項目整合的七個過程組：
制定項目章程
制定項目管理計劃
指導(dǎo)與管理項目工作
管理項目知識
監(jiān)控項目工作
實施整體變更控制
結(jié)束項目或階段
制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。
明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式成立，并展示組織對項目的承諾。
Tips
(1)項目章程一旦被批準，就標志著項目的正式啟動
(2)項目章程由啟動者或發(fā)起人發(fā)布的
(3)項目章程給項目經(jīng)理正式授權(quán)
(4)項目執(zhí)行組織與發(fā)起組織之間建立伙伴關(guān)系
(5)項目章程不是合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用于交換的對價
商業(yè)論證文檔化的可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。
商業(yè)論證不是項目文件，項目經(jīng)理就不可以對他們進行更新或修改，只可以提出相關(guān)建議。
可以基于以下一個或者多個原因編制商業(yè)論證：
市場需求
組織需求
客戶需求
技術(shù)需求
法律需求
生態(tài)影響
社會需求
協(xié)議定義了啟動項目的初衷，為外部客戶做項目時，通常是以合同形式出現(xiàn)。
專家判斷是指基于某應(yīng)用領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域、學(xué)科和行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的，關(guān)于當前活動的合理判斷，這些專業(yè)知識可能來自具有專業(yè)學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗或培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個人。
通俗點來說就是拍腦袋想問題。
頭腦風(fēng)暴
短時間內(nèi)收集大量創(chuàng)意的技術(shù)，也稱為“集思廣益”。有兩部分構(gòu)成：創(chuàng)意產(chǎn)生和創(chuàng)意分析
焦點小組
召集預(yù)定的干系人和主體專家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度，由以為受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進行互動式討論。
訪談
通過直接與與干系人交談，來獲取信息的正式和非正式的方法。采取”提問——回答”的方式，通常是一對一，有時也是一對多。
沖突管理
沖突管理有助于相關(guān)方就目標、成功標準、高層級需求、項目描述、總體里程碑和其他內(nèi)容達成一致意見。
引導(dǎo)
引導(dǎo)是指有效引導(dǎo)團隊活動成功以達成決定、解決方案或結(jié)論的能力。
會議管理
會議管理包括準備會議議程、確保邀請每個關(guān)鍵相關(guān)方群體的代表，以及準備和發(fā)送后續(xù)的會議紀要和行動計劃。
在本過程中，與關(guān)鍵相關(guān)方舉行會議的目的是識別項目目標、成功標準、主要可交付成果、高層級需求、總體里程碑和其他概述信息。
項目章程記錄的以下內(nèi)容：
項目目的
可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準
高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果
整體項目風(fēng)險
總體里程碑進度計劃
預(yù)先批準的財務(wù)資源
關(guān)鍵相關(guān)方名單
項目審批要求
項目推出標準
委派的項目經(jīng)理和其職責(zé)和職權(quán)
發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權(quán)
假設(shè)條件：不確定因素、風(fēng)險，需要漸進明細
制約因素：限制性的因素，比如事先確定好的預(yù)算、強制性日期、進度里程碑、合同條件等；不是漸進明細
制定項目管理計劃是定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。
生成一份綜合文件用于確定所有項目的基礎(chǔ)及其他執(zhí)行方式，它僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。
Tips:
（1）項目管理計劃應(yīng)基準化，即至少應(yīng)規(guī)定項目的范圍、時間和成本方面的基準。
（2）確定基準之前，可以對項目管理計劃進行多次更新，但是在確定之后更新需要走更新流程。
（3）開工會議以為這規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始。（也稱為啟動大會）
項目團隊把項目章程作為初始項目規(guī)劃的起始點。
比如：進度管理計劃、成本管理計劃等。
基于類似項目和歷史信息來編制核對單，或采用所在行業(yè)的核對單。核對單用來指導(dǎo)項目經(jīng)理制定計劃或幫助檢查項目管理計劃是否包含所需的全部信息。
