文 / 華彩咨詢 白萬綱
2020年，瑞幸咖啡造假事件轟動海內(nèi)外，迄今余波未平。其中固然有著名國際做空機構(gòu)渾水公司為己謀利的因素，但正所謂“蒼蠅不叮無縫的蛋”，如果瑞幸自己不進行財務(wù)造假，又怎會被人精心謀劃并一舉擊中要害？更不要說前些年樂視網(wǎng)爆出的驚天巨雷，連各路投資樂視的“大佬”都成了被收割的“韭菜”。這些年，國內(nèi)外企業(yè)的財務(wù)造假與舞弊丑聞層出不窮，再三警示我們，這些財務(wù)隱患同樣也有可能嚴(yán)重地影響著其他企業(yè)的健康發(fā)展。
同時，企業(yè)財務(wù)管理正面臨全新的發(fā)展趨勢，財務(wù)管理正從業(yè)務(wù)型財務(wù)向經(jīng)營型財務(wù)轉(zhuǎn)變。財務(wù)職能的變化對集團的財務(wù)管理和財務(wù)人員素質(zhì)提出了全新的、更高的要求。在此背景下，加強對集團財務(wù)管控先進理念、模式的學(xué)習(xí)研究，并結(jié)合本公司實際，通過本公司財務(wù)部門及外部專業(yè)機構(gòu)以交互式咨詢的方式，在雙方的共同努力下建立科學(xué)、規(guī)范、有效、實操的集團財務(wù)管控體系已迫在眉睫。
財務(wù)管控必須強調(diào)，它是整個集團管控的一個子體系，是整個集團管控在落地的時候，在實施的過程中財務(wù)這條線上的一個分支。財務(wù)管控，作為集團管控里面一個很重要的子體系，是必須要照顧到。當(dāng)一個集團公司架構(gòu)起龐大的層層疊加的結(jié)構(gòu)——母公司、子集團、孫公司，多層次擺開陣勢后，立即會面對投資如何管理、資產(chǎn)如何管理、資金如何管理，包括統(tǒng)籌全局的全面預(yù)算怎么進行等一系列復(fù)雜的問題。
因為這些問題的涉及面多，所牽連出來的連帶問題多，所以很多企業(yè)都感覺到，財務(wù)管控已成為一個很頭痛的問題，有必要深入探求財務(wù)管控問題的產(chǎn)生根源。
本期連載將圍繞集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀、存在的主要問題、這些問題出現(xiàn)的根源，以及財務(wù)管理發(fā)展的新趨勢，進行闡述。
一、集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀
(一) 集團財務(wù)管控常見誤區(qū)
1、奉行拿來主義，畫虎不成反類犬；
2、缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法；
3、一味追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過度使用；
4、上市公司淪為大股東的“提款機”，任由擺布；
5、工具至上論，一味迷信管控信息軟件的作用；
6、職能認(rèn)識停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度；
7、母子公司利益沖突缺乏有效化解防范手段：常見的現(xiàn)象。
(二) 導(dǎo)致集團財務(wù)管控失效的主要原因包括：過度分權(quán)、組織機構(gòu)不完善、管控制度不健全、業(yè)績考評激勵制度缺失、財務(wù)管控手段失效等。
二、集團財務(wù)管理發(fā)展的新趨勢
(一) 財務(wù)和會計，最大的區(qū)別就在于，財務(wù)不僅要支持對過去數(shù)據(jù)的記錄，支持會計，更要管理未來現(xiàn)金流的產(chǎn)生，尤其是管理資金的運動、管理資產(chǎn)的運動的變化。
(二) 財務(wù)管理職能的縱向變化
財務(wù)部門的角色正由傳統(tǒng)的記賬員逐步向經(jīng)營者事業(yè)合作伙伴轉(zhuǎn)變，對管理和決策的支持功能越來越重要，對企業(yè)的責(zé)任也越來越高。隨著財務(wù)部門角色的變化，企業(yè)的內(nèi)外部客戶也對財務(wù)部門提出了新的要求，財務(wù)部門必須樹立服務(wù)意識，向客戶提供良好的財務(wù)方面的產(chǎn)品和服務(wù)。
(三) 財務(wù)管理職能的橫向變化
在財務(wù)部門職能縱向延展的同時，財務(wù)部門的職能也在沿著價值鏈橫向拓展。財務(wù)管理的內(nèi)容較以前的會計的需求有了很大的不同，增加了很多管理的功能，尤其是分析的職能。財務(wù)分析是財務(wù)部門的日常工作中一項相當(dāng)重要和體現(xiàn)其價值的職能。
(四) 新趨勢下，財務(wù)部門的應(yīng)對之道
這種新趨勢就要求財務(wù)部門的工作必須把管理決策工作和交易性處理工作分開，交易性工作逐步通過共享服務(wù)中心來提高效率，而管理和分析工作由財務(wù)人員集中精力來進行。
1、集團總部設(shè)立共享職能中心；
2、集團總部設(shè)立企業(yè)專業(yè)服務(wù)中心；
3、下屬企業(yè)交易性業(yè)務(wù)處理；
