多其他人。對每一家房企掌舵人來說，都需要問自己一個關(guān)鍵問題：我們要做什么，才能把組織成功的帶到下一個發(fā)展階段。如今，房企靠風(fēng)口、靠行情、靠土地的時代已經(jīng)過去了，這一輪組織架構(gòu)調(diào)整的背后，折射出房企主動求變的身影。未來，組織力的強弱，或許將成為房企高下立見的重要依據(jù)。但無論哪一種組織架構(gòu)，能夠匹配房企的戰(zhàn)略發(fā)展要求才是關(guān)鍵。
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