互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代醞釀了大量的不確定性，讓老板異常關(guān)注組織能力，而人效是組織能力的最佳代言。近幾年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入存量時(shí)代，讓老板們對(duì)于效能（Efficiency，也即效率）更加關(guān)注，人效自然是重中之重。說夸張點(diǎn)，所有的老板似乎都懷疑企業(yè)的人多了，或者沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
穆勝咨詢的《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》（以下或簡(jiǎn)稱“研報(bào)”）數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)69.4%的企業(yè)老板和高管在各種場(chǎng)合時(shí)常提及人力資源效能（人效），與2020年的72%相比變動(dòng)不大，“人效”依然處于老板和高管心中的C位。
圖1：企業(yè)高層對(duì)人力資源部門和人效的重視程度
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》
但是，人力資源部門承接這種關(guān)注的方法似乎有點(diǎn)簡(jiǎn)單粗暴了，他們大多死守編制和人工成本，還堅(jiān)定地以為這就是提升人效的唯一辦法。這種“龜縮”的方式，限制了企業(yè)的成長，自然也會(huì)引起老板的不滿。
其實(shí)，人效體現(xiàn)為投產(chǎn)比，但強(qiáng)調(diào)的是增長，或者說，是“精實(shí)增長”。
研報(bào)數(shù)據(jù)顯示，只有57.3%的企業(yè)老板和高管將人力資源部視為價(jià)值創(chuàng)造部門而非后勤部門，與2020年的69%相比降幅明顯。在經(jīng)歷了對(duì)于HR提升人效的期待之后，老板的信任度明顯下降，是一個(gè)值得引起重視的信號(hào)。如果HR對(duì)于人效的理解不能迅速回歸正軌，明年的數(shù)據(jù)還會(huì)進(jìn)一步下降。我們預(yù)計(jì)，如果這個(gè)數(shù)據(jù)下降到50%，人力資源專業(yè)的根基就會(huì)被撼動(dòng)。
不少HR有這樣一個(gè)僥幸心理——老板們經(jīng)常指手畫腳，是因?yàn)樗麄儾欢肆Y源，不管怎樣，企業(yè)少不了我們這個(gè)職能。
這是錯(cuò)誤的，人力資源的工作重要，但真的不一定要由HR來完成。在有的企業(yè)，CHO向CFO匯報(bào)；在有的企業(yè)，流程或數(shù)字化部門覆蓋了絕大部分的OD工作；在有的企業(yè)，直接成立了改革辦公室來引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)型工作；更別談無數(shù)的SaaS已經(jīng)開始接管人力資源工作……
人效熱度究竟如何？不光要看老板們是否提及這個(gè)概念，更要看企業(yè)里是否在考核人效。
研報(bào)數(shù)據(jù)顯示，39%的企業(yè)采用人力資源效能考核人力資源部門的績效，有42.8%的企業(yè)采用人力資源效能考核業(yè)務(wù)部門的績效或決定人編、人工成本分配。
兩項(xiàng)數(shù)據(jù)均未超過50%，疊加后僅為31.7%，結(jié)合70%左右的老板在高喊人效，說明很多企業(yè)對(duì)于人效的重視僅存在于口頭層面，還未落地應(yīng)用。
圖2：企業(yè)用人效考核人力資源和業(yè)務(wù)部門情況
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》
這個(gè)很好理解，有相當(dāng)一部分老板們強(qiáng)調(diào)要重視人效，實(shí)際上可以翻譯為“要少招點(diǎn)人，要少發(fā)點(diǎn)錢”。他們并沒有想過要實(shí)施積極、科學(xué)的人效管理，用合適的人力投入去推動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長?？梢哉f，他們對(duì)于人效的理解和傳統(tǒng)HR沒有任何區(qū)別，依然是傾向于“龜縮”。但是在人效理念的普及下，過去各部門用大資源換大績效的“障眼法”已經(jīng)越來越?jīng)]有市場(chǎng)了。
此外，31.7%的重疊度依然很高，這說明人效管理如果被企業(yè)落地，則容易全面鋪開應(yīng)用。
這個(gè)也很好理解：一方面，只用人效考核人力資源部而不考核業(yè)務(wù)部門，前者根本沒有抓手去提升人效；另一方面，既然已經(jīng)用人效考核業(yè)務(wù)部門，人力資源部自然應(yīng)該承接公司的人效指標(biāo)。