4、下屬企業(yè)管理決策支持服務(wù)。
財務(wù)部門工作中心調(diào)整的目的是降低財務(wù)管理的整體成本，同時增加決策支持所帶來的價值。
結(jié)合華彩咨詢?yōu)閿?shù)百家央企、國企及領(lǐng)袖民企提供集團戰(zhàn)略、集團管控、風(fēng)險內(nèi)控和財務(wù)管控咨詢服務(wù)經(jīng)驗，以及多年來致力于對國內(nèi)外集團型企業(yè)財務(wù)管控的分析研究發(fā)現(xiàn)，目前我國大多數(shù)集團型企業(yè)已經(jīng)基本認(rèn)識到了財務(wù)管控的重要性，樹立了財務(wù)管控意識，并通過財務(wù)制度設(shè)計、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派、資金集中管理、預(yù)算管理等手段初步建立了集團財務(wù)管控體系。但在集團財務(wù)管控的實際運作過程中仍存在下圖所示的諸多問題。
目前，國內(nèi)集團財務(wù)管控的常見誤區(qū)主要表現(xiàn)為：
一、奉行拿來主義，畫虎不成反類犬。
一味照搬照抄西方先進的管控模式，罔顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。
當(dāng)西方的一些很先進的財務(wù)管理制度，財務(wù)管理的工具方法，被拿過來了以后，就存在一個問題：我們是否能對這些東西，進行有效地消解，有效地消化應(yīng)用，真正地把它植入到我們的公司里面去？
舉一個很簡單的例子，眾所周知，資金集中管理是一個非常有效的方法，如果我們能夠有效地從子公司里面，按時按點的把資金集中到母公司里面來；由母公司在整個集團里面，統(tǒng)籌應(yīng)用的話，那么這個效果會非常好。但是很多公司里面，當(dāng)進行資金集中管理的時候，就發(fā)現(xiàn)：
一方面，對子公司賬號控制是個非常大的難處，即使把賬號控制住了，每日在銀行下班時能夠把資金有效地集中到母公司里面來，看起來效果非常好；但問題是，集中上來了以后，這個資金到底怎么使用更好——這個問題沒解決，結(jié)果這些資金成了閑散資金，堆在了母公司的賬上，根本沒能把這個資金的集中使用效果最大化。
另一方面，子公司從收入上面被母公司集中管理了，子公司會想在支出上要求母公司及時地給我供應(yīng)；所以收支兩條線，子公司就會不斷地報給母公司，按月甚至是按周支出計劃表，要求母公司給予支持。這時候母公司就會發(fā)現(xiàn)，子公司報上來的支出計劃，母公司控制不了，把握不了——因為母公司與子公司之間，信息不對稱能力不對稱，所以判斷不了，哪些支出計劃是真實的，哪些支出計劃是假的。
最終導(dǎo)致，母公司只能是兩種處理方式：一個是盡可能往里面攏，見面砍三刀，不管報上來多少，我們要求壓縮50%或壓縮更多，結(jié)果不會打埋伏的子公司，就吃了大虧。另外一種方法就是，凡是報上來的，大約覺得合理的就手一松，就批下去。這樣一來事實上，母公司集中進行資金統(tǒng)籌，把好鋼用到刀刃上的效應(yīng)就徹底破壞無疑。
又比如說，很多公司學(xué)習(xí)西方的滾動預(yù)算，每三個月一滾動，每六個月一滾動。滾動的過程中，如果當(dāng)初的預(yù)算做的不夠切實，分解到每月分解得不夠有效，這個數(shù)字不夠合理的話，這樣的滾動預(yù)算毫無價值；再者，如果滾動預(yù)算過程中，不能夠有效地調(diào)控逐月滾動預(yù)算的松與緊，不能有效地與績效掛鉤的話，滾動預(yù)算也失去它的意義。
這種覺得西方做得比較好的方法，拿到我們這里來以后，不能用了。其實是我們已經(jīng)中了西方的圈套，畫虎不成反類犬。
二、缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法。
財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)管理功能的缺失。比如財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點和控制點有哪些？對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。
財務(wù)管控從根本上來說，首先要有財務(wù)戰(zhàn)略，就是融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略，如果沒有融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略，財務(wù)管控?zé)o從談起。有了融資戰(zhàn)略、有了投資戰(zhàn)略以后，那么整個財務(wù)體系，到底怎么來管理，到底在資產(chǎn)上面、資金上面怎么管理？到底對整個企業(yè)的財務(wù)組織財務(wù)制度怎么搭建？如何使得財務(wù)系統(tǒng)的績效最大化？這都是財務(wù)管控的一個方向。
