家樂(lè)福在開(kāi)業(yè)第一天競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施壓，要求其品牌商（供應(yīng)商）回購(gòu)買空相關(guān)商品，使得不少會(huì)員消費(fèi)者無(wú)法購(gòu)買。在10月22日深夜，家樂(lè)福會(huì)員店發(fā)布的一封公開(kāi)致歉信再度攪起零售業(yè)本就不平靜的江湖。
事件的矛頭指向了山姆，雖然山姆會(huì)員店否認(rèn)“二選一”，但仍有品牌商證實(shí)，該行為確實(shí)存在。實(shí)際上，山姆店施壓供應(yīng)商是“慣犯”，此前曾向物美會(huì)員店尚佳“動(dòng)手”，這成為尚佳失敗的因素之一。
但事實(shí)的真相真的如此嗎？在此事件過(guò)程中，面對(duì)零售業(yè)的欺壓，最終受傷的是品牌商。如今，全球的商業(yè)范式進(jìn)入到營(yíng)銷數(shù)字化階段，數(shù)字化時(shí)代強(qiáng)調(diào)互為主體、互為生態(tài)、互為平臺(tái)，在數(shù)字化能力的加持下，不管是零售商、經(jīng)銷商還是品牌商，理應(yīng)是開(kāi)放、共贏、連接、賦能的業(yè)態(tài)，而不是“二選一”。
家樂(lè)福不值得同情，受傷的是品牌商！
傳統(tǒng)零售的陰謀詭計(jì)，大多都是利己思維！零售業(yè)的重心應(yīng)該放在C端消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)上，而非對(duì)B端商家進(jìn)行過(guò)度經(jīng)營(yíng)。家樂(lè)?！安皇鞘∮偷臒簟?，多位業(yè)內(nèi)人士證實(shí)，此前在業(yè)內(nèi)率先收取供應(yīng)商入場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)的就是這家企業(yè)，其在業(yè)內(nèi)并不受待見(jiàn)。
在“二選一”這件事上，家樂(lè)福把自己包裝成了一個(gè)受害者，但真正受傷的是品牌商。
首先，品牌商被二選一這事，一定不是開(kāi)業(yè)當(dāng)天才知道的。一定是在接到相關(guān)消息后，就與家樂(lè)福進(jìn)行協(xié)商了的。但明顯是家樂(lè)福要求供應(yīng)商必須“按合同”辦事，開(kāi)業(yè)當(dāng)天必須上貨。
所以才有了前文提到的，品牌商到門店回購(gòu)相關(guān)產(chǎn)品的事兒。而品牌商在這“一來(lái)一回”里，損失也不在少數(shù)，要知道回購(gòu)是按零售價(jià)來(lái)的。換言之，供應(yīng)商除了要加價(jià)、還要賠上店面的賬期，甚至在結(jié)賬時(shí)必然要接受家樂(lè)福又一番盤剝。
事后，抖音、今日頭條等平臺(tái)上消費(fèi)者的留言少有對(duì)家樂(lè)福同情的，但更大多在說(shuō)，家樂(lè)福也有今天，當(dāng)年家樂(lè)福的采購(gòu)有多牛。更有直接的說(shuō)，天道好輪回，不信抬頭看，蒼天饒過(guò)誰(shuí)。
營(yíng)銷數(shù)字化時(shí)代，KA大賣場(chǎng)不是唯一渠道
商業(yè)業(yè)態(tài)的調(diào)整發(fā)展要適時(shí)地把握商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)，數(shù)字化時(shí)代，強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，傳統(tǒng)大供應(yīng)商的KA模式必須要打破。目前，零售業(yè)的綜合毛利主要是前臺(tái)毛利+后臺(tái)毛利。前臺(tái)毛利來(lái)自商品利潤(rùn)以及商品銷量以及加盟商的費(fèi)用，后臺(tái)毛利進(jìn)店費(fèi)、陳列費(fèi)、條碼費(fèi)、物流扣點(diǎn)、月度返點(diǎn)、年度任務(wù)返點(diǎn)、促銷費(fèi)等等。
中國(guó)零售業(yè)就是典型的“后臺(tái)贏利”模式，就是個(gè)行業(yè)“毒瘤”，大賣場(chǎng)模式進(jìn)軍中國(guó)是歐美企業(yè)，這大概率是歐美資本家在中國(guó)所形成的“敗壞風(fēng)氣”罷了。零售行為本身就具備廣告和銷售兩重屬性，合適的前臺(tái)和后臺(tái)毛利配比是沒(méi)有問(wèn)題的，前臺(tái)對(duì)應(yīng)的是零售商的銷售能力，后臺(tái)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品的曝光能力，這也是品牌價(jià)格體系基礎(chǔ)上的共存方式。
但大賣場(chǎng)如果把后臺(tái)作為重心的話，就注定了以供應(yīng)商為中心，不是以終端消費(fèi)者為中心，這并不符合數(shù)字化的發(fā)展潮流，這也是今年開(kāi)始大部分超市被迫關(guān)店的原因，同樣也是社區(qū)團(tuán)購(gòu)崛起的關(guān)鍵因素之一，因?yàn)檫@些大賣場(chǎng)只關(guān)心如何在供應(yīng)商的收錢，生意的本質(zhì)雙贏，大賣場(chǎng)應(yīng)該想辦法賦能供應(yīng)商更好地解決商品動(dòng)銷的問(wèn)題，而非一味地索取，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。君子愛(ài)財(cái)，取之有道！
