文｜楊泥娃
編輯｜斯問
“不在零售主賽道的，該關(guān)的關(guān)，該砍的砍?！?/p>
年初的新春團(tuán)拜會上，蘇寧董事長張近東還在內(nèi)部釋放破釜沉舟的決心，但新年的“第一刀”，來得有點(diǎn)猛。
2月25日上午，蘇寧易購發(fā)布公告稱，其擬籌劃本公司股份轉(zhuǎn)讓事宜，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)讓比例20%-25%。最意味深長的一句，是根據(jù)擬轉(zhuǎn)讓比例，可能涉及公司控制權(quán)變化。
消息一出，輿論嘩然，矛頭指向了蘇寧易購債臺高筑。從最近的財(cái)報(bào)來看，截至2020年三季度，蘇寧電器的貨幣資金約124.66億元，但短期借款為201.87億元，就在「電商在線」發(fā)稿前，蘇寧易購公布業(yè)績快報(bào)：2020年全年凈虧損39.13億元，上年同期盈利98.43億元，資金壓力可想而知。
從還是精神小伙的張近東拿著10萬元資金，在南京租下一間門面房，開啟了創(chuàng)業(yè)之路算起，蘇寧在零售戰(zhàn)場已走過30年，比阿里、騰訊、京東、網(wǎng)易這些老牌互聯(lián)網(wǎng)公司資歷更老。
曾經(jīng)一個空調(diào)賣家，逐步成長為一個遍及線上線下全產(chǎn)業(yè)鏈的新零售巨頭。其實(shí)無論從規(guī)模還是聲量上，蘇寧易購都不至于到“賣身”的地步，問題或許也出在這里——當(dāng)企業(yè)追求規(guī)模效應(yīng)，且尚未在大布局中找到邊際效益最高的方式，讓蘇寧一直陷在虧損的泥潭。
從蘇寧易購做電商的路徑選擇中，我們能夠看到它的高光與隱憂。
從電器到易購
2010年2月，蘇寧電器正式上線了蘇寧易購網(wǎng)站，開始在線上售賣電器，這算是蘇寧做電商的第一步。在目標(biāo)設(shè)定上是與實(shí)體連鎖零售業(yè)務(wù)平行，全年銷售規(guī)模翻兩番。
當(dāng)時蘇寧在各方面都有著絕對優(yōu)勢。2011年，營收、凈利潤分別達(dá)到938.9億和48.2億，年末門店總數(shù)達(dá)到峰值1684家。同期，國美營收、凈利潤分別為598億和18.4億，門店數(shù)1079家。
蘇寧和國美做線下的邏輯大同小異：線下開門店，品牌入駐交租金，蘇寧國美們再用付款周期賺現(xiàn)金流差額去投資物業(yè)。但電商開始崛起，商家線上開店，消費(fèi)者直接下單，砍掉了中間商，“不講武德”的打法自然影響了線下坪效，光雷打不動的房租就直接影響到了蘇寧的利潤，電商的價格透明和低價促銷，更是直接損害到線下的價格體系。于情于理，蘇寧需要往線上走。
但這時的阿里、京東更還是“小孩子”。2011財(cái)年阿里營收、凈利潤分別為119億和16.1億；做自營并且主賣電器的京東，營收211億，虧損12.8億。
從某種意義上說，相比2012年才開始覺醒的國美，蘇寧的觸網(wǎng)并不晚。
初出茅廬的蘇寧易購面臨著第一輪電商價格戰(zhàn)，京東劉強(qiáng)東宣稱“未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜10%以上”，并且在夏季電器銷售旺季打折促銷，這場價格戰(zhàn)在后來變得愈演愈烈，各大電商平臺都加入了混戰(zhàn)，范圍從線上延伸到了線下，消費(fèi)者在幾家平臺之間穿梭的局面再次重演。
打價格戰(zhàn)本是商業(yè)競爭中最粗暴的方式之一，蘇寧、京東都是賠本在做買賣，但這場遭遇戰(zhàn)對兩者的意義不盡相同。對京東來說，低價賣家電是它的獲客手段，用戶不僅可以在京東上買家電，還能買其他東西。而此時的蘇寧還有著強(qiáng)烈的“家電化”標(biāo)簽，在消費(fèi)者看來，在蘇寧還是賣家電的公司，價格戰(zhàn)并不能把流量承接住。張近東曾在采訪中說道：“我們要把‘電器’二字去掉，什么都賣。”
于是乎，蘇寧開始真的向“易購”轉(zhuǎn)變，一是品類擴(kuò)張，延伸出圖書、百貨、酒水、食品等等；二是垂直并購，最大的一樁是收購母嬰電商“紅孩子”；三是開放平臺招商。
“蘇寧易購對于第三方的賣家的控制還是非常的嚴(yán)格的，所有在蘇寧上線的第三方賣家必須是一年以上的注冊公司，刷單一經(jīng)查處永久性封閉，能在蘇寧易購上線的第三方賣家都是比較優(yōu)秀的。”一位蘇寧賣家對「電商在線」說。