如果沒有一套系統(tǒng)的方式，沒能有效地把融資走在整個財務(wù)戰(zhàn)略的前面，沒能有效地把投資作為融資的一個重要的支撐和放大因素建設(shè)起來，僅僅有對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流的管理，僅僅有非常有效的會計系統(tǒng)，能夠及時進行核數(shù)，能夠把數(shù)據(jù)趨勢統(tǒng)計出來，其實也于事無補，尤其對現(xiàn)代企業(yè)的運作并沒有巨大幫助。
三、一味追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過度使用。
還有很多企業(yè)，過度使用財務(wù)杠桿，追求規(guī)模效應(yīng)，追求超常規(guī)成長，從而大批量地，廣泛地使用各種各樣的產(chǎn)生現(xiàn)金流的手法，甚至用“燒錢”的方式快速發(fā)展，只要能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流，在銷售上面、在利潤上面，都可以虧的手法，來支撐一個板塊，就是我們通常說的短融長投，或短融中投。不管短融長投也好，短融中投也好，最終這個系統(tǒng)，并不可能按照最如意的算盤來運作。而一旦短融中投或長投破滅，它的失敗只是時間問題。
追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。很多公司在這方面犯過的錯就是過度地使用財務(wù)杠桿導(dǎo)致的一些惡果。
比如德隆，德隆的高管層，起初過度地使用財務(wù)杠桿，當(dāng)他們想收閘的時候，卻已經(jīng)收不住了。集團在這個時候，對資金的渴求非常大。如果高管層能夠痛下決心，突然把整個現(xiàn)金流游戲斬斷的話，反而企業(yè)可能倒得更快。到最后整個公司被財務(wù)杠桿綁架了，被高管層對資金流的渴求給綁架了，只能被動地一步步把這個明知可能會破滅的游戲做下去。
四、上市公司淪為大股東的“提款機”，任由擺布。
優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺，政策風(fēng)險和問題隱患如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。
五、工具至上論，一味迷信管控信息軟件的作用。
SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時尚，實際運用效果卻不如人意。信息化方面如果沒有做好統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，財務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享、數(shù)據(jù)集成的難度頗大。此外如果再加上管控模式未有定論，往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團化財務(wù)管控反而推進緩慢，成效甚微。
六、職能認(rèn)識停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度。
傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動被弱化。其實，各級經(jīng)營主體會計職能應(yīng)有所側(cè)重，集團公司財務(wù)部應(yīng)以管理會計為主，重點放在財務(wù)的戰(zhàn)略和管控；集團公司所屬獨立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。
七、母子公司利益沖突缺乏有效化解防范手段。
子公司抱怨集團結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋伏屢禁不絕，是集團型企業(yè)常見的現(xiàn)象。
導(dǎo)致集團財務(wù)管控失效的主要原因包括過度分權(quán)、組織機構(gòu)不完善、管控制度不健全、業(yè)績考評激勵制度缺失、財務(wù)管控手段失效等。
一、過度分權(quán)。
過度分權(quán)是當(dāng)前集團財務(wù)管控失效的主要因素之一。具體表現(xiàn)為：子公司享有過多的財權(quán)，如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，使母公司的財權(quán)如同虛設(shè)；各級機構(gòu)設(shè)置過多，增加了管理層次，財權(quán)被分割，整個集團的財務(wù)管控效果無從發(fā)揮。
二、組織機構(gòu)不完善。
組織機構(gòu)不完善導(dǎo)致上層財務(wù)管控機制失效。具體表現(xiàn)為：國有出資人缺位，導(dǎo)致了內(nèi)部人管控問題嚴(yán)重，股東大會流于形式，董事會的構(gòu)成不合理且功能缺損，監(jiān)事會地位沒有落實以致監(jiān)事會職能難發(fā)揮等。
