每個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)都熟悉為員工制定新計(jì)劃的戰(zhàn)略，注入資源以實(shí)現(xiàn)它，并興奮地推出計(jì)劃……結(jié)果卻讓計(jì)劃完全失敗。即使最初的愿景是偉大的，人力資源部門(mén)也不一定與員工建立個(gè)人關(guān)系或日常互動(dòng)來(lái)有效地本地化變革——更不用說(shuō)擴(kuò)大規(guī)模了，但大多數(shù)人力資源團(tuán)隊(duì)可能沒(méi)有意識(shí)到，他們已經(jīng)有了可以求助的盟友：經(jīng)理。
一、為什么經(jīng)理是你最好的文化擁護(hù)者
經(jīng)理可以充當(dāng)人力資源團(tuán)隊(duì)和員工之間的強(qiáng)大推動(dòng)者，經(jīng)理與員工的關(guān)系最直接，因此影響力也最大，這使他們成為充當(dāng)文化擁護(hù)者和擴(kuò)大人力資源部推出的舉措的完美人選。所以問(wèn)題是：為什么大多數(shù)組織還沒(méi)有發(fā)生這種情況？
不幸的是，HR和經(jīng)理的關(guān)系一直很緊張，而且往往會(huì)互相阻礙。雖然這需要時(shí)間和工作，但HR可以學(xué)會(huì)鼓勵(lì)經(jīng)理擴(kuò)大HR的舉措，并幫助他們了解團(tuán)隊(duì)正在努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我們將在下面解釋如何開(kāi)始朝這個(gè)方向采取步驟。
二、如何與人力資源部門(mén)的經(jīng)理合作的技巧
無(wú)論你的團(tuán)隊(duì)想要引入新的健康計(jì)劃還是改變你進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的方式，你都需要經(jīng)理的支持才能看到廣泛采用。以下是讓經(jīng)理了解HR愿景的技巧：
1.盡早讓管理者參與進(jìn)來(lái)
如果管理者不同意你的方法，他們就很難扮演文化擁護(hù)者的角色。而事實(shí)上，管理人員的58％的人認(rèn)為雇傭，提升和資源規(guī)劃是程序進(jìn)行卷積和低效表明這是比我們想象的更常見(jiàn)。對(duì)于熱衷于擴(kuò)大人力資源工作的經(jīng)理，他們需要了解你的決定并與你的決定保持一致。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)：
利用管理人員的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)談到員工情緒時(shí)，經(jīng)理們會(huì)傾聽(tīng)他們的聲音，并且了解他們的沮喪和擔(dān)憂，你應(yīng)該利用他們獨(dú)特的視角來(lái)為你的人力資源團(tuán)隊(duì)做出的決策提供信息。這可確保你的計(jì)劃與員工需求保持一致，并向經(jīng)理表明他們正在聽(tīng)取和贊賞。
讓管理人員參與決策過(guò)程。這必須在合理范圍內(nèi)進(jìn)行，每次人力資源對(duì)話中都讓經(jīng)理參與是不現(xiàn)實(shí)的，而且也不能很好地利用任何人的時(shí)間。但是，對(duì)于管理人員的參與對(duì)其成功至關(guān)重要的高影響計(jì)劃，請(qǐng)盡早讓他們參與對(duì)話并讓他們參與到流程中，這創(chuàng)造了更多的支持并增加了員工采用計(jì)劃的可能性。
2.公開(kāi)分享資源
如果你希望管理者成為你的盟友，就必須與他們保持開(kāi)放的態(tài)度——不僅在交流方面，而且在知識(shí)共享方面。不幸的是，這在大多數(shù)組織中并沒(méi)有發(fā)生，這就是為什么75%的經(jīng)理認(rèn)為HR將信息和數(shù)據(jù)“放在胸前”。換句話說(shuō)，經(jīng)理們并不覺(jué)得HR為他們提供了采取行動(dòng)所需的信息，這也意味著他們無(wú)法與員工進(jìn)行相關(guān)對(duì)話，這是一個(gè)巨大的問(wèn)題，但可以通過(guò)以下幾種方式解決：