項目管理計劃是說明項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式的一份文件。
范圍管理計劃
需求管理計劃
進度管理計劃
成本管理計劃
質(zhì)量管理計劃
資源管理計劃
溝通管理計劃
風(fēng)險管理計劃
采購管理計劃
相關(guān)方管理計劃
范圍基準
成本基準
進度基準
變更管理計劃
配置管理計劃
績效管理計劃
項目生命周期
開發(fā)方法
管理審查
為實現(xiàn)目標而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準的變更的過程。
對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。
這里的“批準的變更請求”，指的是已經(jīng)遵循變更管理流程被干系人批準的變更。
提供的工具：進度計劃軟件工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，其他在線自動化系統(tǒng)的界面
可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須鏟除的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。
可交付成果可以是有形的，也可以是無形的。
例如：PMP考試獲得證書是有形的，但是掌握項目管理的知識就是無形的。
工作績效數(shù)據(jù)是在執(zhí)行項目的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。
數(shù)據(jù)通常是最低層次的細節(jié)，將交由其他過程從中提煉出信息。在工作執(zhí)行過程中收集數(shù)據(jù)，然后交由控制過程做進一步分析。
工作績效數(shù)據(jù)包括：已完成的工作、關(guān)鍵績效指標(KPI)、技術(shù)績效測量結(jié)果、進度活動的實際開始日期和完成日期、已完成的故事點、可交付成果的狀態(tài)、進度進展情況、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實際發(fā)生的成本、實際持續(xù)時間等。
問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件。
變更請求是關(guān)于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。
任何相關(guān)方都可以提出變更請求。
變更請求可包括：
糾正措施：實際績效與計劃存在偏差，需要糾偏
預(yù)防措施：防止實際績效與計劃之間出現(xiàn)偏差，需要防范
缺陷補救：產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，需要修正
更新：針對受控文件或計劃的變更
前三者原計劃不發(fā)生改變
管理項目知識是使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并幫助組織學(xué)習(xí)的過程。
利用已有的組織知識來創(chuàng)建或改進項目結(jié)果，并且使用當前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運營和未來的項目或階段。
知識分為隱性知識與顯性知識：
隱性知識：易使用文字、圖片和數(shù)字進行編撰的知識
顯性知識：個體知識難以明確表達的知識，如信念、洞察力、經(jīng)驗和訣竅
注意一下2個誤區(qū)：
①知識管理只是將知識記錄下來用于分享
②知識管理只在項目結(jié)束時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；以供未來項目使用
可交付成果也屬于管理項目知識的輸入
知識管理無法脫離人的存在，應(yīng)該將員工聯(lián)系起來，使他們能夠合作生成新知識、分享隱性知識，以及集成不同團隊成員所擁有的知識。
比如：人際交往、工作跟隨和跟隨指導(dǎo)
1）人際交往：在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動。人際交往的方式有很多種：寫信、午餐會、茶話會等
2）工作跟隨：徒弟跟著師傅學(xué)習(xí)，徒弟無需承擔(dān)任何責(zé)任，全部由師傅承擔(dān)。
3）跟隨指導(dǎo)：師傅在一旁跟隨指導(dǎo)
信息管理可以脫離人的存在，用于分享簡單、明確并經(jīng)編撰的顯性知識
包括：圖書館服務(wù)、文獻檢索等
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊在項目早期創(chuàng)建，作為本過程的輸出。因此，在整個項目期間，他可以作為很多項目的輸入。
可在本過程更新任一組織過程資產(chǎn)
跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
通俗來說，就是把實際績效與項目管理計劃進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因，提出變更
