授權(quán)型的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

在傳統(tǒng)企業(yè)中，要想達(dá)到高績(jī)效，往往是需要非常多的管理過(guò)程參與。也就是說(shuō)，我們會(huì)制定許多的規(guī)則、制度以及獎(jiǎng)懲措施，并通過(guò)各種激勵(lì)手段來(lái)達(dá)到讓團(tuán)隊(duì)努力沖沖沖的干勁。而在敏捷中，我們提倡的是自組織、自管理的團(tuán)隊(duì)，而且從頭到尾，我們也一直強(qiáng)調(diào) SM 要以領(lǐng)導(dǎo)的方式來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，而不是管理。

這里順便講一嘴管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。管理通常是通過(guò)各種規(guī)章制度來(lái)約束組織內(nèi)成員的，是一種戰(zhàn)術(shù)性的工作，需要關(guān)注各種細(xì)節(jié)使組織的各項(xiàng)工作進(jìn)行得有序穩(wěn)定。而領(lǐng)導(dǎo)則是戰(zhàn)略性的，是對(duì)整體各種計(jì)劃的協(xié)調(diào)，關(guān)注的是宏觀方向。成熟的 項(xiàng)目經(jīng)理 或者 SM 都應(yīng)該是身兼 領(lǐng)導(dǎo) 和 管理 兩方面能力的。

那么，在一個(gè)如此提倡 領(lǐng)導(dǎo)力 的項(xiàng)目管理方式中，我們應(yīng)該如何建立一支高績(jī)效的敏捷團(tuán)隊(duì)呢？這就是我們今天要來(lái)探討的問(wèn)題。

授權(quán)型團(tuán)隊(duì)的建立

首先是看一下授權(quán)型團(tuán)隊(duì)的建立，在敏捷中，有兩種授權(quán)型團(tuán)隊(duì)，一種是自組織的團(tuán)隊(duì)，一種是自指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。

自組織團(tuán)隊(duì)

其實(shí)這個(gè) 自組織 我們已經(jīng)提到過(guò)很多次了。在這里呢也就簡(jiǎn)單地再說(shuō)一說(shuō)。管理學(xué)大師 彼得·德魯克 說(shuō)過(guò)“知識(shí)工作者必須要自我管理，它們必須有自主權(quán)”。這個(gè)觀點(diǎn)和敏捷的觀點(diǎn)是非常相似的。

在傳統(tǒng)制造業(yè)或者建筑行業(yè)，以體力和流水線機(jī)器化工作為主，這種企業(yè)非?？粗氐氖?管理 。所以我們會(huì)在這些企業(yè)看到各種規(guī)章制度以及操作手冊(cè)。而在敏捷流行的 IT 行業(yè)則是完全相反的景象，如果全是限死的規(guī)章制度，那么 IT 產(chǎn)業(yè)就不會(huì)發(fā)展得如此快。究其原因正是因?yàn)檫@是大量知識(shí)工作者參與的工作，它們使用自己的知識(shí)去工作，挖掘自身和團(tuán)隊(duì)的潛力。

作為 SM 來(lái)說(shuō)，通過(guò)仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，為團(tuán)隊(duì)提供各種服務(wù)，不直接參與團(tuán)隊(duì)的重大決策，相信各位知識(shí)工作者能夠處理好自身的工作及所要完成的任務(wù)。應(yīng)當(dāng)意識(shí)到在這種自組織的團(tuán)隊(duì)中，解放和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員是非常好用的一招。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己是某個(gè)領(lǐng)域的專家，或者自己在某個(gè)領(lǐng)域中的見(jiàn)解被采納時(shí)，知識(shí)學(xué)者的自尊感會(huì)讓他們更加愿意為團(tuán)隊(duì)添加能量。

自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)之前貌似沒(méi)有提過(guò)，其實(shí)就是自己指導(dǎo)自己的意思。團(tuán)隊(duì)成員可以共同創(chuàng)建相關(guān)的規(guī)范，并由自己做出決定，這樣在項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題團(tuán)隊(duì)就能夠以自身的力量來(lái)解決這些問(wèn)題。而 SM 則是繼續(xù)提供更大的授權(quán)，并更加尊重團(tuán)隊(duì)的決策，繼續(xù)支持他們的工作。

