在過去的幾年里，我為超過100位HR副總裁和數(shù)十位CEO服務(wù)過，雖然也有明顯的例外，但我發(fā)現(xiàn)CEO和HR主管就像石油和水一樣，我認(rèn)為CEO和HR高管之間的鴻溝在不久的將來幾乎不會縮小。人們可以爭辯說，CEO應(yīng)該變得更像“我們”。更現(xiàn)實(shí)的假設(shè)是，如果人力資源專業(yè)人員要真正成為“商業(yè)領(lǐng)袖”，他們必須學(xué)會像高級管理人員那樣思考、交談和行動(dòng)，而不是相反。
本文旨在讓你思考，它在設(shè)計(jì)上對HR行業(yè)的許多人持批評態(tài)度。我意識到你不能輕易概括所有人力資源專業(yè)人士，但我的研究和觀察表明，我們實(shí)際上是不同的。我不相信這是在我們的DNA中，而是在提拔缺乏直線管理經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)學(xué)位的人的歷史上的結(jié)果。
如果人力資源副總裁要成為未來的CEO和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要審視我們的觀點(diǎn)、思維和語言，然后大幅轉(zhuǎn)變它，使其更符合高級業(yè)務(wù)主管所采取的方法！
CEO和HR專業(yè)人員的“重點(diǎn)”之間的差異是巨大的。這種區(qū)分可以表征為12種不同的“分離度”。他們包括：
一、競爭優(yōu)勢
CEO的競爭非常激烈，他們不斷地關(guān)注對手并尋找占據(jù)上風(fēng)的方法。他們想贏，并且大贏。例如，通用電氣的CEO杰克·韋爾奇希望每家企業(yè)都能成為第一或第二……否則他會把它賣掉！這意味著CEO會不斷地在業(yè)務(wù)實(shí)踐和結(jié)果方面對他們的公司和行業(yè)中的頂級公司進(jìn)行并排比較。
CEO不斷努力改善自己的公司，同時(shí)“傷害”競爭對手，人力資源主管完全不同。例如，銷售副總裁不斷試圖從競爭對手那里搶走客戶。相比之下，人力資源部因?yàn)椤暗赖聠栴}”或害怕報(bào)復(fù)而不愿偷走競爭對手的頂尖人才。很少有人力資源經(jīng)理做過比較“我們和他們”的競爭分析。幾乎沒有人在人力資源部門每月將他們的結(jié)果（針對每個(gè)人力資源職能）與每個(gè)直接競爭對手以及該領(lǐng)域的頂級公司的結(jié)果進(jìn)行比較。
人力資源主管也傾向于“合作”，他們往往只從積極的角度看待事情。相反，他們需要學(xué)習(xí)如何識別競爭對手的弱點(diǎn)，甚至采取直接傷害競爭對手的行動(dòng)。在人才領(lǐng)域尤其如此，那里正在進(jìn)行一場人才“戰(zhàn)爭”。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、逐項(xiàng)比較“我們的”和“他們的”HR，比較我們的員工成果，而不僅僅是我們的實(shí)踐
2、確定并設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃來利用你競爭對手的弱點(diǎn)
3、瞄準(zhǔn)競爭對手的頂尖人才挖角
4、制定計(jì)劃以比我們的競爭對手“復(fù)制”他們的速度更快地持續(xù)改進(jìn)我們的員工實(shí)踐
5、在所有新項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中包括一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模塊，以確保該項(xiàng)目為我們提供持續(xù)（可衡量的）競爭優(yōu)勢
6、聘用具有高度競爭力并具有商業(yè)管理學(xué)位和一線經(jīng)驗(yàn)（即生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)或營銷）的人力資源人員。
二、收入而非成本
CEO的重點(diǎn)是增加收入（收入增長）、利潤和股價(jià)，以美元或數(shù)字衡量一切，人力資源主管很少看到人力資源與利潤、收入和股價(jià)之間的關(guān)系。當(dāng)他們確實(shí)專注于金錢時(shí)，幾乎總是在節(jié)省成本上。例如，節(jié)省人力資源成本（當(dāng)他們的收入不到公司總收入的1%時(shí)）不太可能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何戰(zhàn)略影響。例如，當(dāng)COH通常低于每位員工一年內(nèi)產(chǎn)生的收入的5%時(shí)，HR通常會衡量雇傭成本(COH)。
