研究網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)收阿里巴巴是繞不過去的。
正如方博士說：“BtoB商業(yè)模式是互聯(lián)網(wǎng)所有商業(yè)模式里面最苦最累的一個。”
如果說亞瑪遜是全球B2C的典范，阿里巴巴是世界B2B的典范。它是世界規(guī)模最大而且多渠道高盈利的唯一的B2B網(wǎng)站。正像馬云說：“直到今天為止人家還說美國沒有成功的BTOB，沒有上市公司做BTOB。”“我們打著望遠鏡也找不到競爭對手?！?/span>
阿里巴巴的盈利模式人們談?wù)摵芏啵蚁肟煞窨偨Y(jié)為：它是組合盈利拳，是進化盈利鏈，是動態(tài)發(fā)展的盈利模式。將其歸結(jié)到企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力的一個共同點上，就是“難以模仿”。阿里巴巴的盈利模式是難以模仿的一個典型。
它的關(guān)鍵的棋步，如果算上準備出臺的，有以下4步：
阿里巴巴成功的第一步是搶先快速圈地。1988年馬云以5萬元起家時，中國互聯(lián)網(wǎng)先鋒贏海威已經(jīng)創(chuàng)辦了3年。贏海威采用美國AOL的收費入網(wǎng)模式，這對于經(jīng)濟發(fā)展水平的高的國家本身經(jīng)濟實力強而且網(wǎng)絡(luò)信息豐富的AOL是適用的。馬運并沒有采用贏海威的收入模式，而采用了免費大量爭取企業(yè)的方式，這對于一個個人出資的公司，是非常有洞見和魄力的。（記得1997年，我曾經(jīng)向贏海威建議為福建省獲評企業(yè)贈送免費的電子郵件信箱被婉拒）。堅持這樣一種模式是需要堅毅的精神的。在遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒冬的2001年馬云給公司定了一個目標，要做最后一個站著的人。他說： “今天是很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是很多人都看不到后天，因為他們死在明天的晚上”。 這種搶先圈地的模式堅持下來并貫徹至今，現(xiàn)在阿里巴巴在中國的企業(yè)會員是700萬家，海外是200多萬家。時機本身是最不可模仿的?，F(xiàn)在如果誰還重復阿里巴巴的這一戰(zhàn)略，還可能占有這么多的企業(yè)嗎？
如果僅僅逗留在圈地上，可以斷定阿里巴巴無法獲得4次私募融資了，早就灰飛煙滅了。馬云成功的第二步是利用第一步的成功開展企業(yè)的信用認證，敲開了創(chuàng)收的大門。信用對于重建市場經(jīng)濟和經(jīng)濟剛起飛的是中國市場交易是攔路虎，電子商務(wù)尤為突出。馬云抓住了這個關(guān)鍵問題，2002年力排眾議創(chuàng)新了中國的互聯(lián)網(wǎng)上的企業(yè)誠信認證方式。如果說，這種方式在普遍講誠信的發(fā)達國家，是多余的，在中國則是恰逢其時了。阿里巴巴既依靠了國內(nèi)外的信用評價機構(gòu)的優(yōu)勢，又結(jié)合了企業(yè)網(wǎng)上行為的評價，恰當配合了國家和社會對于信用的提倡。由于有了創(chuàng)收的渠道，2002年馬云給公司提出一個目標，全年賺一塊錢。到03年的時候，就達到一天有100萬了。現(xiàn)在這個項目，阿里巴巴帶來每年幾千萬元的不斷增加的收入。
這里要特別指出，中國信用問題突出，不等于企業(yè)就愿意參與你阿里巴巴的誠信通認證。在誘導企業(yè)繳費加入“誠信通”方面阿里巴巴巧妙利用了它搶先圈地的成果。幾百萬的企業(yè)為它提供了大量的企業(yè)需求信息。這對于60％加工能力過剩的中國企業(yè)是非常寶貴的信息。阿里巴巴僅僅對于通過誠信通的企業(yè)提供需求信息，還通過電子郵件一年提供3600條。這些需求信息對于眾多千方百計尋求訂單的企業(yè)來說，其價值不言而喻，最起碼也有把握現(xiàn)實的市場動態(tài)的參考價值。用圈地中換取的關(guān)鍵信息作為企業(yè)進入創(chuàng)收項目的“誘餌”，這也是難以模仿的無的招術(shù)。
阿里巴巴的第三部就是他掌握5000家的外商采購企業(yè)的名單，可以實實在在幫助中國企業(yè)出口。對于每家企業(yè)收費4－6萬元這又為阿里巴巴帶來每年大幾千萬元的收入，并帶來國內(nèi)外的知名度。這一招其他單位也可以學，但阿里巴巴等于外商的采購有最大規(guī)模的供給信息和誠信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢，其他單位是難以模仿的。
阿里巴巴的第四招，是他今年8月收購雅虎中國后準備推出的電子商務(wù)搜索。今年3月阿里巴巴的已經(jīng)推出自己的關(guān)鍵字競價搜索。雅虎的搜索在中國僅低于百度3個百分點，超過全球龍頭google8個百分點。現(xiàn)在阿里巴巴依靠雅虎每年幾十億美元技術(shù)開發(fā)投入形成的技術(shù)實力必然要有所創(chuàng)新。創(chuàng)建全球首個有影響力和創(chuàng)收力的專業(yè)化搜索應(yīng)當是合理選擇。電子商務(wù)搜索可以將電子商務(wù)的涉及的產(chǎn)品信息、企業(yè)信息，還有物流、支付有關(guān)信息都串通起來。可以逐步自然形成一種電子商務(wù)信息的標準?？梢允紫韧七M阿里巴巴的電子商務(wù)，并統(tǒng)領(lǐng)全國的電子商務(wù)。中國去年的出口額是1萬億美元，通過阿里巴巴做的只有100億美元是1%，還有99%的企業(yè)并沒有使用電子商務(wù)，這里面的生意潛力可就太大了。這一招將又是以前三招為基礎(chǔ)而難以模仿的。
阿里巴巴的關(guān)鍵的招術(shù)并不多，但招術(shù)的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年間,馬云也險些迷失了方向。獲得兩輪風險投資后，“想做大”的馬云邀請了多名在海外有優(yōu)秀履歷的人才。“在阿里巴巴內(nèi)部，堅持各種生意模式的人都有。終于，到2002年底，馬云將他們一一清退，同時，他把當時占據(jù)公司收入60%的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)一刀砍下，以保證公司繼續(xù)按自己設(shè)定的方向前進。
從里巴巴模式難以模仿的盈利模式背后的思想和理念是可以模仿的，我們可以學習和仿效的阿里巴巴的是對于網(wǎng)絡(luò)形勢的深度洞察，洞察到可以翹動公司發(fā)展的杠桿點，以創(chuàng)新作為杠桿，還有就是翹動杠桿的執(zhí)行力的堅決和堅定。如果再濃縮阿里巴巴的難以模仿的盈利模式的核心就是——難以模仿的創(chuàng)新。創(chuàng)新時就要不僅僅考慮有效性，還要考慮難以模仿性。難以模仿給阿里巴巴帶來的是自然的壟斷巨大效益。
我們不拒絕模仿，面對模仿的目標是難以模仿時，要以創(chuàng)新超越。創(chuàng)新是無限的，我們不要餒于模仿。