自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)其實(shí)感覺(jué)好像已經(jīng)連 SM 都不需要了。但其實(shí) SM 在其中的作用還是非常大的，一是在團(tuán)隊(duì)的自指導(dǎo)過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，比如說(shuō)估算不準(zhǔn)，回顧會(huì)議議題偏離等，都應(yīng)該是由 SM 全程監(jiān)控并提供適當(dāng)指導(dǎo)的。同時(shí) SM 還是對(duì)外溝通的橋梁，并且需要繼續(xù)為團(tuán)隊(duì)解決和外部以及相關(guān)方之間的一些障礙。特別是在 塔克曼 模型的 震蕩期 ，這個(gè)時(shí)候如果要讓團(tuán)隊(duì)自指導(dǎo)，那也是根本不可能的。

建立敏捷團(tuán)隊(duì)的一些建議

最后，在團(tuán)隊(duì)建立這塊，我們?cè)俳o出一些建立敏捷團(tuán)隊(duì)的小建議：

1. 人員規(guī)模不能過(guò)多（7-12人最佳），如果過(guò)多，需要拆分。這個(gè)之前解釋過(guò)，人太少了可能會(huì)不夠全面，人太多了則會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的靈活性。

2. 團(tuán)隊(duì)成員之間要互補(bǔ)。在全面的情況下，每個(gè)人還是要有自己獨(dú)特的特長(zhǎng)。而且特長(zhǎng)之間應(yīng)該互補(bǔ)。當(dāng)不同技能領(lǐng)域的人員組成團(tuán)隊(duì)并聚焦于工作時(shí)，產(chǎn)品會(huì)更加健壯。

3. 團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)。

4. 團(tuán)隊(duì)共擔(dān)項(xiàng)目成果。不管成功還是失敗。

5. SM 提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。

建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)這個(gè)東西嘛，其實(shí)就是一種為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同的目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。而大部分組織用于評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)是否是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，通常都是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效來(lái)衡量的。單獨(dú)說(shuō)績(jī)效這個(gè)東西，其實(shí)又可以是一本書(shū)的內(nèi)容，在這里我們就用最簡(jiǎn)單的方式來(lái)概括一下。所謂績(jī)效，就是團(tuán)隊(duì)的投入產(chǎn)出比。一個(gè)團(tuán)隊(duì)用最少的投入、最快的時(shí)間，產(chǎn)出了多少的價(jià)值，這些就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。那么，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)往往都會(huì)有哪些特點(diǎn)呢？我們就一一來(lái)看。

1. 擁有共同的目標(biāo)。這個(gè)在上面建立敏捷團(tuán)隊(duì)的建議中也說(shuō)到過(guò)。目標(biāo)就是我們要為之工作的內(nèi)容，每個(gè)成員都應(yīng)該對(duì)目標(biāo)有一致的理解，這樣才能對(duì)目標(biāo)的“完成”也有一致的理解。同時(shí)，在這個(gè)目標(biāo)中，也會(huì)包括成員的個(gè)人意愿和目標(biāo)，比如做完這個(gè)項(xiàng)目我能有哪些收獲。如果團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)能夠緊密結(jié)合，那么就能有足夠的吸引力更加激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情。因此，SM 在 開(kāi)踢會(huì)議（一般指項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議）以及各類會(huì)議上，要時(shí)刻注意發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于目標(biāo)的理解，并且目標(biāo)也是會(huì)有些許變化的，也要將這些變化及時(shí)反饋給團(tuán)隊(duì)成員。

2. 完善的晉升機(jī)制。除了物質(zhì)激勵(lì)外，晉升制度也是一種非常好的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式。我們每個(gè)人都想在工作過(guò)程中證明自己的能力，對(duì)自己有個(gè)交代，所以大家都會(huì)期待上級(jí)給予晉升的機(jī)會(huì)。不過(guò)敏捷喜歡的是扁平化的管理，在一個(gè)小的敏捷團(tuán)隊(duì)中職級(jí)差別越小越好。這時(shí)我們可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員在外部職能部門(mén)職位的晉升來(lái)達(dá)成晉升的目標(biāo)?；蛘呦?淘寶 、騰訊 等公司的 T2-T9 這樣的職級(jí)劃分來(lái)一步步晉升。