三、管控制度不健全。
財務(wù)管控制度本身不完善，很多經(jīng)濟活動無制度可循；或雖有財務(wù)管控制度，但與當(dāng)前集團的財務(wù)管理現(xiàn)狀并不匹配，制度缺乏可操作性，功能喪失；或雖有管理規(guī)定，但不能嚴(yán)格執(zhí)行；或財務(wù)管理制度缺乏動態(tài)性，財務(wù)管控沒能真正做到事前預(yù)測、事中管控、事后分析。
四、業(yè)績考評、激勵制度缺失。
業(yè)績考評、激勵制度缺乏，或未有效執(zhí)行，給財務(wù)管控帶來的問題：管控機制沒有與激勵制度相結(jié)合，未能達(dá)到修正公司管理層行為的目的；同樣，激勵機制沒有建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。
五、財務(wù)管控手段失效。
集團未建立信息交換平臺，僅停留在事后算賬的數(shù)據(jù)處理階段。財務(wù)管控缺乏準(zhǔn)確、及時的企業(yè)數(shù)據(jù)和狀況分析，實時性不強，權(quán)威性不高。突出表現(xiàn)為：
(一) 費用支出失控，隱性侵吞公司資產(chǎn)：子公司管理層大量的隱性在職消費，導(dǎo)致企業(yè)利潤減少甚至出現(xiàn)虧損；財產(chǎn)物資管理薄弱，加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)流失。
(二) 會計造假嚴(yán)重，影響企業(yè)發(fā)展：子公司管理層為了短期業(yè)績、維護小團體利益或牟取私利等原因，人為調(diào)整利潤；財務(wù)人員受制于子公司行政領(lǐng)導(dǎo)，使財務(wù)監(jiān)督和管控形同虛設(shè)；會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督中無法保持原則性、獨立性，對財務(wù)收支審查監(jiān)督失效，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對集團公司的財務(wù)管控。
這種誤導(dǎo)信息嚴(yán)重影響了集團公司整體經(jīng)營決策，對集團公司持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大留下后患。
在多年來為諸多集團型公司服務(wù)的過程中，我們也看到很多公司對財務(wù)的認(rèn)識，還處在比較低的層面。根本上來說，對財務(wù)的認(rèn)識基本有幾個階段。
一、強調(diào)會計功能。
會計最大的功能就是核數(shù)，就是對以往的數(shù)據(jù)進行記錄，對各種票據(jù)，對各種生產(chǎn)的過程，進行記錄。從記錄中可以有效地，進行挖掘進行分析，從而揭示利潤的產(chǎn)生、成本的變化、費用的變化；進而指出一條企業(yè)績效發(fā)展之路，或者企業(yè)改善之路。
這就是會計的最大的功能，是核數(shù)，是記錄，從記錄中給運營提供一條優(yōu)化整合提升之道。如果一個企業(yè)有會計功能固然非常必要，但是作為一家現(xiàn)代企業(yè)，經(jīng)營過程中不光是靠從過去的數(shù)據(jù)里面，進行匯總分析來指導(dǎo)明天。除非企業(yè)經(jīng)營非常穩(wěn)定，今年和去年一個樣，明年和今年一個樣，包括產(chǎn)品的品種型號、客戶市場情況都非常平穩(wěn)的情況下，會計也許是足夠使用的。
會計功能也許能夠覆蓋所有的需求，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會發(fā)現(xiàn)：會計功能并不足夠覆蓋公司的發(fā)展，因為客戶在變化，市場在變化產(chǎn)品在變化，企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流狀況在變化，也因此就出現(xiàn)了財務(wù)管理功能。
二、強調(diào)財務(wù)功能。
財務(wù)和會計最大的區(qū)別就在于，財務(wù)不僅要支持對過去數(shù)據(jù)的記錄，支持會計，更要管理未來現(xiàn)金流的產(chǎn)生，尤其是管理資金的運動、管理資產(chǎn)的運動和變化——資金如何變成資產(chǎn)，資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)了幾圈以后，迅速地變成資金；資金與資產(chǎn)之間的周轉(zhuǎn)，是怎么變化的；資金如何從薄變厚，資金流如何從弱到強，這個過程是財務(wù)的主要視角。
財務(wù)就透過從資金的獲取，到資金購置原材料購置、裝備，到進行廣告投入、進行員工的招募，到產(chǎn)品生產(chǎn)出來，透過銷售行為市場行為，把它賣到用戶那里去回款，回款以后產(chǎn)生利潤，利潤再投入再生產(chǎn)，還包括建立一些融資功能等——這整個資金的運動過程，資產(chǎn)的運動過程，是財務(wù)所管轄的。