讓相關(guān)方了解項目的當前狀態(tài)并認可為可處理績效問題而采取的行動。
將工作績效數(shù)據(jù)與項目管理計劃組件、項目文件和其他變量比較之后生成工作績效信息。
為制定決策、提出問題、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件
是指監(jiān)控項目工作時會引發(fā)變更請求。
通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調(diào)整或縮小項目范圍
與產(chǎn)品范圍，或者提高、調(diào)整或降低質(zhì)量要求和進度或成本基準。
審查所有變更請求、批準變更，管理對可交付的成果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。
確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審
Tips
1)如果不考慮變更對整體項目目標或計劃的影響就開展變更，往往會加劇整體項目風(fēng)險。
2)本過程在整個項目期間開展。
3)參與項目的任何相關(guān)方都可以提出變更請求。
4)所有的變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理或配置管理系統(tǒng)中。
配置管理系統(tǒng)的目的在于保持項目產(chǎn)品的正確和完備。
配置管理系統(tǒng)是項目管理信息系統(tǒng)的子系統(tǒng)，用于提交變更建議，追蹤變更建議的審查和批準制定，確定變更的批準級別，以及確認批準的變更方法。
配置管理系統(tǒng)的作用：
①識別產(chǎn)品或組成部分的功能與實體特征
②控制上述特征的變更
③記錄、報告每一變更及實施狀況
④核實產(chǎn)品或組成部分與需求相一致
變更控制委員會(CCB)
CCB是由項目相關(guān)方組成的一個常設(shè)但非固定的正式團體。
“常設(shè)”指的是它的角色由配置管理系統(tǒng)和變更控制系統(tǒng)定義。
“非固定”指為了維護其公正性，它的人員是可以調(diào)換的。
對于某些特定的變更請求，在CCB批準之后，可能還需要得到客戶或者發(fā)起人的批準，除非他們本身就是CCB的成員。
一個人負責(zé)為整個集體制定決策，簡單來說就是一個說了算。
多標準決策分析就是根據(jù)每個標準進行打分，然后對比每個方案的總分高低，最終用于決策
批準的變更請求應(yīng)該通過指導(dǎo)與管理項目工作過程加以實施，對于推遲或否決的變更請求，應(yīng)通知提出變更請求的個人或小組。
終結(jié)項目、階段或合同的所有過程的活動。結(jié)束項目也叫：項目收尾、行政收尾、階段收尾。
存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以開展新的工作。
Tips:
1)項目有明確的起點與終點，起點是項目章程的批準，終點是：
①目標達成
②不能達到目標項目終止
③項目需求不復(fù)存在
④客戶或發(fā)起人終止
如果項目提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定程序沒來調(diào)查和記錄提前終止的原因。
2)衡量相關(guān)方滿意度也是在此過程進行
項目章程記錄了項目成功標準、審批要求，以及誰來簽署項目結(jié)束。
結(jié)束項目時，項目經(jīng)理需要審查項目管理計劃中的范圍基準，確保所有工作均已完成，才可以進行收尾。
正常收尾的驗收的可交付成果包括批準的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)和工作績效文件；
商業(yè)論證：用于確定項目是否達到了經(jīng)濟可行性研究的預(yù)期結(jié)果
收益管理計劃：用于測量項目是否達到了計劃的收益
用于確認可交付成果已通過驗收、確定已達到退出標準、正式關(guān)閉合同，評估干系人滿
意度，傳遞項目知識和信息，以及慶祝成功。
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊的最終版本需要包含階段或項目收尾的最終信息。
項目收尾，移交項目所產(chǎn)出的最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果；
階段收尾，移交該階段所產(chǎn)出的最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果。
用最終報告總結(jié)項目績效，其中包含諸如以下信息:
項目或階段的概述
范圍目標、范圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據(jù)
質(zhì)量目標
成本目標
最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的確認信息的總結(jié)。
進度計劃目標包括成果是否實現(xiàn)項目所預(yù)期的效益
關(guān)于最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果如何滿足商業(yè)計劃所述業(yè)務(wù)需求的概述
關(guān)于項目過程中所發(fā)生的風(fēng)險或問題及其解決情況的概述