請注意，只關(guān)注業(yè)務(wù)方程式的一半（支出）是不可接受的。HR需要專注于“其他”更重要的一半……創(chuàng)造收入、利潤和提高股價(jià)！出于某種原因，人力資源部從不花時(shí)間來衡量雇傭和留住優(yōu)秀員工所產(chǎn)生的收入與新雇傭的平均績效者所產(chǎn)生的收入相比。
與相對較少的人力資源預(yù)算相比，大多數(shù)公司總可變成本的60%以上用于人員成本（工資和福利）。然而，人力資源部門通常無法衡量或證明優(yōu)秀人才實(shí)踐可以產(chǎn)生的投資回報(bào)率(ROI)。每個(gè)人都知道招聘、激勵(lì)和聘用頂尖人才可以顯著增加收入，但HR未能量化這種影響。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、量化表現(xiàn)最佳者和平均表現(xiàn)者之間的創(chuàng)收差異
2、計(jì)算你的“人員利潤比率”（即花費(fèi)在人員成本上的每一美元所產(chǎn)生的利潤數(shù)）
3、識別和定位產(chǎn)生最多收入和利潤的工作和員工
4、計(jì)算每個(gè)HR職能的投資回報(bào)率，關(guān)注回報(bào)率高的職能（放棄回報(bào)率低的職能）
5、將人力資源和重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響的項(xiàng)目上，而不是將資源投入到管理、流程和其他低價(jià)值領(lǐng)域
三、指標(biāo)、結(jié)果和速度
CEO的“大處著眼，行動(dòng)迅速”。高級管理人員受到不斷產(chǎn)生結(jié)果的需求的驅(qū)動(dòng)，他們生活在一個(gè)由季度業(yè)績驅(qū)動(dòng)的世界，未能達(dá)到行業(yè)分析師和投資者可量化的季度預(yù)期將對股價(jià)產(chǎn)生直接的負(fù)面影響。人力資源部還必須意識到，分析師密切關(guān)注高級管理人員的大量招聘和保留，從而影響公司的股價(jià)。
相比之下，人力資源人員經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)思考，并以刻意的速度行動(dòng)。人力資源專業(yè)人員經(jīng)常承認(rèn)對速度和指標(biāo)的需求，但實(shí)際上他們很少比項(xiàng)目成本更重要。人力資源專業(yè)人士甚至經(jīng)常將“有一個(gè)計(jì)劃”視為成功的標(biāo)志，而不是關(guān)注實(shí)際結(jié)果。大多數(shù)確實(shí)存在的人力資源指標(biāo)都是在年底而不是每月完成的，他們也幾乎總是遺漏最重要的組成部分……質(zhì)量以及對生產(chǎn)力和利潤的影響。
如果HR專業(yè)人員要被公認(rèn)為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須不斷地衡量并在所有管理人員之間分配他們的月度結(jié)果（因?yàn)樗鼈兣c吸引力、保留和人員生產(chǎn)力有關(guān)）,感覺和直覺必須被數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策所取代。
人力資源行動(dòng)步驟:
1、停止衡量和獎(jiǎng)勵(lì)“過程效率”和努力。相反，只衡量與獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果和業(yè)務(wù)影響
2、將我們的結(jié)果與我們行業(yè)/同類中的最佳結(jié)果進(jìn)行對標(biāo)比較，而不是與平均水平進(jìn)行比較
3、要求每個(gè)主要的人力資源計(jì)劃都有每月持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)和指標(biāo)
4、始終將質(zhì)量和經(jīng)理（員工或申請人）滿意度納入你所做的任何優(yōu)先事項(xiàng)中
5、開發(fā)一個(gè)人力資源“儀表板”以及一個(gè)單一的整體人力資源指數(shù)，以衡量我們員工工作的整體效率
6、監(jiān)控人們的生產(chǎn)力（花在人們身上的美元與其產(chǎn)出的美元價(jià)值相比）
7、消除障礙、孤島、過多的會議和“建立關(guān)系”的需要，用合作和項(xiàng)目完成的激勵(lì)措施取而代之。
四、專注于表現(xiàn)最好的人
