接續(xù)上篇：

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)完結(jié)篇

九、問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力

我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領(lǐng)導(dǎo)層級的問題。這個問題發(fā)生在六個層級中的每一層級，特別在以下三個層級最為普遍：

◆一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時間都在做員工的工作。

◆事業(yè)部總經(jīng)理，他們在做副總經(jīng)理應(yīng)該做的職能性管理工作。

◆集團(tuán)高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作。

1、盡早且及時進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的三個理由

原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。

原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加。

原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展。

2、診斷步驟

個體視角：

（1）通過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效。

（2）了解他對其他人的影響——過去和現(xiàn)在的直線下屬，以及其他部門的人。

（3）把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對應(yīng)。

（4）判定某人實(shí)際所處的領(lǐng)導(dǎo)層級是否與他應(yīng)該達(dá)到的層級相匹配。

（5）建立一個以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃。

團(tuán)隊(duì)視角：

（1）對被評估的團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個人評價。

（2）持續(xù)關(guān)注其個體評價，并檢測領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力及工作理念是否符合所處領(lǐng)導(dǎo)層級的要求。

（3）若它們不符合，那么具體的差距是什么？找出這些不符合情況的具體構(gòu)成（例如，這個層級上的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注技術(shù)工作而不是培訓(xùn)他人）。

（4）假如你在查看整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，則要分析每個層級的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。

十、明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)

目前在很多公司普遍存在職責(zé)斷裂和職責(zé)重疊的現(xiàn)象。

1、職責(zé)斷裂

1）缺乏上級對下級績效的反饋，造成問題反復(fù)發(fā)生。

2）由于缺乏資源，計(jì)劃無力執(zhí)行；該計(jì)劃由上級制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺得評估計(jì)劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責(zé)范圍。

2、職責(zé)重疊

1）事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)都對同一個一線經(jīng)理下指示。

2）事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。

因此，可以采用以下步驟以明確職責(zé)：

（1）使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來確定特定工作所處的領(lǐng)導(dǎo)層級。

（2）與其他經(jīng)理溝通，確定他們的領(lǐng)導(dǎo)層級以及該層級所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。

（3）讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)者都了解相鄰層級之間可能存在的職責(zé)斷裂和重疊，并采取行動糾正上述問題。

3、界定績效標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)一，涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)。

1）運(yùn)營績效（總收入、成本、利潤）。

2）客戶績效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并且使客戶滿意）。

3）領(lǐng)導(dǎo)績效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）。

4）管理績效（控制力、質(zhì)量、及時性）。

5）關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）。

6）社會責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）。

7）個人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）。

目標(biāo)二，包含長期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)。

正如你所看到的，我們把這些標(biāo)準(zhǔn)分為三類：卓越績效、優(yōu)良績效和較差績效。在本章的稍后部分我們將證明將它們作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具的重要性。

目標(biāo)三，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級的不同所制定的差異化標(biāo)準(zhǔn)。

最后讓我們回到梯隊(duì)模型的各個層級。標(biāo)準(zhǔn)必須貼近每個層級所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，這一點(diǎn)很重要。

4、通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

績效標(biāo)準(zhǔn)不是僅限于空談的理論概念。我們結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型所界定和運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)有助于組織更高速、更有效地培養(yǎng)各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者。

圖3：全面績效和非全面績效

圖4：卓越績效和不合適績效

圓圈內(nèi)的內(nèi)容是這項(xiàng)工作的承擔(dān)者所應(yīng)當(dāng)完成的職責(zé)，圓圈外的內(nèi)容則是他人的職責(zé)。為了進(jìn)一步說明這個概念，圓圈內(nèi)繪制了7條斜線，它們代表前面提到的七項(xiàng)績效內(nèi)容：運(yùn)營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任和個人專業(yè)能力。

圖5：對全面績效者進(jìn)行測試以評價其能力前景

5、實(shí)現(xiàn)全面績效的策略

策略一，從上司而不是下屬開始。

策略二，尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)。

策略三，以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段。

策略四，立即處理績效缺口。

6、留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系

員工往往更傾向于留在那些可以學(xué)習(xí)新知并獲得發(fā)展的地方。這里說明了一些原因：

1）培訓(xùn)針對每一個個體。它彰顯了組織對經(jīng)理本人以及他們發(fā)展?fàn)顩r的關(guān)懷，不論他們是一線經(jīng)理還是集團(tuán)高管。

2）學(xué)習(xí)和發(fā)展是有益的，而且讓人樂在其中。在今天的企業(yè)里，大多數(shù)人并不貪圖一成不變的生活，他們認(rèn)為舒適和安逸已不再是目標(biāo)。學(xué)習(xí)和發(fā)展吸引了大批雄心勃勃的優(yōu)秀管理者。

3）培訓(xùn)是終極方案。它一旦開始就不能回頭，而且它將帶來其他收益。

相反，缺乏合理有效的培養(yǎng)計(jì)劃將會帶來人才流失問題。

十一、繼任計(jì)劃

繼任計(jì)劃是指在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領(lǐng)導(dǎo)層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。

1、將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能

圖6：三類潛能

2、設(shè)置清晰的潛能評價標(biāo)準(zhǔn)

3、如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)

第一步，調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求。

第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)。

第三步，在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)。

第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。

圖7：潛能-績效矩陣圖

但是從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的角度來看其價值并不明顯。它的績效和潛能的表達(dá)方式太籠統(tǒng)，無助于得到具體的發(fā)展舉措。用我們的潛能和績效分類來重新詮釋同樣的矩陣，看一看將發(fā)生什么。

圖8：領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)矩陣界定

第五步，經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展。

十二、識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的缺陷

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中存在一定缺陷是經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，造成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的缺陷有以下幾個原因。

1、選錯人才

1）相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別。

2）在一個層級上做出成績不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高層級職務(wù)的主要原因

2、讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久

3、不善于傾聽反饋意見

4、不善于定義工作

結(jié)束語：

以上是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的整體概貌，本書中后續(xù)章節(jié)還針對職能部門主管發(fā)展路徑、教練輔導(dǎo)做了描述，總體上領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是惠及全員的，更是要求廣大員工改變行為方式，尤其是組織最高領(lǐng)導(dǎo)層級的成員。如果你所在的企業(yè)或集團(tuán)存在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)問題，那還等什么呢？

作者：簡單俠

資料參考：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》