現(xiàn)在企業(yè)變化也快，人員流動性很高，人才難找也難留，因此很多企業(yè)都在做繼任規(guī)劃。實際在操作繼任計劃的過程中，就成了HR心中永遠的痛。主要表現(xiàn)有以下幾個方面:1、計劃推不動。老板很想推，往副總往下層級就走不動了，困難重重，給別人的崗位做起來很容易的，給自己崗位做起來就犯難了，誰愿意培養(yǎng)一個替代自己人呢；2、沒有預(yù)算。公司支付能力有限，沒有足夠的薪酬預(yù)算把企業(yè)的這么多“儲君”養(yǎng)起來；3、沒有坑。儲備“蘿卜”是有了，可是一直沒有“坑”，由于長期的官本位思想，導(dǎo)致大家都往當官的路線上面擠，上面一直沒有人挪位置；4、“儲君”時間太久導(dǎo)致人員離職?！皟睍r間太久了一直沒有機會上位，自己忍不住離職另尋出路了，HR辛辛苦苦做的計劃就這樣泡湯了；5、不給機會。上面說的是一直沒有機會，這里說的是雖然有人離職或退休，公司總覺得外面的人更好，別人的都是好孩子，好不容易有盼頭這下徹底沒戲了。6、繼任計劃名單到底要不要公開。公開吧，傷了其他人的心，不公開吧，入選的人心里有想法，感覺自己不受到重視。不管你是什么行業(yè)什么公司，我想大抵都逃不開這幾種情形，其中一款肯定是你心中的痛，好像還找不到解藥。繼任計劃是個舶來品，感覺很時髦，結(jié)合我國國情，根據(jù)企業(yè)建立繼任計劃的用途和目的可以分為4個段位，補缺階段，梯隊階段，蓄水池階段，平臺型階段。企業(yè)最早做繼任計劃，主要是出于風(fēng)險考慮。一旦企業(yè)的高管，重點人才等重要角色或崗位有任何變動，比如退休調(diào)任離職，業(yè)績太差，或者跟董事會叫板，還有可能突然去世，那么臨時找替補肯定很倉促，找到合適的替補又要花很長的時間，企業(yè)的正常經(jīng)營肯定會受到很大的影響。所以最好的方法就是給這些關(guān)鍵崗位提前找好備胎，這個備胎有可能是企業(yè)內(nèi)部的，也有可能是外部的，一旦有人員變動，不管是計劃內(nèi)的還是計劃外的變動，企業(yè)都可以從容應(yīng)對，我們叫做人才補缺型繼任計劃。這個階段的繼任計劃主要是為了防范風(fēng)險，一般是由董事會或CEO驅(qū)動HR去執(zhí)行的。組織規(guī)模慢慢擴大了，既然老板想做繼任，為何不做把所有的關(guān)鍵崗位都做一下呢，進行有計劃的培養(yǎng)，從此就進入下一階段。很多中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)企業(yè)都在這個階段。人才梯隊階段是不在是為了補缺型的人才計劃，人才梯隊的目標向上向下延伸跟多，一般會涉及到中層甚至基層的管理崗位。很多世界500強都在做這個繼任計劃，例如寶潔，通用、IBM、微軟等，國內(nèi)的企業(yè)像華為、萬科、京東等也早都有了完整的梯隊型繼任計劃。為什么很多組織規(guī)模大的企業(yè)要做繼任規(guī)劃，一方面是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈橫向或縱向延伸的時候，需要有人快速上崗；另外一方面，有人在離職或調(diào)任的時候，需要有人接任。如果不建立內(nèi)部人才梯隊，這樣的人才或角色很難找到，即使找到也很難勝任，必須是內(nèi)部培養(yǎng)。華為在人才管理就有一個邏輯，在做人才梯隊的時候，也會面臨有蘿卜沒有坑的情況，就需要組織釋放人力資源價值，業(yè)務(wù)不斷突破增值，創(chuàng)造更多新的機會和業(yè)務(wù)，才能消耗掉組織的人才過剩與雍余，分散權(quán)力與欲望，螺旋式互相上升。如果業(yè)務(wù)一直沒有突破，內(nèi)部人才就沒有機會施展，梯隊就會出現(xiàn)問題，兩者相互交替。例如GE選擇了伊梅爾特，其他兩個備胎就離職了。這個階段可以分為幾個小步驟，只對部分崗位或?qū)蛹夁M行人才梯隊建設(shè)，還有只對部門業(yè)務(wù)線進行人才梯隊，還有只對現(xiàn)有業(yè)務(wù)線進行上下進行梯隊儲備，大部分是基于特定的崗位和角色進行儲備的。大部分企業(yè)都停留在這個階段的某個步驟中，或者變形的階段中。
