管理者從初級(jí)階段到高級(jí)階段，在此之前并沒有看到過(guò)一個(gè)非常清晰界定的書籍介紹，但在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書里卻非常清晰地給出了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段，并從“領(lǐng)導(dǎo)技能”、“時(shí)間管理”和“工作理念”三個(gè)維度針對(duì)每個(gè)階段分別進(jìn)行詳細(xì)闡述。作為管理者能夠清晰地知道自己所處哪個(gè)階段，并在該階段需要具備什么領(lǐng)導(dǎo)技能，怎樣做好時(shí)間管理，應(yīng)該具備怎樣合理的工作理念。
圖1：大型公司中的主要管理者職業(yè)發(fā)展階段
當(dāng)前你的組織或團(tuán)隊(duì)面臨哪些管理上的挑戰(zhàn)？哪些又是你急需馬上解決的？將來(lái)還會(huì)出現(xiàn)哪些管理上的挑戰(zhàn)呢？
針對(duì)以上問(wèn)題，如果你不能非常清晰地回答出來(lái)，不論你是一個(gè)基層管理者、中層管理者或者是高層管理者，你都將會(huì)將你的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)或自己的職業(yè)生涯置于危險(xiǎn)之地。為了回答以上問(wèn)題，你必須先要研究清楚自己作為一個(gè)管理者處于管理層級(jí)的哪個(gè)階段，應(yīng)該具備什么領(lǐng)導(dǎo)技能、應(yīng)該怎樣做好時(shí)間管理、應(yīng)該具備怎樣合理的工作理念。
1.個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）
工作理念：通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作/遵行公司的價(jià)值觀
時(shí)間管理：遵守考勤—按時(shí)上下班/按時(shí)完成任務(wù)—通常是短期的時(shí)間安排
工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力/團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力/人際關(guān)系/合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則
2.一線經(jīng)理（管理他人）
工作理念：重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過(guò)他人完成任務(wù)
時(shí)間管理：部分時(shí)間用在管理工作上
領(lǐng)導(dǎo)技能：工作計(jì)劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵(lì)員工/教練輔導(dǎo)/績(jī)效評(píng)估
3.部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）
工作理念：管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要/重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益
時(shí)間管理：主要精力用在管理工作上
領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步
教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問(wèn)題，有效協(xié)作
4.事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）
工作理念：大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域
時(shí)間管理：用時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)
領(lǐng)導(dǎo)技能：管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭(zhēng)奪資源
制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
5.事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）
工作理念：從贏利的角度考慮問(wèn)題/從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問(wèn)題
時(shí)間管理：用更多的時(shí)間分析、思考和溝通
領(lǐng)導(dǎo)技能：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識(shí)到部門利益點(diǎn)、順從溝通/顧慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對(duì)支持性部門的欣賞和支持
6.集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）
工作理念：開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員
時(shí)間管理：用大量時(shí)間和事業(yè)部班子人員溝通
領(lǐng)導(dǎo)技能：評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略
冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)
7.首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）
工作理念：耐心細(xì)致地推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型/在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效執(zhí)行/保持與董事會(huì)密切溝通與協(xié)作/傾聽個(gè)利益攸關(guān)方的意見
時(shí)間管理：不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間
領(lǐng)導(dǎo)技能：善于平衡短期與長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司
個(gè)人貢獻(xiàn)者只需要管理自己，從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變是很多管理者比較難適應(yīng)的，一線經(jīng)理必須要完成從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型。
1、個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型
圖2：個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型對(duì)比
2、初任經(jīng)理需要轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面
1）界定和布置
包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。
2）提高下屬的勝任能力
通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
3）建立人際關(guān)系
建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系。
3、初任經(jīng)理轉(zhuǎn)型方法
方法一：準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。
方法二：監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難，困難是什么。
方法三：干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。
管理經(jīng)理人員主要是部門總監(jiān)，部門總監(jiān)應(yīng)該具體做什么，怎樣幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型呢？
1、部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象
1）授權(quán)問(wèn)題
由于部門總監(jiān)對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢，授權(quán)不僅僅是授權(quán)不足，也有可能是授權(quán)方式不當(dāng)，也可能缺乏授權(quán)后的問(wèn)責(zé)系統(tǒng)。
2）績(jī)效管理問(wèn)題
不能正確指出下屬問(wèn)題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo)。
3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題
僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持。
4）僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式
不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問(wèn)題。
5）選拔“自己人”
缺乏選拔人才的訓(xùn)練和實(shí)踐，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化發(fā)展。
2、部門總監(jiān)應(yīng)該做什么
1）選拔和培訓(xùn)有能力的一線經(jīng)理
部門總監(jiān)不僅僅是要選拔和培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔和培養(yǎng)未來(lái)所需要的人才。
2）讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)
評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理。
3）在部門內(nèi)部配置各種資源
通過(guò)資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高工作效益。
4）有效協(xié)調(diào)各部門工作
在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門間順暢地流通。
3、如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型
1）首先需要讓他們意識(shí)到管理員工和管理經(jīng)理人員之間的區(qū)別，必須有合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：