高層管理人員將他們的時(shí)間和資源投入到具有最高投資回報(bào)(ROI)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶上，他們專注于開發(fā)高回報(bào)的新產(chǎn)品，放棄低回報(bào)的產(chǎn)品。當(dāng)涉及到員工時(shí)，他們會優(yōu)先考慮時(shí)間并專注于表現(xiàn)最好的人。
與之形成鮮明對比的是，人力資源部將大部分時(shí)間花在表現(xiàn)最差的人身上，它為普通員工制定規(guī)則、政策和培訓(xùn)，而不是關(guān)注回報(bào)率最高的員工的需求。HR不會解雇表現(xiàn)不佳的員工，而是試圖“修復(fù)”他們或給他們“另一個(gè)機(jī)會”。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、制定為“成熟的成年人”設(shè)計(jì)的政策和規(guī)則，并解雇那些不能達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)的人
2、學(xué)會區(qū)分優(yōu)秀員工的需求和期望與普通員工的需求和期望
3、解雇低績效員工（最底層的5%）和所有糟糕的經(jīng)理
4、放棄對待“每個(gè)人都一視同仁”的計(jì)劃，而是要求經(jīng)理和計(jì)劃根據(jù)績效進(jìn)行區(qū)分。
5、基于績效以不平等待遇取代公平
6、成為生產(chǎn)力倡導(dǎo)者（內(nèi)部效率顧問）而不是員工倡導(dǎo)者
7、評估團(tuán)隊(duì)有效的情況，并鼓勵(lì)個(gè)人在最有效的情況下做出決策
8、在關(guān)鍵決策中，從過分強(qiáng)調(diào)包容和賦權(quán)轉(zhuǎn)向經(jīng)常只包括表現(xiàn)最好的人和需要知道的人
五、語言
高層管理人員經(jīng)常使用體育、競爭甚至戰(zhàn)爭的語言。相比之下，人力資源人員談?wù)摵献?、社區(qū)、康復(fù)、包容、感受和分享。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、學(xué)會使用商業(yè)和競爭的語言，摒棄任何“社會工作”心態(tài)和“心理喋喋不休”
2、嘗試使用CFO和年度報(bào)告中使用的商業(yè)用語（數(shù)字）（利潤、投資回報(bào)率、利潤率、生產(chǎn)力、收入增長、市場份額、客戶滿意度和競爭優(yōu)勢）
六、科技無處不在
盡管高層管理人員在學(xué)習(xí)如何使用PC方面可能會很慢，但他們經(jīng)常要求技術(shù)必須滲透到組織中。技術(shù)可以提高公司的反應(yīng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)全球化并提供競爭優(yōu)勢。相比之下，HR傾向于專注于建立面對面的關(guān)系，并且以“我們喜歡與人合作”的心態(tài)而聞名。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、使用技術(shù)“迫使”經(jīng)理和員工自給自足并減少紙張
2、開發(fā)筆記本電腦（信息樞紐）信息源，讓管理人員能夠持續(xù)訪問他們需要管理的所有人力資源信息
3、開發(fā)有效的互聯(lián)網(wǎng)，以提供24/7的問題解答和線上培訓(xùn)
4、開發(fā)世界一流的招聘網(wǎng)頁，以在吸引頂尖人才方面具有競爭優(yōu)勢
七、敏捷
高層管理人員已經(jīng)學(xué)會在一個(gè)充滿不確定性的世界中蓬勃發(fā)展，并利用“不完美”的信息做出快速決策。雖然人力資源人員通常更喜歡可預(yù)測性、穩(wěn)定性，但他們經(jīng)常推遲決策，直到達(dá)成共識。
隨著商業(yè)環(huán)境的變化，成功的高管會改變他們的方法。當(dāng)經(jīng)濟(jì)快速增長時(shí)，CEO會轉(zhuǎn)變他們的管理方法來強(qiáng)調(diào)速度和上市時(shí)間。與之形成鮮明對比的是，無論經(jīng)濟(jì)狀況如何，人力資源部門都有一個(gè)單一的方法和戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)合作伙伴）。人力資源部門需要意識到，例如在低失業(yè)率時(shí)期（當(dāng)權(quán)力轉(zhuǎn)移到員工身上時(shí)），如果他們希望吸引和留住最優(yōu)秀的人才，就必須改變他們的方法并以不同的方式對待員工（更加靈活）。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、包括一系列解決方案（而不是單個(gè)解決方案）以適應(yīng)每個(gè)可能發(fā)生的情況
