（一）流程再造的產(chǎn)生與發(fā)展

　　業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）于20世紀80年代末、90年代初在美國興起，并迅速風靡世界，被譽為是二戰(zhàn)后自“全面質(zhì)量管理”以來的又一次管理變革運動。20世紀70年代，以日本為先導的全面質(zhì)量管理，便強調(diào)流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想，放在更廣泛的企業(yè)管理范圍內(nèi)加以運用。日本的質(zhì)量專家認為，只要把流程管理好了，輸出的產(chǎn)品和服務質(zhì)量自然就好。到了20世紀80年代中后期，許多大公司，特別是美國和歐洲的一些大公司，開始懷疑這種連續(xù)的改善能否滿足企業(yè)變化的需求。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，為流程的徹底改善提供了可能。隨著“價值鏈”概念的大行其道，“為制造而設(shè)計”、“并行工程”等思想應運而生。這些思想的共性在于，把關(guān)注的焦點由流程的某一職能，擴展到跨職能的流程，以信息技術(shù)和組織調(diào)整作為整個流程變化的推動器，追求流程業(yè)績的巨大改善。業(yè)務流程再造把這些思想推廣應用到制造型企業(yè)外的各行各業(yè)，在企業(yè)中推廣到整個企業(yè)的所有流程。1990年美國著名企業(yè)管理大師，麻省理工大學教授邁克爾·哈默(MichaelHammer)首先提出了“企業(yè)流程再造”理論，隨即成為席卷歐美國家企業(yè)的管理革命浪潮。

　　流程再造由系統(tǒng)診斷開始，經(jīng)過總體建模、重新設(shè)計、試運行和量化設(shè)計等幾個主要程序。

　?。ǘ┢髽I(yè)流程再造的核心思想

　　企業(yè)流程再造的核心思想是，以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以流程價值再增值設(shè)計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、顧客導向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的企業(yè)流程，從而使企業(yè)適應日益加劇的市場競爭和瞬息萬變的外部環(huán)境。

　　企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)流程再造具有極其重要的導向作用。企業(yè)實施流程再造時，應當確保企業(yè)的流程再造能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，再造后的流程能夠服務于企業(yè)戰(zhàn)略要求。這兩點必須始終貫穿于流程再造的全過程，即從再造藍圖的描繪、流程的識別、流程的分析、流程的再造，直到流程再造后的評價和檢測工作的全過程。

　　二、流程再造的實施

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)流程再造實施應遵循的原則

　　1、以提高企業(yè)核心能力為目標

　　企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足，必須不斷地培養(yǎng)和創(chuàng)新自己的核心能力。一些企業(yè)熱衷于“資本運營”或“資本擴張”；還有一些企業(yè)雖然十分重視企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但大多停留在表面上做文章。企業(yè)要獲得良好的發(fā)展機遇，長治久安，基業(yè)長青，必須充分搞好企業(yè)最基本的內(nèi)部流程重組，以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，多角度全方位地思考所有流程，大膽取舍，使企業(yè)系統(tǒng)績效得以優(yōu)化，整體水平得以提升。

　　2、以市場為導向

　　在賣方市場時代，商品或產(chǎn)品供不應求，企業(yè)市場競爭意識淡薄。隨著市場經(jīng)濟的逐步深化，市場競爭越來越激烈，企業(yè)只有通過“關(guān)注客戶→捕捉客戶需求→實現(xiàn)客戶需求→達到客戶滿意”來爭取市場份額，才能實現(xiàn)“企業(yè)效益最大化”。因此，在企業(yè)流程再造過程中，需通過市場調(diào)研了解市場信息，將市場調(diào)研規(guī)范為企業(yè)日常經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，充分考慮直接影響企業(yè)經(jīng)營活動的三大要素——客戶、競爭者和政策環(huán)境，致力于發(fā)現(xiàn)和理解顧客當前和未來的需求。

　　3、以流程為中心

　　企業(yè)流程再造首先是將企業(yè)形態(tài)，由傳統(tǒng)的職能導向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒蛐?。這兩種企業(yè)形態(tài)的本質(zhì)區(qū)別，不在于企業(yè)運營過程的不同，而在于企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)不同。職能導向型企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能部門（車間）。各部門有自己的任務，以任務為中心。它們是將企業(yè)流程人為地分割成的“條”、“塊”、“子流程”。由于各部門受自身任務的壓力和自身利益的驅(qū)使，難免各自為政，因此，部門之間脫節(jié)、扯皮乃至沖突的事例屢見不鮮，從而影響企業(yè)整個流程目標的順利實現(xiàn)。流程導向型企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是流程，且隨著市場變化而不斷改變著的流程。每個流程由各類專業(yè)人員組成的團隊實施。以流程為中心，要求企業(yè)流程再造圍繞著結(jié)果進行，即圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務這一結(jié)果來組織、設(shè)計、實施流程。