但在價格戰(zhàn)中投入過多營銷成本“傷元?dú)狻?，外加全品類?zhàn)略并未跑出成果。2012年，蘇寧營收同比增幅僅為4.76%，扣非凈利潤跌至25.15億。
從易購到零售云
2013年2月，蘇寧電器更名為蘇寧云商。對于這個讓人有點(diǎn)云里霧里的名字，張近東是這樣解釋的：一條包攬線上線下以及零售服務(wù)的云商之路。直到2018年1月，蘇寧再次改名，從蘇寧云商改為了蘇寧易購。這5年時間的名稱變化，透視著蘇寧在新零售路上的糾結(jié)與拉扯。
當(dāng)初目標(biāo)與實(shí)體平行的電商業(yè)務(wù)，此時開始融合。2013年“618”大促前，蘇寧正式宣布“線上線下同價”，現(xiàn)在看來習(xí)以為常的“打通”，在當(dāng)時絕對是夠大膽超前的嘗試。蘇寧內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整也在同步進(jìn)行：電商部門的采購、物流、財(cái)務(wù)等職能被全部調(diào)整到集團(tuán)，與線下門店的相關(guān)職能合并，統(tǒng)一采購統(tǒng)一管理，蘇寧的線上線下平臺經(jīng)營合二為一。
這種絕對融合的做法，反而把線上與線下變成了“零和博弈”。
數(shù)據(jù)來看，這又是個虧損“坑”。2013年，蘇寧易購營收達(dá)到1052.92億元，但凈利潤同比大降86.11%，僅有3.72億元。
背后原因也很明顯，在當(dāng)時的背景下，移動端消費(fèi)習(xí)慣還未成熟，消費(fèi)場景和渠道所帶來的價格差異還明顯存在，蘇寧這一嘗試直接拖累了線下門店的運(yùn)營成本，也并不能有效將流量傳到至線上，更多是從品牌端與京東形成對抗，且“自損”力度有點(diǎn)大。
2015年成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，蘇寧線上自營業(yè)務(wù)收入先后越過400億、600億，到2016年，蘇寧線上自營收入占比達(dá)到42.2%，而在2013年，這一數(shù)字僅20%。
大的背景自然是移動端消費(fèi)的養(yǎng)成，外加這一年蘇寧正式入駐天貓，在移動端獲得了一個有效的流量入口。并且蘇寧易購官方旗艦店的運(yùn)營能力一直不錯，粉絲有4300w+，多年商家店鋪排名第一，并且旗艦店的直播銷售額名列前茅。
與此同時，蘇寧在線下做了很多時髦的嘗試。在“大店更大，小店更小”的邏輯下，蘇寧易購直營店針對下沉市場，截至2017年全國范圍就開了2000家，蘇寧云店更偏重體驗(yàn)互動感，面向城市群體，同期也達(dá)到60多家。這樣的線下精準(zhǔn)打法，對線上引導(dǎo)開始起了作用，財(cái)報(bào)顯示，截至2017年12月，蘇寧易購APP月活躍用戶數(shù)較年初增長105.73%。
蘇寧做小店的目的在于，蘇寧主站的“標(biāo)簽化”太濃——消費(fèi)者要買家電時上平臺看看，有沒有降價。家電不是高頻消費(fèi)，蘇寧也不像京東，有家電、圖書、美妝、服裝各品類，商品供給更不如淘寶，天貓超市和京東超市又是各自生態(tài)里高頻帶動低頻的代表，這些都是蘇寧所欠缺的，分出精力做小店，就是要補(bǔ)足高頻消費(fèi)這堂課。
但線下擴(kuò)張的成本壓力可想而知，從蘇寧小店的成長路徑就能看出端倪。2017年底的時候，張近東喊出未來三年新開1.5萬家的口號，而蘇寧小店就是擔(dān)起重任的目標(biāo)。
以高頻次、高粘性的社區(qū)用戶體驗(yàn)為觸點(diǎn)，將全業(yè)態(tài)成為鏈接，蘇寧對小店的定位思路是對的。到2019年3月，蘇寧小店門店數(shù)就達(dá)到5000家以上，國內(nèi)便利店門店規(guī)模位居第一的美宜佳，用15年才開出5000家門店。蘇寧小店過快的速度，也造成了選址、成本、運(yùn)營能力等多方面的欠缺。
此前的報(bào)道有提出，小店一直在嘗試郵局、彩票、生活幫、云店、蘇小團(tuán)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，希望尋找新盈利點(diǎn)，減輕虧損壓力。但蘇寧總部并未對蘇寧小店新業(yè)務(wù)增設(shè)預(yù)算，導(dǎo)致其新業(yè)務(wù)開展是以稀釋蘇寧小店原有資金儲備為前提。這使得新業(yè)務(wù)發(fā)展存在因資金不足而受限等可能，而原有業(yè)務(wù)也因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)瓜分資金而受到影響。