所以可以很清楚地看到，會計是面向歷史，面向過去的，而財務(wù)是面向未來、面向運動的，當(dāng)一個企業(yè)的經(jīng)營狀況是變化的，當(dāng)一個企業(yè)的經(jīng)營狀況中蘊含著整個經(jīng)營的波動、不確定性的時候，財務(wù)的功能就變得非常的重要。因為它的分析可以揭示未來，而且它就在管理未來。
事實上，如果認(rèn)真地來追究的話，一個企業(yè)的賺錢，不是經(jīng)由市場的恩賜，更不是客戶的恩賜，是一個企業(yè)算計出來的：它要準(zhǔn)備獲取多少利潤，根據(jù)它準(zhǔn)備獲取多少利潤，它來測算應(yīng)該做怎樣的市場投入，怎樣的裝備投入，怎樣的人員投入，和怎樣的資金來保證以上的投入。而這個資金如何去獲取，是這樣算計出來的。
這個算計保證了企業(yè)對利潤的可控性。任何一個強大的企業(yè)，看它是否強大，就是看它對利潤是不是有可控性，它是不是想賺多少利潤，就能夠賺取到多少利潤。至少在很大程度上，它有各種能力、各種素質(zhì)來保證對利潤的賺取。
當(dāng)然，一個企業(yè)并不可能總是心想事成，它想賺取多少利潤，就能賺取多少利潤。但是當(dāng)一個企業(yè)，在賺取利潤的過程中，通過不斷地算計配置資源，去爭取它想要達(dá)到的有效的目的過程中，一方面它會靈活地變換各種資源的配置；另一方面它會根據(jù)它所達(dá)到的效果的好與壞反饋回來，對它的資源配置進行調(diào)整；同時，它還會在這樣的一個反饋配置的過程中，產(chǎn)生更新的認(rèn)識，產(chǎn)生更多的工具，產(chǎn)生更多的方法，包括提升組織和員工的能力，最終使得它能夠更有效地接近目標(biāo)。
換言之財務(wù)固然是通過算計，通過資源配置。去賺取它該賺取的，以及它想賺取的目標(biāo)及利潤，但根本上財務(wù)就在練就一種過程能力，練就該過程能力相關(guān)的素質(zhì)，練就與過程能力相關(guān)的一套工具和認(rèn)識。這就是財務(wù)。
三、重新認(rèn)識財務(wù)與會計的關(guān)系
因此，財務(wù)和會計之間的關(guān)系，就很容易看得出來：會計在于揭示未來，通過核數(shù)，通過記錄，通過對過去的利潤產(chǎn)生的路徑建立一個路線圖，建立一個檔案，使得我們明白過去的利潤是怎么產(chǎn)生的。但是它幾乎不能告訴你未來的利潤將怎樣產(chǎn)生，除非過去與未來之間，高度相似且市場不變化。
當(dāng)你承認(rèn)未來會變化，市場會變化，當(dāng)你承認(rèn)未來會出現(xiàn)一些新的格局，包括競爭會變化，那么就必須引入財務(wù)功能。很遺憾的是，目前盡管很多企業(yè)，已經(jīng)規(guī)模做得較大了，但是如果去認(rèn)真地審視，它內(nèi)部并沒有真正意義上的財務(wù)功能。當(dāng)然財務(wù)功能在整個財務(wù)管理中，還處在一個較一般的地位，更高一級的是高級財務(wù)管理。
一、財務(wù)部門角色的變化
正如下圖所示，從國際發(fā)展趨勢來看，財務(wù)部門的職能正從記賬和監(jiān)控逐漸向事業(yè)伙伴轉(zhuǎn)變，對管理和決策的支持功能越來越重要，對企業(yè)的責(zé)任也越來越高。
(一) 記賬員
在記賬員階段，財務(wù)部門的角色是傳統(tǒng)的“自治”財務(wù)運作，在交易處理、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)決策支持方面為企業(yè)提供有限的增值。
1、交易處理：以最低成本處理財會交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財務(wù)報表；
2、風(fēng)險控制：以審計/控制導(dǎo)向，財務(wù)作為一個單獨孤立的功能，風(fēng)險控制集中于交易處理；
3、業(yè)務(wù)決策支持：標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表與成本中心報告。
(二) 溝通者
在溝通者階段，財務(wù)部門的角色是企業(yè)的經(jīng)營團隊成員，在交易處理、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)決策支持方面有有限的業(yè)務(wù)處理能力，并將會計與財務(wù)分析功能分開。
1、交易處理：注重成本意識、對比分析、流程優(yōu)化、系統(tǒng)增強，向公司內(nèi)外利益主體解釋說明財務(wù)信息及滿足相關(guān)財務(wù)信息需求；
2、風(fēng)險控制：以控制和報告導(dǎo)向，更多的業(yè)務(wù)參與，通過財務(wù)分析功能創(chuàng)造價值；
3、業(yè)務(wù)決策支持：更有效的損益與成本中心報告，基礎(chǔ)分析技能，全功能的/靈活的財務(wù)報告。
(三) 守護者