而且，為什么說(shuō)能夠在大賣場(chǎng)亮相的，基本上都是高級(jí)玩家？比如，今年前半年上市的新品就大概有幾萬(wàn)個(gè)，這么多新品需要擠進(jìn)通路品牌亮相，其前提條件就是該品牌有空間夠大的毛利率以及能夠支付高額后臺(tái)費(fèi)用的能力，雖然這并不是最好的盈利模式，但是“有錢”的品牌商家已經(jīng)基本教育成這種分利的模式。
這種模式的大型商超，在疫情的打擊之下，給了社交電商類平臺(tái)更多的機(jī)會(huì)，其中最典型的就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，同時(shí)這也給了很多品牌商新的機(jī)會(huì)。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)最明顯的特征是：預(yù)售、自提和次日達(dá)，也正是這三點(diǎn)支撐起社區(qū)團(tuán)購(gòu)的低價(jià)和效率，這也是KA賣場(chǎng)被冷落的原因。
預(yù)售，有了需求才下單，這意味著社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)不需要自己的庫(kù)存，自然可以降低損耗，同時(shí)降低庫(kù)存成本。消費(fèi)者自提，也減少了最后一公里配送的物流成本。要知道，配送到家對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可是一項(xiàng)大支出。這種商業(yè)模式，是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)無(wú)法滿足的，這也是頭部企業(yè)布局社區(qū)團(tuán)購(gòu)的原因。 海天6月成立了專門部門對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)接；今麥郎針對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)渠道公司設(shè)立電商特通部；加加醬油稱已成立新零售事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)接社區(qū)團(tuán)購(gòu)等平臺(tái)業(yè)務(wù)。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，社區(qū)團(tuán)購(gòu)等同電商平臺(tái)，是一種新模式下的新渠道，大概率需要新設(shè)部門、針對(duì)性推新品來(lái)匹配新渠道。
過(guò)去，品牌商沒(méi)有在線化能力，KA渠道的出現(xiàn)導(dǎo)致了品牌商在渠道經(jīng)營(yíng)中會(huì)出現(xiàn)層層割裂的情況，掌握b端、C端幾乎是不可能的事情。但在用戶在線化的時(shí)代，在占據(jù)80%零售份額的線下市場(chǎng)，品牌商直連C端的要做運(yùn)營(yíng)，賦能B端（經(jīng)銷商、門店）要做交易。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn)，就是對(duì)b端、C端的在線化改造，擁有廣泛的、有粘性的b、C端帳戶，這也品牌商選擇社區(qū)團(tuán)購(gòu)的關(guān)鍵目的之一，因?yàn)槟軌驇椭放粕谈玫亟?jīng)營(yíng)b、C兩端的線下生態(tài)。但這里需要注意，社區(qū)團(tuán)購(gòu)只能作為品牌商的新渠道，不能全盤交付。
但社區(qū)團(tuán)購(gòu)的崛起，品牌商也需要警惕，在線下渠道的決戰(zhàn)中，品牌商一旦失去了現(xiàn)有線下渠道中的b端和C端，就像和十年前電商決戰(zhàn)一樣，電商平臺(tái)對(duì)C端用戶的爭(zhēng)奪最終讓品牌商接受了線上電商所謂的一個(gè)新渠道的存在。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的決戰(zhàn)，是對(duì)品牌商線下渠道經(jīng)營(yíng)策略的重構(gòu)。
KA渠道轉(zhuǎn)型“會(huì)員制”，迫使品牌商的經(jīng)營(yíng)難度更大！
在會(huì)員制商店的場(chǎng)景下，“低價(jià)精選”成為了引流抓手，超市會(huì)主動(dòng)壓低商品的毛利率，從而將會(huì)員收費(fèi)當(dāng)作主要的營(yíng)收來(lái)源。會(huì)員制模式吸引了包括盒馬、物美、永輝、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等在內(nèi)的眾多企業(yè)蜂擁入局。
付費(fèi)制會(huì)員店的本質(zhì)就是為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、差異化的商品，這也是付費(fèi)制會(huì)員模式區(qū)別于電商和傳統(tǒng)大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，會(huì)員制很大程度上符合了數(shù)字化以用戶為中心的概念。