　　4、以人為本的團隊式管理

　　流程再造的重要目標之一是提高組織的柔性，以應對易變的外部環(huán)境。傳統(tǒng)管理中，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，組織多采用職能結(jié)構(gòu)，任務導向，從而提高執(zhí)行的效率。但在職能組織模式下的任務導向的團隊，往往具有很強的剛性，職能之間的壁壘難以打破，在外部環(huán)境多變的情況下，任務導向的團隊往往難以快速改變?nèi)藛T的組合，難以適應外部市場的變化。而以人為本的團隊管理，根據(jù)人的特點設(shè)計流程，使每個人都成為流程中一個重要環(huán)節(jié)。團隊中的個人不僅會關(guān)心任務，也會關(guān)心流程的運轉(zhuǎn)。

　?。ǘ┢髽I(yè)流程再造的實施流程

　　企業(yè)流程再造是一項艱巨的工程，要獲成功，不僅需要清晰合理的計劃，還需要巨大的勇氣與魄力。在任何一個再造計劃中，組織都需要識別增值業(yè)務活動和非增值業(yè)務活動，并試圖盡可能減少后者的比例，以達到為顧客提供更多價值的目的。盡管執(zhí)行企業(yè)流程再造并沒有一個固定的模式，但如下基本步驟可供參考：

　　1、業(yè)務流程診斷

　　流程再造建立在對原有流程充分認識的基礎(chǔ)上，它需要對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。在查出流程中的問題后，還要針對具體問題，分析原因。流程的問題既可能由流程本身內(nèi)部的混亂所造成，也可能緣于流程之間關(guān)系的不協(xié)調(diào)。由于企業(yè)的各種流程存在著相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，企業(yè)應特別重視流程之間的相互作用和匹配，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

　　2、業(yè)務流程改造策略

　　企業(yè)業(yè)務流程中關(guān)鍵的流程直接面對顧客，為顧客提供有價值的產(chǎn)出，所以是企業(yè)流程再造的中心環(huán)節(jié)。流程再造將原來按職能劃分進行的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務流程和具體任務為中心來重新整合。流程再造從設(shè)計一個或數(shù)個基本的業(yè)務流程開始，改造的基本原則是：執(zhí)行流程時，環(huán)節(jié)越少越好；從服務對象看，需要交流和面對的人越少，越簡單為好。根據(jù)這一原則，可以有以下改造策略：

　?。?）借助技術(shù)支持，將可以合并的流程合并，減少工序的分割，既可以提高工作效率，也可以降低管理成本，還可以減少銜接錯誤的發(fā)生率。

　?。?）將同一個職能步驟且需要緊密合作的連續(xù)流程合并，組成工作小組，重新構(gòu)造流程。以團隊內(nèi)信息溝通代替?zhèn)€人之間信息交換和交接手續(xù)，從而提高效率。以團隊方式開展流程中的工作，將是多數(shù)企業(yè)改造流程的重要策略。

　?。?）將連續(xù)和平行式流程改為同步工程。連續(xù)流程是一個上下工序緊密銜接的流程。前后工序不能隨意變換，前道工序沒有完成，后道工序便無法開始。平行式流程將各工序分開進行，最后將各工序成果進行匯總和組裝。同步工程則是將多道工序組合成為一個模塊，在模塊內(nèi)部，各工序可以互動進行。傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)多采用連續(xù)或平行式流程，不僅時間長，而且只要其中一個步驟失誤，整個流程就需要重新開始。尤其在新產(chǎn)品研發(fā)中，如果發(fā)現(xiàn)某一個流程有問題，就需要耗費大量時間從頭開始。而采用同步工程方式，將全過程劃分為幾個模塊，模塊內(nèi)部各工序可以隨時交流，一個流程錯誤可以在模塊內(nèi)部調(diào)整和糾正，可顯著提高開發(fā)效率。

　　3、流程再造

　　在完成以上兩個步驟后，流程再造進入實質(zhì)性階段——流程設(shè)計。流程設(shè)計應充分集思廣義，群策群力，認真審視設(shè)定的目標以及流程設(shè)計所必須達到的輸出要求，將目標和一些想法、建議通過工作流程加以實現(xiàn)。同時，還應考慮到本企業(yè)的實際情況，設(shè)計出與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置、企業(yè)文化方面的保障體系。只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。這包括組織結(jié)構(gòu)的再造、人力資源的重新配置以及企業(yè)文化的重塑。

　　4、組織實施與持續(xù)改善

　　流程設(shè)計完成之后，應盡快將流程加以實施。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，要精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。此外，企業(yè)還要通過實踐進一步完善流程。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案持續(xù)加以改進，以適應新形勢的需要。