在守護者階段，財務(wù)部門的角色是經(jīng)營者可信任之顧問，在交易處理、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)決策支持方面注重財務(wù)分析與業(yè)務(wù)單元的結(jié)合。
1、交易處理：以低成本、集中的交易處理、高度整合的系統(tǒng)和流程確保公司治理及財務(wù)制度與流程的高效運作；
2、風(fēng)險控制：集中于創(chuàng)造價值，設(shè)立分析決策標(biāo)準(zhǔn)/基調(diào)，設(shè)立績效管理標(biāo)準(zhǔn)；
3、業(yè)務(wù)決策支持：以先進的分析技能去支持決策和實施，建立決策支持系統(tǒng)。
(四) 事業(yè)伙伴
在事業(yè)伙伴階段，財務(wù)部門的角色是經(jīng)營者的商業(yè)合伙人，在交易處理、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)決策方面具備世界一流水平，為企業(yè)經(jīng)營提供整合的業(yè)務(wù)支持。
1、交易處理：低成本、先進的共享的服務(wù)模型，針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理活動，以內(nèi)部咨詢顧問的方式提供專業(yè)建議；
2、風(fēng)險控制：具備廣泛的業(yè)務(wù)技能，被認(rèn)為是商業(yè)機會的驅(qū)動因素；
3、業(yè)務(wù)決策支持：被認(rèn)為是商業(yè)合伙人，決策過程中的財務(wù)參與，利用系統(tǒng)來收集情報/ 推進正確的商業(yè)行為，成為企業(yè)管理信息的提供者。
二、內(nèi)外部客戶對財務(wù)的新要求
在新形勢下，企業(yè)的內(nèi)外部客戶均對財務(wù)提出了新的要求，這就要求企業(yè)的財務(wù)部門不應(yīng)在局限于本部門職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)處理，而是以一種開放的姿態(tài)，樹立服務(wù)意識，把自己定義為企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門，在企業(yè)內(nèi)部和外部定義好自己的客戶，并向客戶提供良好的財務(wù)方面的產(chǎn)品和服務(wù)。
財務(wù)部門向其內(nèi)外部客戶（管理層、客戶、運營單位等）提供其所需產(chǎn)品和服務(wù)：
(一) 外部客戶之政府和監(jiān)管者：政府和監(jiān)管者在企業(yè)經(jīng)營者起到了重要的保駕護航作用。財務(wù)部門必須為其提供包括內(nèi)部審計、財務(wù)報告、證監(jiān)會報告、稅務(wù)管理、養(yǎng)老金在內(nèi)的財務(wù)信息服務(wù)。
(二) 外部客戶之客戶與供應(yīng)商：要求財務(wù)部門及時、準(zhǔn)確做好往來賬務(wù)的處理、固定資產(chǎn)管理、信用管理和收款。財務(wù)部門必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的財務(wù)制度，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商充分交流溝通，傳達(dá)公司的管理制度，簡化財務(wù)操作，解答財務(wù)操作的各種問題；與之建立信任關(guān)系，引導(dǎo)規(guī)范其財務(wù)行為。
(三) 外部客戶之資本市場：當(dāng)前，資本運作在企業(yè)經(jīng)營中的作用日益凸顯，財務(wù)部門在日常工作中必須要與銀行、券商、投資者等資本市場客戶建立良好的合作關(guān)系，為其提供規(guī)范、合規(guī)、準(zhǔn)確、合乎要求的產(chǎn)品和服務(wù)。通常而言，資本市場要求財務(wù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)包括銀行貸款融資報告、招股說明書、財務(wù)報告、投資者關(guān)系報告、證券分析師簡報等。
(四) 內(nèi)部客戶之總裁辦公室：隨著財務(wù)部門角色的變化，財務(wù)已成為企業(yè)經(jīng)營者的事業(yè)合作伙伴，為其提供足以支持其決策的各項財務(wù)信息報告。在企業(yè)進行戰(zhàn)略價值評估、戰(zhàn)略規(guī)劃、并購等決策時，財務(wù)部門必須能為其提供包括財務(wù)情報、財務(wù)分析報告等在內(nèi)的財務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)。