（圖片來自蘇寧小店官網(wǎng)）
年報(bào)顯示，蘇寧小店自2019年1月1日至股權(quán)出售日6月24日止，虧損22.1億元，而現(xiàn)在小店也關(guān)店到只剩1000多家。
云網(wǎng)萬店的主動出擊
其實(shí)蘇寧易購在電商端的業(yè)務(wù)節(jié)奏從未落后，從會員體系、拼團(tuán)購、直播再到大惠聚，哪怕每年一屆比肩“貓晚”的“獅晚”，但每一步業(yè)務(wù)變動都更像是被動防御，而非真正意義上的主動出擊。
或許從債務(wù)危機(jī)不斷爆發(fā)開始，蘇寧意識到，“互聯(lián)網(wǎng)思維”并不是直接自己跑去做個網(wǎng)站、App，而是要在大量線上線下布局后，找到邊際成本最低、邊際收益最高的發(fā)展道路。
在蘇寧的電商版圖中，物流也是繞不開的一環(huán)。在模式上，蘇寧物流選擇了做“重”，有別于菜鳥物流的“聯(lián)盟”模式。蘇寧物流的發(fā)展速度和規(guī)模就與投入的力度有極大的關(guān)聯(lián)，甚至可以說是“一榮俱榮一損俱損”。
實(shí)際上，蘇寧在這方面已經(jīng)做了巨大的投入。早在2012年，蘇寧就曾增發(fā)120億元融資，重點(diǎn)投向物流建設(shè)，同時蘇寧的物流業(yè)務(wù)成立獨(dú)立的物流公司。2016年，蘇寧物流的倉儲面積達(dá)到583萬平方米，同時又將天天快遞收入麾下，此時蘇寧物流在規(guī)模上是領(lǐng)先于京東物流的。但一方面受制于蘇寧電商基本面的影響，另一方面是母公司資金流的吃緊，蘇寧物流在第三方業(yè)務(wù)的縱深方面開始落后于其他平臺。
蘇寧物流的機(jī)會在垂直領(lǐng)域，一方面成為阿里電器品類的配送服務(wù)商，同時還在收購家樂福后，進(jìn)入即時配送領(lǐng)域，推出了家樂?！巴桥洹狈?wù)，將服務(wù)范圍擴(kuò)展到家樂福門店生活圈10公里。
這也成了這筆交易背后最有價值的點(diǎn)，蘇寧為家樂福提升了線上交易和訂單履約能力。在蘇寧易購發(fā)布的2020年上半年業(yè)績報(bào)告中，顯示1至6月，蘇寧易購實(shí)現(xiàn)商品銷售規(guī)模1940.98億元，其中線上銷售規(guī)模為1347.96億元，同比增長20.19%，線上銷售規(guī)模占比持續(xù)提升至69.45%。
如此看，蘇寧似乎有了高頻消費(fèi)的組件，但數(shù)字化整合的時間尤其漫長，這點(diǎn)看阿里整合大潤發(fā)和京東牽手沃爾瑪就知道了。家樂福這步算是踩中了節(jié)奏，但能否融入到主站網(wǎng)店、線下小店中去，成為體系的一部分，而不是獨(dú)立的端。更為關(guān)鍵的，是蘇寧需要有足夠的子彈去培育，以及更多的耐心。
在電商圈里跌跌撞撞之后，“服務(wù)商”更像是蘇寧的新角色，這一次的定位和選擇，倒有些主動出擊的意味。
去年7月，蘇寧易購成為抖音小店的供應(yīng)鏈服務(wù)商，并開放給抖音電商平臺所有主播，也同步輸出物流和售后服務(wù)。
也是在7月份，蘇寧宣布，在下一個十年，將由“零售商”升級為“零售服務(wù)商”，做“云網(wǎng)萬店”。這個依舊晦澀難懂的名字，意味著蘇寧不再賣貨，而是開放自己的供應(yīng)鏈、銷售、物流、技術(shù)、金融能力給商家。
去年11月，蘇寧易購成立了一個云網(wǎng)萬店的子公司，并且完成A輪融資，由深創(chuàng)投領(lǐng)投，融資金額60億元人民幣。這也意味著，蘇寧易購即便“賣身”，云網(wǎng)萬店依然還保持著獨(dú)立運(yùn)營。
具體來看，“云網(wǎng)萬店”業(yè)務(wù)是聚焦在下沉市場，幫廠家賣貨、幫加盟商和小門店開店，把原來過重的運(yùn)營模式變輕。
按照蘇寧易購最新股權(quán)結(jié)構(gòu)顯示，蘇寧創(chuàng)始人張近東持股20.96%、淘寶（中國）軟件有限公司持股19.99%、蘇寧電器持股16.8%、蘇寧控股集團(tuán)有限公司持股3.98%。按照2月24日收盤價7元/股測算，此次轉(zhuǎn)讓比例20%-25%，接盤方需支付對價130.34億-162.93億元。
從這一點(diǎn)來看，蘇寧易購的“斷臂”，或許真的只是想“砍掉”并不合適的那條路。