（1）工作效率提高的程度；
（2）工作質(zhì)量提高的幅度；
（3）教練輔導(dǎo)的頻率和效果；
（4）提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)；
（5）新任一線經(jīng)理的成功率；
（6）工作中的團(tuán)隊(duì)合作；
（7）在新領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)合作。
2）明確標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理。
3）部門總監(jiān)工作的一項(xiàng)重要職責(zé)，是向一線經(jīng)理傳達(dá)正確的信息。
4）培養(yǎng)部門總監(jiān)必須具有全局思維。
從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，也就是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理，這是一個(gè)很大的晉升，作為分管事業(yè)部副總經(jīng)理，他將以不同于以前的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，需要更加成熟的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。
1、成熟度的要求
1）成熟度：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造出新的職能結(jié)構(gòu)來(lái)更好地支持公司的要求他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式、同時(shí)忍受轉(zhuǎn)變帶來(lái)的困難。
2）成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考
2、戰(zhàn)略思維:胸懷全局
1）最優(yōu)秀的事業(yè)部副總經(jīng)理是具有戰(zhàn)略思維，并在具體管理時(shí)胸懷全局。
2）要保證領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在這個(gè)層級(jí)足夠開放并具有較高的靈活度。
3、職能戰(zhàn)略
1）長(zhǎng)期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長(zhǎng)期戰(zhàn)略相吻合的計(jì)劃。
2）覺察最新發(fā)展動(dòng)態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達(dá)到優(yōu)勢(shì)地位的新進(jìn)展。
3）全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識(shí)到他們必須把握整體而不是那個(gè)讓他們覺得愜意的細(xì)節(jié)。
4）將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負(fù)責(zé)將所有的零星意見整合成其實(shí)可行的戰(zhàn)略。
5）支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將它們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問(wèn)題和目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。
4、管理整個(gè)職能部門
1）經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽。
2）該層級(jí)是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實(shí)和想法就作出決策和政策發(fā)布。
3）在職能部門各個(gè)層級(jí)安排與員工的例行傾聽會(huì)議是絕對(duì)必要的，這是建立“納諫能力”和在危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法。
5、識(shí)別職能紊亂的信號(hào)-識(shí)別經(jīng)理出現(xiàn)問(wèn)題的三個(gè)方面
1）無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向
（1）缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思維。
（2）缺乏長(zhǎng)期考慮，更多關(guān)注短期。
（3）缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略。
（4）忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃。
2）不能重視和應(yīng)對(duì)不熟悉或興趣不大的工作
（1）把時(shí)間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對(duì)不熟悉的不愿意投入時(shí)間。
（2）在薪資、獎(jiǎng)金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對(duì)熟悉部門的偏愛。
（3）職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率。
3）作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟
（1）不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者。
（2）不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬。
（3）不能授權(quán)，必須掌控所有事情。
（4）傾聽能力和表達(dá)方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通。
（5）授權(quán)過(guò)多，缺乏有效的控制系統(tǒng)。
1、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有5方面：
1）缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于他們沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)，因而也沒有學(xué)會(huì)用一種全新的、令人激動(dòng)的方式來(lái)講述它。
2）沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：事業(yè)部總經(jīng)理不能理解和激勵(lì)事業(yè)部副經(jīng)理，和他們一起努力工作，當(dāng)他們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)互不信任。另一種情況是，他們是通過(guò)產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，而不是通過(guò)人員。
3）沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清贏利的來(lái)源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解。
4）時(shí)間管理問(wèn)題：他們難以在上級(jí)外部活動(dòng)和拜訪客戶等工作中找到平衡點(diǎn)，還受到先前工作崗位帶來(lái)的思維影響，總是希望做更多的事情。他們熱衷于事必躬新，打造高效的團(tuán)隊(duì)，并把具體工作授權(quán)給他們，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù)。
5）忽視“軟環(huán)境”：忽視了組織文化的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性。
2、自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省
圖3：自我提升方法
1、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有四方面：
1）像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：最常見的情況是，為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)。
2）維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)。
3）忽視新機(jī)會(huì)。
4）放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)
1、領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的5個(gè)方面：
1）善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2）設(shè)定公司發(fā)展的方向。
3）培育公司的軟實(shí)力。
4）執(zhí)行到位。
5）管理全球化背景下的公司。
2、工作理念的重大轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在三個(gè)方面
1）需要接受長(zhǎng)期計(jì)劃下，公司業(yè)績(jī)變化的緩慢速度，耐心細(xì)致地等待循序漸進(jìn)的公司轉(zhuǎn)型。
2）如何聽取董事會(huì)的意見。
3）善于向各種各樣的人提出問(wèn)題，并聽取他們的意見，通過(guò)與各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們的興趣，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情。
3、首席執(zhí)行官遭遇困境的信號(hào),包括4個(gè)方面：
1）忽略公司是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。
2）首席執(zhí)行官的大部分時(shí)間花在外部交往方面。
3）首席執(zhí)行官?zèng)]有在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入足夠時(shí)間。
4）董事會(huì)成員反復(fù)追問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題。
（待續(xù)中）
作者：簡(jiǎn)單俠
資料參考：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》
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