相對(duì)于普通大賣場(chǎng)，會(huì)員制商店的商品種類更少，大多在4、5000個(gè)SKU左右，所以在會(huì)員店中，對(duì)供應(yīng)商的商品要求非常高。為此，山姆專門制定了一套嚴(yán)苛有效的商品管理體系，包括從采購(gòu)到上架到供應(yīng)鏈配送的全面覆蓋。一旦商品的動(dòng)銷率不能保持穩(wěn)定輸出，就會(huì)被淘汰！比如，當(dāng)山姆發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品的差異化不夠的時(shí)候，會(huì)加速下一輪創(chuàng)新商品的迭代，同時(shí)類似山姆這類會(huì)員店還會(huì)有自有品牌商品（獨(dú)有的配方、包裝、設(shè)計(jì)等等）。
所以，對(duì)于每件商品的動(dòng)銷力勢(shì)必與商超的利益綁定得更加緊密，這會(huì)促使商超更加追求每一個(gè)柜臺(tái)的利潤(rùn)，例如7-11在北方就是末位淘汰制。進(jìn)店之后，品牌商會(huì)面臨前六周的周轉(zhuǎn)率和六周后的存活率的問(wèn)題。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)則需要有更好的更新鮮的產(chǎn)品才能滿足零售業(yè)的需求，否則會(huì)被淘汰。這很大程度上要求企業(yè)要比零售業(yè)更了解消費(fèi)者的需求，賦能零售業(yè)實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)。但在過(guò)去，品牌商是無(wú)法了解消費(fèi)者的需求，如今，零售業(yè)對(duì)產(chǎn)品的動(dòng)銷情況要求更高了，如果企業(yè)無(wú)法直連消費(fèi)者，通過(guò)獲取用戶數(shù)據(jù)的用戶需求，再應(yīng)用于產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，很大程度上會(huì)大致產(chǎn)品推出市場(chǎng)后“無(wú)人問(wèn)津”。
傳統(tǒng)企業(yè)在面對(duì)c端的時(shí)候，基本上處于失聯(lián)狀態(tài)，其中最關(guān)鍵是無(wú)法很好地掌握c端的數(shù)據(jù)，譬如商品動(dòng)銷率、 客流量、客單價(jià)分析、 商品品類等相關(guān)數(shù)據(jù)；即使有數(shù)據(jù)，也是由各個(gè)業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商通過(guò)人工報(bào)表的形式，提供相應(yīng)數(shù)據(jù)，這會(huì)導(dǎo)致所收集來(lái)的數(shù)據(jù)過(guò)于碎片化、缺乏真實(shí)性；同時(shí)品牌商需要雇傭大量的渠道管理人員，定期盤點(diǎn)經(jīng)銷商庫(kù)存、了解市場(chǎng)活動(dòng)的執(zhí)行情況，定期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估與篩選。
特別是在數(shù)字化時(shí)代，數(shù)據(jù)決策已經(jīng)開(kāi)始代替經(jīng)驗(yàn)決策，沒(méi)有數(shù)據(jù)化能力的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就是盲人摸象，所以品牌商只有能夠?qū)崟r(shí)連接用戶并獲得洞察，才能為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)需要以客戶為導(dǎo)向，掌握用戶數(shù)據(jù)，以滿足終端零售端用戶的需求變化，基于C2M的柔性制造，推出滿足市場(chǎng)需求的差異化產(chǎn)品，才能適應(yīng)會(huì)員制賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)！
品牌商自救法寶：直連用戶，賦能渠道
山姆會(huì)員店提到過(guò)，為了更好地服務(wù)終端消費(fèi)者，他們?cè)敢庑纬伞肮┝阋惑w”的業(yè)態(tài)。供零在整個(gè)渠道運(yùn)作的價(jià)值鏈中，對(duì)渠道價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)共同參與、共同建立合作關(guān)系的一種模式。實(shí)施“供零一體化”合作模式，就是要在整條渠道價(jià)值鏈上構(gòu)建一種聯(lián)營(yíng)機(jī)制，使供零雙方都共同參與價(jià)值鏈，并且在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，從而最大化地發(fā)揮自身的作用，實(shí)現(xiàn)供零利益的最大化。
當(dāng)然，這種模式最佳形態(tài)，就是合作雙方都有數(shù)字化能力，否則這種一體化能力只會(huì)是紙上談兵！未來(lái)的企業(yè)都是數(shù)字化企業(yè)，都會(huì)擁有數(shù)字化能力，誰(shuí)能數(shù)字化的浪潮中脫穎而出，誰(shuí)就是時(shí)代的“王者”。