2、學(xué)會在不完全信息和少于總支持的情況下做出80%的決定
3、雇傭和留住能夠在壓力下工作的人
4、修改你的招聘方式，將求職者視為客戶
5、在就業(yè)高峰期，將你的保留策略從期望“忠誠度”轉(zhuǎn)變?yōu)槠谕白杂汕騿T”不斷要求更多
八、批評
CEO是地球上一些最關(guān)鍵的人，他們聘請數(shù)十名MBA和分析師來挑戰(zhàn)想法和計(jì)劃。與之形成鮮明對比的是，人力資源部通常對批評“過于敏感”。在內(nèi)部，人力資源部經(jīng)常遵循“我們不能都相處融洽”的方法來促進(jìn)和諧和共識。人力資源專業(yè)人員需要學(xué)習(xí)如何用數(shù)據(jù)批評想法，并以懷疑的“眼光”看待所有新的“時(shí)尚”。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、始終包含一個(gè)“績效反饋循環(huán)”，以檢查在設(shè)計(jì)階段有意義的事情是否真的有效。
2、鼓勵(lì)“反對派”并慶祝批評，將批評視為“變革的引擎”
3、不征求批評意見就批準(zhǔn)任何計(jì)劃
4、使用“基于零”的思維來消除無法量化其結(jié)果的程序
九、文化與價(jià)值觀
CEO將業(yè)務(wù)視為快速變化的“游戲”，需要不斷創(chuàng)新并著眼于未來。高層管理人員通過改變他們衡量、表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)的方式來推動(dòng)整個(gè)組織的變革。然而，人力資源部經(jīng)常將自己視為文化、道德以及公司價(jià)值觀和愿景的捍衛(wèi)者。強(qiáng)大的文化具有價(jià)值，但在瞬息萬變的世界中，人力資源部門必須學(xué)會通過改變他們衡量、表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)的方式來推動(dòng)變革。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、將每個(gè)經(jīng)理的績效指標(biāo)分發(fā)給公司內(nèi)的所有其他經(jīng)理（出于尷尬目的和加強(qiáng)向其他經(jīng)理學(xué)習(xí)）
2、開發(fā)“敏捷”的人力資源計(jì)劃，可以快速適應(yīng)不斷變化的情況
3、使用指標(biāo)、表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)而不是“文化和價(jià)值觀”來推動(dòng)變革
十、著眼于未來
CEO們一直在展望未來，他們意識到他們正在瞄準(zhǔn)一個(gè)移動(dòng)的目標(biāo)，他們重視六個(gè)月到兩年內(nèi)“他們需要去哪里”的準(zhǔn)確預(yù)測和信息。CEO希望所有計(jì)劃都能預(yù)見未來，并制定計(jì)劃以確保我們做好準(zhǔn)備，這意味著HR需要在6到12個(gè)月內(nèi)預(yù)測我們的競爭對手HR“結(jié)果”，這包括預(yù)測可用于滿足我們未來需求的優(yōu)質(zhì)人才的供應(yīng)。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、對我們需要在哪里進(jìn)行“運(yùn)行”預(yù)測，以保持我們在人員實(shí)踐（結(jié)果）方面領(lǐng)先于競爭對手
2、開發(fā)“煙霧探測器”，幫助在問題變得嚴(yán)重之前警告管理人員
3、發(fā)展“特警”和人力資源研發(fā)團(tuán)隊(duì)以應(yīng)對常規(guī)問題，HR通才和專家
4、開發(fā)“灑水器”，使我們能夠減輕或盡量減少因人員問題造成的任何損害
5、鼓勵(lì)個(gè)人決策，放棄共識決策
6、獎(jiǎng)勵(lì)智能冒險(xiǎn)，在失敗后快速學(xué)習(xí)
十一、專注于質(zhì)量
GE的高層管理人員是六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的擁護(hù)者，我們?nèi)肆Y源部門很少衡量質(zhì)量。
人力資源行動(dòng)步驟：
1、為HR項(xiàng)目開發(fā)六西格瑪質(zhì)量評估
2、衡量你的經(jīng)理對HR對提高（產(chǎn)品）上市時(shí)間和盈利能力的貢獻(xiàn)的滿意度