(五) 內(nèi)部客戶之業(yè)務(wù)經(jīng)營：與財務(wù)部門關(guān)系最密切的內(nèi)部客戶當(dāng)屬企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和職能部門，財務(wù)是企業(yè)業(yè)務(wù)正常經(jīng)營的重要保證，必須為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營提供包括：計劃、分析、管理會計、成本會計、預(yù)算、績效考核、風(fēng)險管理、價格分析、運營資本分析、財務(wù)信息管理等財務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)。
在財務(wù)部門職能縱向延展的同時，財務(wù)部門的職能也在沿著價值鏈橫向拓展。財務(wù)管理的內(nèi)容較以前的會計的需求有了很大的不同，增加了很多管理的功能，尤其是分析的職能。
一、什么是財務(wù)分析職能
從傳統(tǒng)的財務(wù)部門職能來看，主要還是局限于會計核算、資金管理、預(yù)算、成本費用、稅務(wù)等專業(yè)業(yè)務(wù)操作，對數(shù)據(jù)背后成因、形成差異的原因及其對企業(yè)的影響和應(yīng)采取的應(yīng)對措施等分析職能重視不足。
按照管理會計對財務(wù)職能的要求，財務(wù)分析是財務(wù)部門的日常工作中一項相當(dāng)重要和體現(xiàn)其價值的職能，并且由于財務(wù)部門是企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，也具備對數(shù)據(jù)進行深度比較、挖掘、分析的先天條件。
二、財務(wù)分析如何作用于企業(yè)價值鏈
從橫向來看，財務(wù)管理會計的分析職能正在日益加強，并作用于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。
1、在新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)：財務(wù)部門應(yīng)為其提供包括投資回報分析、預(yù)測投資收益、產(chǎn)品成本股價、制定項目的財務(wù)計劃在內(nèi)的分析服務(wù)；
2、在采購環(huán)節(jié)：財務(wù)部門應(yīng)為其提供包括采購統(tǒng)計、從財務(wù)角度對供應(yīng)商的分析等在內(nèi)的分析服務(wù)；
3、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)：財務(wù)部門應(yīng)為其提供包括生產(chǎn)成本分析、產(chǎn)品成本分析、工序成本分析等在內(nèi)的分析服務(wù)；
4、在倉儲環(huán)節(jié)：財務(wù)部門應(yīng)為其提供包括庫存分析、ABC庫存管理、最佳庫存決策等在內(nèi)的分析服務(wù)；
5、在分銷環(huán)節(jié)：財務(wù)部門應(yīng)為其提供包括渠道分析、客戶分析、利潤敏感性分析等在內(nèi)的分析服務(wù)；
6、在最終客戶環(huán)節(jié)：財務(wù)部門應(yīng)為其提供包括細(xì)分市場分析、市場占用率分析、客戶服務(wù)分析等在內(nèi)的分析服務(wù)。
這邊需要著重強調(diào)的一點是財務(wù)部門開展財務(wù)分析工作時，切忌為了分析而分析，僅是從完成自身工作的角度對數(shù)據(jù)進行簡單的對比比較，而忽略了對形成差異背后真正原因的挖掘。
財務(wù)部門要做好財務(wù)分析工作，就必須從分析報告使用者的角度出發(fā)，主動與業(yè)務(wù)部門進行溝通，本著刨根問底的態(tài)度，對數(shù)據(jù)進行切實有效的深入分析，找出形成差異的真正動因，并據(jù)此提出行之有效的措施和建議，滿足公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的決策使用需求。
三、案例：臺塑集團的單元成本分析法
在這方面臺灣臺塑集團的單元成本分析法特別值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
臺塑集團數(shù)十年雄踞臺灣產(chǎn)業(yè)龍頭地位，自1954年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)半個多世紀(jì)的風(fēng)雨，一直堅持“勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻(xiàn)社會”的經(jīng)營理念，謀求合理的經(jīng)營利潤，塑造了臺灣首屈一指的企業(yè)集團。
作為臺塑的創(chuàng)始人，王永慶的傳奇經(jīng)歷早已蜚聲海內(nèi)外，其管理之道也備受學(xué)界推崇。王永慶常說“責(zé)任感是企業(yè)家精神的核心”，規(guī)劃實施單位責(zé)任制，以此激發(fā)企業(yè)成員的切身感，才能促使企業(yè)生生不息、綿綿不絕，進而能夠貫徹永續(xù)經(jīng)營的長遠(yuǎn)目標(biāo)。單位責(zé)任制是一種制度設(shè)計，給予單位主管以充分的自主權(quán)，激發(fā)管理人員的責(zé)任感，來擔(dān)當(dāng)單位經(jīng)營績效的重責(zé)。