我們?cè)谡{(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)人力資源部“統(tǒng)管”人效的方式過于簡(jiǎn)單粗暴，只是把自己承接的人效指標(biāo)進(jìn)行了機(jī)械分解，并沒有考慮不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行人效的彈性管控。國內(nèi)企業(yè)的人效管理水平還處于初級(jí)階段。
我們也從兩個(gè)角度深入探討了人力資源專業(yè)當(dāng)前的問題：一是人力資源內(nèi)各模塊的協(xié)同性，這說明了這個(gè)系統(tǒng)整體運(yùn)作效率的高低；二是人力資源工作的戰(zhàn)略性，這說明了人力資源工作是否有主題，指向確定的輸出目標(biāo)。
兩個(gè)方面得到的反饋都不樂觀：
一方面，僅有38.7%的被調(diào)研企業(yè)人力資源部門內(nèi)的職能模塊真正做到了有效協(xié)同。大量企業(yè)內(nèi)，人力資源各模塊背對(duì)背運(yùn)作，相互之間極少交流。
另一方面，僅有42.5%的樣本企業(yè)有明確的人力資源戰(zhàn)略，且以此統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)人力資源工作。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理工作是缺乏頂層戰(zhàn)略和系統(tǒng)性規(guī)劃的，這會(huì)使得人力資源工作無法創(chuàng)造真正的價(jià)值。我們?cè)陔S后對(duì)部分樣本進(jìn)行了追訪，發(fā)現(xiàn)有幾乎一半左右的企業(yè)誤解了“人力資源戰(zhàn)略”。他們所謂的人力資源戰(zhàn)略，僅僅是日常工作的“文案式表述”而已，如“核心人才戰(zhàn)略”“股權(quán)激勵(lì)戰(zhàn)略”。
針對(duì)這些困境，人力資源工作應(yīng)該如何突圍呢？主要有兩條路徑，當(dāng)然，相當(dāng)一部分企業(yè)是“雙線并舉”。
一部分企業(yè)關(guān)注組織開發(fā)（Organization Development，OD），走向組織轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)顯示，有47.2%的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到組織結(jié)構(gòu)問題制約了人效，他們將組織轉(zhuǎn)型作為提升人效的主要手段，并于近期有明確的組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃。在OD沒有推進(jìn)之前，HR工作肯定是事倍功半。
另一部分企業(yè)依然關(guān)注選用育留，推進(jìn)了數(shù)據(jù)化人力資源管理。數(shù)據(jù)顯示，有35.5%的企業(yè)真正進(jìn)入了“數(shù)據(jù)化人力資源管理”的節(jié)奏。他們意識(shí)到，如果不讓人力資源由語文題變成數(shù)學(xué)題，選用育留很難做到“專業(yè)”。當(dāng)然，如果我們收嚴(yán)口徑（如對(duì)數(shù)據(jù)化的質(zhì)量設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)），這個(gè)比例將進(jìn)一步大幅收縮。
圖3：企業(yè)組織管理動(dòng)作發(fā)展現(xiàn)狀
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》
無論是“組織轉(zhuǎn)型”還是“數(shù)據(jù)化人力資源管理”，都必須交出人效的答卷。但對(duì)于人效管理，大多企業(yè)還處于摸索狀態(tài)。這里，談?wù)勀聞僮稍冊(cè)趯?shí)踐中總結(jié)的人效管理思路。
圖4：穆勝咨詢?nèi)诵Ч芾硭牟椒?/span>
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所
第一步是進(jìn)行組織與人力資源數(shù)據(jù)診斷。
這意味著要在組織與人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行“全面體檢”，以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)人效、組織、人員、職能等維度的精準(zhǔn)狀態(tài)，對(duì)其表現(xiàn)水平進(jìn)行判斷，并形成方向性建議。簡(jiǎn)單說，要掃描出上述幾個(gè)方面分別存在什么短板？如何對(duì)接生意需求？如何進(jìn)行突破？