3、評估和排名產(chǎn)生具有高績效和保留水平的員工的“招聘來源”
4、看看那些離開我們公司的人的質(zhì)量（績效水平）
十二、法律問題
高層管理人員經(jīng)?！坝憛挕甭蓭?，他們也知道不要讓律師“掌舵”。與此形成直接對比的是，人力資源人員繼續(xù)使用“我們可能會被起訴”的威脅作為對付經(jīng)理的武器，即使幾乎沒有證據(jù)表明任何實(shí)際的訴訟可能性
人力資源行動(dòng)步驟：
1、像財(cái)務(wù)顧問一樣行事。為管理人員提供有關(guān)法律概率和相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的量化信息
2、制定“預(yù)測”和預(yù)防計(jì)劃，在員工關(guān)系問題失控之前解決它們
“CEO很樂意根據(jù)結(jié)果遠(yuǎn)程管理人員，人力資源人員在哀嘆失去“人情味”。人力資源如何通過創(chuàng)造業(yè)務(wù)影響和增加利潤來表現(xiàn)得更像CEO？
十三、人力資源通才如何表現(xiàn)得像CEO
我們的一位HR通才一直在與生產(chǎn)部門合作（平均每周23、7小時(shí)），以使我們在XYZ行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢，HR已經(jīng)達(dá)到了在生產(chǎn)部門建立信任和信譽(yù)的目標(biāo)。
（在我們的年度“所有員工職能”對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)調(diào)查中，生產(chǎn)部門將我們評為所有員工職能中最受信任和最稱職的第一名）。
由于對人力資源的高度信任，我們能夠公開交談并與制作團(tuán)隊(duì)一起確定他們的“真正”問題。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)看到（HR對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的分析支持這一發(fā)現(xiàn)）表面“癥狀”是我們產(chǎn)品在裝配線上的高廢品率。導(dǎo)致廢品率的根本原因?qū)嶋H上是機(jī)器維護(hù)工程師1級和2級職位的技能水平低，每個(gè)錯(cuò)誤都會造成3457美元的人工成本和材料浪費(fèi)。
HR還進(jìn)行了分析，以確定高故障率的其他可能“意外后果”。HR發(fā)現(xiàn)總損失實(shí)際上是生產(chǎn)部門估計(jì)的三倍。這是因?yàn)樯a(chǎn)延誤使運(yùn)輸費(fèi)用增加了三倍（因?yàn)橛捎谏a(chǎn)延誤，我現(xiàn)在必須更頻繁地使用空運(yùn)才能按時(shí)將產(chǎn)品送到客戶手中（增加34%）。這也導(dǎo)致我們失去客戶由于延誤（3％的損失率）而導(dǎo)致的競爭對手。
我們有一個(gè)在線電子培訓(xùn)機(jī)器維護(hù)課程，在過去的18個(gè)月中，生產(chǎn)力提高率達(dá)到94、5%，維護(hù)停機(jī)時(shí)間減少18%。去年我們在生產(chǎn)工程師（1級和2級職位）上使用了它，它的效果甚至比所有職位的平均預(yù)期生產(chǎn)率提高都要好。我們的通才注意到，生產(chǎn)經(jīng)理（Short）在上次培訓(xùn)期間休假，他不知道這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。為了證明課程的有效性，我們在他的同意下，在上周進(jìn)行了一名工程師1(Au)的培訓(xùn)。結(jié)果，她的錯(cuò)誤率已經(jīng)提高了38%，回到了獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)之上。因此，我們建議經(jīng)理應(yīng)將所有“違規(guī)”的1級和2級人員都納入培訓(xùn)（@$2,876包括加班費(fèi)），他同意了。我們估計(jì)6天的投資回收期、98%的成功可能性和3,897比1的投資回報(bào)率（是的，這是正確的）。
HR進(jìn)一步建議我們將問題再監(jiān)測2個(gè)月，直到我們可以設(shè)計(jì)針對整個(gè)生產(chǎn)職能的培訓(xùn)計(jì)劃。肖特經(jīng)理也將他對培訓(xùn)價(jià)值的學(xué)習(xí)發(fā)表在我們公司范圍內(nèi)的電子通訊“有用的事情”中，以便其他人可以分享。