3. 高效的溝通與協(xié)作。團(tuán)結(jié)、溝通、協(xié)作，是每個(gè)優(yōu)秀的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的共同點(diǎn)。廣泛的，面對(duì)面的交流是團(tuán)隊(duì)工作最高效的方式。不過(guò)，也要注意，就像我們?cè)谏掀恼轮锌吹降?Caves and Commons 布局一樣，既要有廣泛的交流，也要有不被打擾的個(gè)人空間。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)自組織自我解決問(wèn)題的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的提升也會(huì)非?？?。這一切，都依賴于互相之間良好的溝通。

4. 有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)不用多說(shuō)，精神激勵(lì)也包括我們上面說(shuō)過(guò)的晉升機(jī)制以及各種表?yè)P(yáng)表彰。人們通常會(huì)對(duì)自己做出的承諾要比別人要求的承諾更認(rèn)真對(duì)待一些，因此，鼓勵(lì)大家自己承諾可以完成的任務(wù)，并在迭代結(jié)束之后根據(jù)情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)激勵(lì)。同時(shí)要注意為團(tuán)隊(duì)減壓，盡量減少加班，多多組織團(tuán)建活動(dòng)，包括但不限于各種游戲、吃飯聚會(huì)等。畢竟，在高強(qiáng)度的壓力下工作，人們會(huì)自然而然地降低質(zhì)量水平，交付的價(jià)值或許也會(huì)大打折扣。（敏捷是老外提出的，國(guó)外非常不提倡加班，而且加班會(huì)給足補(bǔ)償，但是我們的現(xiàn)狀嘛，中國(guó)大部分的敏捷的實(shí)際情況是....996竟然是福報(bào)）

5. 良好的團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)結(jié)有序、合作共贏的團(tuán)隊(duì)，和互相排斥、派別林立的團(tuán)隊(duì)，你會(huì)選擇哪個(gè)？團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)所呈現(xiàn)出來(lái)的感覺(jué)，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的基本價(jià)值觀和導(dǎo)向。在 帕特里克·蘭西奧尼的《團(tuán)隊(duì)的五個(gè)障礙》中，提到了幾種損害和限制團(tuán)隊(duì)績(jī)效的障礙，這些也是我們要注意避免的。

• 缺乏信任：團(tuán)隊(duì)成員不愿意在團(tuán)隊(duì)里是因?yàn)楹ε率艿焦簟?/p>

• 害怕沖突：團(tuán)隊(duì)通過(guò)建設(shè)性的、激烈的辯論尋求的卻是虛偽的和諧。

• 缺乏承諾：團(tuán)隊(duì)成員不對(duì)團(tuán)隊(duì)決策進(jìn)行承諾或者只是假裝同意。

• 避免問(wèn)責(zé)：團(tuán)隊(duì)成員逃避給搗亂的或低標(biāo)準(zhǔn)工作的同事提建議的責(zé)任。

• 疏忽結(jié)果：團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)先考慮他們的個(gè)人需求，如個(gè)人的成功、地位等，然后才是團(tuán)隊(duì)的成功。

總結(jié)

今天的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，也非常好理解。我們要首先了解怎樣建立一個(gè)授權(quán)型的團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)是一個(gè)好的敏捷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要怎么建立。然后就是對(duì)于一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該有什么樣的特點(diǎn)，要避免哪些問(wèn)題。作為一名 SM 或者是項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)團(tuán)隊(duì)才是你真正的生命線，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有人，什么項(xiàng)目都是不可能成功的。因此，關(guān)注如何建立團(tuán)隊(duì)，如何建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，是一個(gè) SM 的基本功。

參考文檔：

《某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材》

《用戶故事與敏捷方法》

《高效通過(guò)PMI-ACP考試（第2版）》

《敏捷項(xiàng)目管理與PMI-ACP應(yīng)試指南》