這就是數(shù)據(jù)化人力資源的領(lǐng)域，我曾提到過，IBR是三大基礎(chǔ)。其中，I即指標(biāo)（Indicator），穆勝咨詢會(huì)持續(xù)對(duì)業(yè)界進(jìn)行披露，這個(gè)應(yīng)該不會(huì)成為難點(diǎn)。關(guān)鍵是兩大技術(shù)壁壘：一是指標(biāo)的基線（Baseline），例如，計(jì)算出員工晉升指數(shù)后，應(yīng)該有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——多少叫“高了”，多少叫“低了”；二是指標(biāo)之間的協(xié)動(dòng)關(guān)系（Rule），例如，扁平化指數(shù)的升降一個(gè)單位對(duì)于人效會(huì)產(chǎn)生什么影響。
這個(gè)就需要數(shù)據(jù)研究上的沉淀與功力了，沒有大量研究人員以數(shù)據(jù)科學(xué)家一樣的姿態(tài)扎根進(jìn)去，很難形成突破，指標(biāo)只會(huì)變成沒用的裝飾。
第二步是人力資源戰(zhàn)略制定與規(guī)劃。
這意味著要基于模型和數(shù)據(jù)，分析選擇企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略方向，并形成基于人力資源戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。
傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃問題不小：一方面，缺乏人力資源戰(zhàn)略引領(lǐng)，思路零散，導(dǎo)致選用育留各自為戰(zhàn)，淪為了“人力補(bǔ)給計(jì)劃”。另一方面，缺乏人效的量化要求，以所謂“支持公司戰(zhàn)略”為目的，越做越憑感覺，最后的效果完全隨緣。
這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該回答如下問題：
人力資源戰(zhàn)略的主題是什么？激勵(lì)型？賦能型？混合型？
人力資源效能應(yīng)該如何規(guī)劃？哪些業(yè)務(wù)要收效能，哪些業(yè)務(wù)要放效能？
人力資源隊(duì)伍應(yīng)該如何規(guī)劃？人才倉分幾個(gè)？哪個(gè)是一級(jí)人才倉，哪個(gè)是二級(jí)人才倉？
人力資源職能應(yīng)該如何規(guī)劃？哪個(gè)職能是正面戰(zhàn)？哪個(gè)職能是側(cè)翼戰(zhàn)？
……
第三步是人力資源效能管控方案。
這意味著要為企業(yè)的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預(yù)，確保人力資源精準(zhǔn)注入業(yè)務(wù)（不浪費(fèi)），成為推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁動(dòng)力。
一方面，深度理解前臺(tái)業(yè)務(wù)部門是必須的，業(yè)務(wù)所處階段、業(yè)務(wù)的屬性、對(duì)于公司的戰(zhàn)略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中后臺(tái)部門的輸出標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律等信息，例如，研發(fā)部門的人效如何衡量。只有如此，才能為每個(gè)部門設(shè)計(jì)人效標(biāo)準(zhǔn)，形成最優(yōu)人力配置思路。這一步，大量的數(shù)據(jù)分析是必要的，千萬不能拍腦袋。
有了每個(gè)部門的人效標(biāo)準(zhǔn)，剩下就是管控方式了。要么是效能包干（管控靠后），要么是精準(zhǔn)核編（管控靠前），當(dāng)然也可以有混合模式。
第四步是人力資源的職能優(yōu)化方案。
有了前面的步驟作為基礎(chǔ)，人力資源職能優(yōu)化的方向就很明確了，企業(yè)可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進(jìn)計(jì)劃，按階段逐步推進(jìn)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，組織構(gòu)架、人員汰換、薪酬考核和人才培養(yǎng)四個(gè)方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個(gè)準(zhǔn)。例如，我們通過改變薪酬的固浮比，讓浮動(dòng)部分最大程度與市場(chǎng)績效相關(guān)聯(lián)，人效必然提升。
長期深耕這一領(lǐng)域后，我有個(gè)很深的體會(huì)——人力效能管理終究還是數(shù)據(jù)科學(xué)。正是基于這個(gè)原因，企業(yè)想自己摸索出方案而不依賴專業(yè)機(jī)構(gòu)，可能性不大。但專業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢界、學(xué)術(shù)界等）如果沒有數(shù)據(jù)科學(xué)作為底層，僅僅是用新概念包裝過去的老產(chǎn)品，人效管理就會(huì)成為絢爛一時(shí)的“煙花”。
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