在數(shù)字化時(shí)代中，劉春雄老師提出過(guò)有三大戰(zhàn)場(chǎng)：第一主戰(zhàn)場(chǎng)，主角是平臺(tái)商，運(yùn)營(yíng)模式是B2C模式；第二主戰(zhàn)場(chǎng)，主角是行業(yè)龍頭企業(yè)，運(yùn)營(yíng)模式是F2B2b2C模式；第三主戰(zhàn)場(chǎng)，主角是零售巨頭，運(yùn)營(yíng)模式是C2F模式。其中，這三大戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)應(yīng)的三種模式都要求企業(yè)具備數(shù)字化能力。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于營(yíng)銷數(shù)字化能力才能構(gòu)建F2B2b2C的運(yùn)營(yíng)模式。
F2B2b2C模式的渠道數(shù)字化，就是立足于傳統(tǒng)企業(yè)深度分銷已經(jīng)建立的渠道組織，“成建制、有組織”地連接C端，連接億級(jí)規(guī)模的用戶。
用數(shù)字化工具連接用戶（C端），獲得用戶實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，從而依據(jù)數(shù)據(jù)開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是數(shù)字化。這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是用數(shù)字化工具連接C端。這是關(guān)鍵的一步，沒(méi)有連接用戶，所有數(shù)字化都無(wú)從談起。所以，在渠道數(shù)字化過(guò)程中，“觸達(dá)”、“連接”成為高頻詞；二是獲取用戶實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。“實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)”是關(guān)鍵詞，所以，渠道數(shù)字化過(guò)程中，“激活”、“高頻”成為關(guān)鍵詞。數(shù)字化就是觸達(dá)用戶，連接用戶，運(yùn)營(yíng)用戶。數(shù)字化前期，觸達(dá)和連接是關(guān)鍵；后期，運(yùn)營(yíng)是關(guān)鍵。
如何有效連接C端，以米多的一物一碼功能為主。
①構(gòu)建三端用戶賬戶體系。針對(duì)消費(fèi)者，加強(qiáng)品牌與消費(fèi)者的緊密聯(lián)系，提升品牌信任；針對(duì)導(dǎo)購(gòu)員，導(dǎo)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)與消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)相捆綁，激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)主動(dòng)并積極賣貨，最后將營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)精準(zhǔn)發(fā)放給導(dǎo)購(gòu)員；針對(duì)零售店：門店老板開(kāi)箱在箱體內(nèi)部找到營(yíng)銷二維碼并領(lǐng)獎(jiǎng)，刺激店主主動(dòng)積極瘋狂開(kāi)箱，最終提高零售終端開(kāi)箱率，這個(gè)做法在一定程度上能夠幫助有“一物一碼”活動(dòng)商品的銷售率。
②多維度收集用戶數(shù)據(jù)，構(gòu)建精準(zhǔn)用戶畫像。一旦用戶掃碼，就會(huì)基于微信號(hào)和品牌建立起用戶的個(gè)人賬戶，幫助品牌統(tǒng)計(jì)到用戶的原生數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、場(chǎng)景數(shù)據(jù)，同時(shí)這些用戶數(shù)據(jù)就作為品牌商的私有數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀下來(lái)，為下一步的營(yíng)銷打下了最重要的基石?；诋a(chǎn)品的流通屬性，不管是商品流通到哪里，只要商品上有二維碼，自有就有用戶數(shù)據(jù)的流入。
③針對(duì)不同營(yíng)銷場(chǎng)景，精準(zhǔn)化投放。在促銷活動(dòng)上可以做到指定時(shí)間、指定地區(qū)、指定人群、指定次數(shù)發(fā)獎(jiǎng)，品牌商可以根據(jù)不同的運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景，匹配不同的規(guī)則策略，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化、差異化的營(yíng)銷，讓品牌的每一分促銷成本都花在刀刃上，實(shí)現(xiàn)品銷合一！
寫在最后
面對(duì)零售渠道的各種不確定性，企業(yè)的營(yíng)銷數(shù)字化必須立馬行動(dòng)起來(lái)！做了再說(shuō)，站著不動(dòng)，永遠(yuǎn)只能觀眾，這也是傳統(tǒng)企業(yè)不敢轉(zhuǎn)的關(guān)鍵原因，除了不懂轉(zhuǎn)之外，主要是缺乏了執(zhí)行力。
另外，傳統(tǒng)企業(yè)就像馬車，數(shù)字化企業(yè)就像飛機(jī)，一個(gè)靠拉力產(chǎn)生動(dòng)力，一個(gè)靠能源產(chǎn)生動(dòng)力。而傳統(tǒng)企業(yè)換道超車，或許是插上”翅膀“的飛機(jī)，從體量、數(shù)據(jù)、效益，是不可同日而語(yǔ)的。
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