企業(yè)組織規(guī)模發(fā)展到一定階段，新的業(yè)務(wù)線產(chǎn)生或現(xiàn)有業(yè)務(wù)線發(fā)生人員調(diào)整，都需要大量的人才補充，這時候就會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的人員上下級直線梯隊建設(shè)數(shù)量不夠，或者技能不夠就無法支撐業(yè)務(wù)空缺，人才需要縱向、橫向流動，需要組織建立統(tǒng)一的蓄水池型人才庫。換句話說需要組織按照人才畫像優(yōu)選后備人才，根據(jù)不同的層級或職種，把相似的崗位放在一個池子里，不管是橫向還是縱向，內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線都可以自由流動，無論哪里需要都可以隨時從人才池當中挑選。在這個階段，人才池的人員能力素質(zhì)都是一樣的，差異是業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，需要積累的經(jīng)驗不同而已，可以通過培訓(xùn)和輪崗的方式進行有針對性的培養(yǎng)，通過這種人才儲備方式的變化，可以緩解后備人才匱乏的問題，也打破了各業(yè)務(wù)條線之間的人才壁壘。這個階段的繼任計劃，組織并不是基于某個特定的崗位，而是基于有共性能力的崗位族群或者角色來定；根據(jù)組織內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)條線或者各個層級都可以來制定，不管層級和橫、縱方向。這個階段能夠做到的企業(yè)比較少，這個階段的人才繼任計劃大部分都是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人來做的，HR協(xié)助進行流程的設(shè)計和優(yōu)化。
可能隨著組織的發(fā)展，大型生態(tài)型組織或平臺型組織還會演變成其他的模式，例如京東、阿里等，當然還有其他的我不知道。例如京東倡導(dǎo)的竹林生態(tài)，聯(lián)合幾十家企業(yè)共同發(fā)起人才共享平臺，就是一種典型的人才繼任平臺階段。疫情期間，西貝員工沒有辦法上班，把員工借給盒馬，也屬于平臺型階段。補缺階段型人才繼任計劃，是給組織重要領(lǐng)導(dǎo)崗位儲備防范風(fēng)險的；梯隊階段型人才繼任計劃，是給組織關(guān)鍵崗位搭建人才儲備的；蓄水池階段型人才繼任計劃，起初階段是針對某類技能或未來稀缺的技能而不是具體崗位來構(gòu)建人才庫的。繼任計劃如何操作，深度、寬度、高度涉及到那個面，反映出企業(yè)的發(fā)展階段和人才管理的水平，你也可以根據(jù)組織現(xiàn)有情況，評估一下企業(yè)處于哪個階段？做的怎么樣？是不是需要升級和迭代，繼任計劃本身是動態(tài)的，系統(tǒng)挖掘評估和培養(yǎng)能夠承擔(dān)未來戰(zhàn)略的人才的過程。繼任計劃的目標是找到承擔(dān)未來戰(zhàn)略的人，從靜態(tài)的人才補缺到動態(tài)的人才儲備計劃，繼任規(guī)劃成為推動企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段；同時繼任計劃也是不斷挖掘評估培養(yǎng)人才的過程。當然，在繼任計劃中做的好的，應(yīng)該是國企和我黨的繼任計劃。國企得益于強大的組織部，還有就是人才池比較大，備選的人員數(shù)量比較充足，很多企業(yè)里的各個部門都有副職總助的這種職位設(shè)置，這的確是很好的后備人才庫。我黨的繼任計劃很國企類似，人才庫人才多，橫向縱向調(diào)整調(diào)動沒有問題，保障措施也到位，可以學(xué)習(xí)一下我黨的繼任計劃方法方式，找到合適的點、線來運用到自己的企業(yè)。繼任計劃如何做，下回分解。（部分觀點來源于KornFerry）
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