落實責(zé)任制固然是管理人員的天職，但從哪里起步？臺塑提出的“單元成本分析法”值得認(rèn)真學(xué)習(xí)。
一般企業(yè)在進行成本分析時，通常使用“單位成本”，包括固定資產(chǎn)（廠房租金、機器折舊等）和變動成本（人工、原材料等），而王永慶卻認(rèn)為這既不深入又不徹底，必須找到影響成本最原始的因素，必須做到單元成本分析。
“單元成本”在財務(wù)費用中的分析路徑細(xì)分為原料財息、制造成本、成品財息、業(yè)務(wù)財息費用等。構(gòu)成一項產(chǎn)品的單元成本可能有好幾千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，唯有徹底將有關(guān)問題無分巨細(xì)、一一列舉，檢討改進才能建立確切的成本。
在形成成本的要因細(xì)分中，臺塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原料、人工、制造、銷售、財務(wù)成本等五大類，再將每一類成本的來源分成細(xì)目畫成“魚骨圖”，逐項檢查。以單位成本為“面”的分析，單元成本為“點”的深入，發(fā)覺異常并尋求改善。
臺塑企業(yè)的單元成本分析法就是從產(chǎn)業(yè)成本的最原始因素出發(fā)，沿著流程逐項進行分析，不斷檢討、改善與改進。
財務(wù)管理職責(zé)的縱向、橫向變化，使得財務(wù)部門工作的重心已不僅僅是會計核算、預(yù)算、資金管理等財務(wù)專業(yè)模塊，而是要成為企業(yè)經(jīng)營的合作伙伴，為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)財務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)。
這種新趨勢就要求財務(wù)部門的工作必須把管理決策工作和交易性處理工作分開，交易性工作逐步通過共享服務(wù)中心來提高效率，而管理和分析工作由財務(wù)人員集中精力來進行。具體而言，新趨勢下，集團財務(wù)部門的應(yīng)對之道可以進行一系列財務(wù)職能設(shè)計。
一、集團總部設(shè)立共享職能中心
集團總部通過設(shè)立共享職能中心，將集團專業(yè)性強的和事務(wù)性的工作放在共享職能中心進行。
共享職能中心提供的共享服務(wù)主要包括往來賬、總賬、固定資產(chǎn)、差旅、工資、客戶計費、信用控制、收費、內(nèi)部銀行等賬務(wù)處理和工作。集團共享職能中心的目標(biāo)是低成本和高效率。避免事務(wù)性工作占據(jù)集團財務(wù)部門過多的精力。
二、集團總部設(shè)立企業(yè)專業(yè)服務(wù)中心
集團總部設(shè)立企業(yè)專業(yè)服務(wù)中心，為集團提供包括財務(wù)政策的制定，財務(wù)企業(yè)整體的預(yù)測和預(yù)算，對主要項目和業(yè)務(wù)的支持、戰(zhàn)略計劃支持、提升技能/開發(fā)工具、內(nèi)部控制、融資投資/稅務(wù)、外部報表等管理決策支持服務(wù)。
企業(yè)專業(yè)服務(wù)因應(yīng)集團財務(wù)管理職責(zé)轉(zhuǎn)變而生的，是集團財務(wù)管理職責(zé)變化的具體體現(xiàn)和價值創(chuàng)造點所在。企業(yè)專業(yè)服務(wù)中心的目標(biāo)是價值創(chuàng)造。正如殼牌公司的George Connell所說的：“我們從戰(zhàn)略出發(fā)，重新調(diào)整了專業(yè)服務(wù)中心的績效重點，從達(dá)成服務(wù)協(xié)議轉(zhuǎn)變?yōu)榱幊蔀橐幻嬲臉I(yè)務(wù)合作伙伴。現(xiàn)在我們在整個公司內(nèi)實現(xiàn)了'財務(wù)聯(lián)通’”。
三、下屬企業(yè)交易性業(yè)務(wù)處理
下屬企業(yè)財務(wù)部門將專業(yè)性強的和事務(wù)性的工作放在總部共享職能中心，本身僅保留不可共享的交易性業(yè)務(wù)處理。
四、下屬企業(yè)管理決策支持服務(wù)
下屬企業(yè)財務(wù)部門集中精力于業(yè)務(wù)分析，為本業(yè)務(wù)單位提供包括業(yè)務(wù)單位的績效分析、預(yù)測、計劃、新業(yè)務(wù)分析、定價分析、項目支持、戰(zhàn)略計劃支持等管理決策支持服務(wù)。
財務(wù)部門工作重心調(diào)整后，降低財務(wù)管理整體成本，同時增加決策支持所帶來的價值，是財務(wù)發(fā)展的重點。
【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）