讓管理人員參與反饋過(guò)程。在分發(fā)調(diào)查問(wèn)卷時(shí)，讓經(jīng)理們?cè)谟幸饬x的地方參與進(jìn)來(lái)。例如，要求經(jīng)理提交他們希望員工回答的問(wèn)題——這將生成對(duì)他們真正有價(jià)值的數(shù)據(jù)，HR還應(yīng)該讓經(jīng)理訪問(wèn)與其團(tuán)隊(duì)相關(guān)的任何數(shù)據(jù)，這使他們能夠開(kāi)始制定下一步戰(zhàn)略，而不是等待HR采取行動(dòng)。
共同決定下一步。一旦每個(gè)人都可以訪問(wèn)信息，經(jīng)理和HR就可以攜手合作，將計(jì)劃付諸實(shí)踐。啟動(dòng)協(xié)作流程的一種方法是與經(jīng)理一起主持焦點(diǎn)小組審查結(jié)果，確保每個(gè)人都以一致的方式解釋數(shù)據(jù)，并決定后續(xù)步驟。準(zhǔn)確了解做出某些決定的方式和原因?qū)⒂兄诮?jīng)理為與員工的對(duì)話做好準(zhǔn)備，并更好地?cái)U(kuò)展你引入的任何新計(jì)劃。
3.與管理者采用共同的目標(biāo)
感覺(jué)人力資源部和經(jīng)理們一直在爭(zhēng)論不休。通常，這是缺乏溝通和一致性，而不是實(shí)際的分歧，這就是為什么我們鼓勵(lì)人力資源團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理就共同目標(biāo)達(dá)成一致，以幫助他們朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。當(dāng)雙方和諧相處時(shí)，管理者將更有可能幫助本地化變革。完成此操作的一些提示：
明確職責(zé)。在就共同目標(biāo)達(dá)成一致時(shí)，重要的是要確保每個(gè)人都知道他們要負(fù)責(zé)什么。這創(chuàng)造了一種清晰的主人翁意識(shí)并減少了沖突的機(jī)會(huì)。此外，了解彼此的盤(pán)子上有什么可以激發(fā)對(duì)正在完成的工作的同情和欣賞的感覺(jué)。
使目標(biāo)可衡量。為每個(gè)目標(biāo)附加有形指標(biāo)也很重要，這提供了一種衡量進(jìn)展的客觀方法，也確保了雙方的問(wèn)責(zé)制。指標(biāo)可提醒特定計(jì)劃或計(jì)劃的總體意圖，以確保每個(gè)人都在同一頁(yè)面上。
4.授權(quán)管理者做出人事決策
研究表明，88%的人力資源主管認(rèn)為，授權(quán)直線經(jīng)理做出人事管理決策應(yīng)該是一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，但51%的經(jīng)理實(shí)際上并不覺(jué)得有能力這樣做。顯然，應(yīng)該發(fā)生的事情與現(xiàn)實(shí)之間存在差距。以下是有關(guān)如何縮小這一差距的一些建議：
交出鑰匙。有時(shí)，人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)覺(jué)得自己的項(xiàng)目受到保護(hù)。這是他們投入大量資源并希望確保成功的事情。雖然這是可以理解的，但對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，重要的是要了解他們需要經(jīng)理的支持才能在組織內(nèi)實(shí)際擴(kuò)展他們的計(jì)劃。在挑戰(zhàn)的同時(shí)，他們需要學(xué)習(xí)如何將鑰匙交給經(jīng)理，讓他們?cè)趩T工層面推動(dòng)計(jì)劃。
允許犯錯(cuò)的空間。就像任何其他員工一樣，管理人員應(yīng)該有犯錯(cuò)和學(xué)習(xí)的空間。有時(shí)他們會(huì)遇到打嗝，這沒(méi)關(guān)系，將這些錯(cuò)誤視為一種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，而不是不授權(quán)管理者做出人員管理決策的理由。
通過(guò)利用你的經(jīng)理作為推進(jìn)HR戰(zhàn)略的一種方式——而不是將他們視為障礙——你將能夠?yàn)槟愕慕M織完成更多工作。使用我們的建議將你與經(jīng)理的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑺麄兲嵘秊槲幕瘬碜o(hù)者的關(guān)系。
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