Short和航運(yùn)部門預(yù)計(jì)未來6個(gè)月的利潤增長總額為2300萬美元。我們預(yù)計(jì)其他經(jīng)理也將通過審查他們的培訓(xùn)需求來利用Shorts先生的學(xué)習(xí)。這種額外的培訓(xùn)應(yīng)該會額外節(jié)省1000萬美元。Short先生還成立了一個(gè)聯(lián)合生產(chǎn)/運(yùn)輸/供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，以識別其他可能的“連接點(diǎn)”問題。首席執(zhí)行官向我們的人力資源副總裁發(fā)送了一封電子郵件，感謝他們再次成為……商業(yè)領(lǐng)袖！
十四、人力資源業(yè)務(wù)影響的其他類似示例：
1、HR提供經(jīng)過驗(yàn)證的銷售能力培訓(xùn)。與去年相比，它產(chǎn)生了積極的投資回報(bào)影響，銷售額增長了11%。
2、我們的“即時(shí)”工作分析系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)了67個(gè)通過工作重新設(shè)計(jì)消除的冗余工作?，F(xiàn)在，以相同質(zhì)量水平生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本降低了27美分。
3、我們的“在某些情況下可以成為追隨者”培訓(xùn)計(jì)劃將團(tuán)隊(duì)決策質(zhì)量提高了15%，決策速度提高了26%。在那些通過培訓(xùn)計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)中，產(chǎn)品上市時(shí)間縮短了5%，從而使我們的毛利率提高了7%（每1%的變化等于增加了700萬美元的利潤）。
4、與去年的新員工相比，我們新的工作模擬選擇設(shè)備使今年新招聘的C++程序員的“招聘日”能力提高了57%，生產(chǎn)力提高了38%（生產(chǎn)力以總員工人數(shù)衡量）產(chǎn)出的美元價(jià)值增長除以花費(fèi)在人力成本上的美元）。
5、HR分析了加班使用模式并推薦了一種解決方案，使我們能夠在高峰期雇用臨時(shí)工。由于座席的疲勞程度降低，總薪酬成本降低了4%，客戶滿意度意外提高了6%。
十五、人力資源競爭優(yōu)勢方法的步驟
人力資源部門要想超越商業(yè)伙伴，就需要采用“競爭優(yōu)勢”方法，這意味著采取以下10個(gè)步驟：
1、進(jìn)行競爭分析
2、測量結(jié)果
3、要求在關(guān)鍵人力資源領(lǐng)域排名第一或第二
4、期望在所有關(guān)鍵人力資源項(xiàng)目中至少有10%的持續(xù)改進(jìn)率
5、獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果
6、將優(yōu)先級和資源從低ROI項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到高ROI項(xiàng)目
7、放棄無法證明其投資回報(bào)率的人力資源項(xiàng)目
8、專注于表現(xiàn)最好的人
9、雇傭具有勇士商業(yè)心態(tài)（技能）的人力資源專業(yè)人士
10、解雇表現(xiàn)不佳的人
如果人力資源專業(yè)人士要成為商業(yè)領(lǐng)袖并最終成為首席執(zhí)行官，他們需要在關(guān)注點(diǎn)、思維、語言和行為方式上進(jìn)行徹底的改變。HR需要研究組織內(nèi)的成功模式，以了解需要什么（關(guān)鍵成功因素）來發(fā)展權(quán)力、影響力和獲取資源。在大多數(shù)組織中，你會發(fā)現(xiàn)CEO的行為、思考和談話與人力資源專業(yè)人士截然不同。如果我們要領(lǐng)導(dǎo)組織，我們必須開始像CEO一樣行事。這意味著“先做困難的事情”，并盡一切努力使我們在人員實(shí)踐方面比我們的競爭對手更具競爭優(yōu)勢。人力資源人員在成為業(yè)務(wù)合作伙伴方面已經(jīng)走了很長一段路。他們必須繼續(xù)向上攀登，并成為商業(yè)領(lǐng)袖。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵是讓每個(gè)人力資源專業(yè)人士“像CEO一樣思考和行動(dòng)”。人力資源部門需要停止像開銷職能一樣思考，它需要采用“人力資源競爭優(yōu)勢”戰(zhàn)略并推動(dòng)企業(yè)變革、生產(chǎn)力和盈利能力……并以互聯(lián)網(wǎng)速度進(jìn)行！
