點(diǎn)三大運(yùn)營商的當(dāng)家人（ZT）
剛剛離開一家運(yùn)營商，跳槽到設(shè)備制造商，經(jīng)常與幾個運(yùn)營商的朋友接觸，也談?wù)勅?nèi)人對幾個運(yùn)營商當(dāng)班人的看法：
一、王建宙——現(xiàn)中國移動當(dāng)家人，原中國聯(lián)通當(dāng)家人
王建宙原為郵電部的計(jì)劃司司長，原郵電部第一副部長楊賢足調(diào)任中國聯(lián)通擔(dān)任董事長后，王隨楊任聯(lián)通總經(jīng)理。聯(lián)通在與移動的交鋒中連連出現(xiàn)失誤，許多人認(rèn)為王也責(zé)無旁貸，比如業(yè)界認(rèn)為聯(lián)通最大的決策失誤在于接手CDMA項(xiàng)目?，F(xiàn)在有人錯認(rèn)為當(dāng)時(shí)是政府強(qiáng)迫聯(lián)通接手CDMA，其實(shí)不然，當(dāng)時(shí)加入WTO談判美國施壓要求中國上馬CDMA，當(dāng)時(shí)國家征詢各家運(yùn)營商的意見，中國衛(wèi)通首先成為第一候選人，但美國人不同意，認(rèn)為衛(wèi)通太弱，要求有更大的運(yùn)營商接手，美國人其實(shí)最矚意中國電信，中國電信也很積極活動，中國聯(lián)通衡量后，也主動希望接手，當(dāng)時(shí)由于中國電信數(shù)次出現(xiàn)負(fù)面事件，業(yè)界擔(dān)心其再次走向壟斷，結(jié)果朱镕基政府敲定中國聯(lián)通接手CDMA。
從接手CDMA項(xiàng)目看，聯(lián)通開始認(rèn)為是得大于失，因?yàn)樽柚沽艘粋€強(qiáng)勁對手中國電信進(jìn)入移動市場，但結(jié)果證明，這個結(jié)果只能是成就了另一對手中國移動。聯(lián)通在接受CDMA前，GSM業(yè)務(wù)已經(jīng)風(fēng)生水起，每年業(yè)務(wù)收入高速增長，已經(jīng)占據(jù)3成移動市場份額，但接手CDMA后，市場進(jìn)而力度反而大減，市場份額和業(yè)務(wù)增長率都反而下降，王雖然在這一決策中也有責(zé)任，但承擔(dān)這一失誤不能完全歸咎于王，因?yàn)楫?dāng)時(shí)第一責(zé)任人應(yīng)該是聯(lián)通董事長楊賢足。如果當(dāng)時(shí)聯(lián)通不接受CDMA，而是堅(jiān)決擴(kuò)大GSM業(yè)務(wù)，并選擇要求把GSM業(yè)務(wù)頻率擴(kuò)大（聯(lián)通只有6M，而移動后來超過30M)，應(yīng)該至少不會落到后來如此負(fù)債累累的經(jīng)營局面。
王在楊退后成為聯(lián)通的掌舵者，此時(shí)聯(lián)通已經(jīng)深陷泥潭，王回天乏力，然而此時(shí)好運(yùn)降臨，由于國家讓三家運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)人輪換，王竟然成為中國移動的老總，王到中國移動后，采取有力手段樹立了自己的絕對權(quán)威。剛調(diào)任移動時(shí)，王仍念及聯(lián)通的艱辛，為了照顧聯(lián)通，王在移動開始做的一件大事是親自負(fù)責(zé)移動的資費(fèi)管理，但僅不到半年，為了進(jìn)一步證明自己的能力，王開始組織中國移動猛然加大市場攻勢，導(dǎo)致聯(lián)通、電信和其他所有運(yùn)營商都感受到空前壓力，在王大力驅(qū)動下，移動所占市場份額高歌猛進(jìn)，一直突破到行業(yè)將近60%。
確立移動在中國電信業(yè)的霸權(quán)地位后，中國移動也成為全球最大的移動運(yùn)營商，其高達(dá)五億用戶數(shù)超過隨后緊跟的全球第二至第十大運(yùn)營商的用戶量總和，并成為全球最富有的運(yùn)營商。王在移動得心應(yīng)手，被譽(yù)為能使“大象跳舞”的管理大師，獲得了諸多榮譽(yù)包括國際性榮譽(yù)。但正像在聯(lián)通的失敗不能歸咎于他一樣，在移動的成功也同樣不能歸功于他。其實(shí)成就中國移動和王建宙今日輝煌的是，第一是中國獨(dú)特的政策環(huán)境，導(dǎo)致長期只有兩家移動運(yùn)營商壟斷經(jīng)營，包括等待TD-SCDMA的10年，限制了中國移動最大對手中國電信進(jìn)入移動市場。
第二是不僅對手的成就和失誤都幫助了自己，連自己的失誤也幫助了自己成就霸業(yè)，這是王建宙最大的幸運(yùn)，不僅王建宙昔日在聯(lián)通的失誤幫助了自己在移動的霸業(yè)，同時(shí)王最大的對手王曉初昔日在移動的成就也幫助了王建宙，還有王建宙昔日的老上司兼后來的競爭對手周德強(qiáng)在主掌中國電信期間，未能讓中國電信逃脫被拆分的命運(yùn)，在爭奪移動牌照上數(shù)次功虧一簣，也幫助了王建宙后來成就霸業(yè)。
令人印象深刻的是，王建宙最突出的才能似乎表現(xiàn)在外交才能上，比如在各國首腦齊聚的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，王成為風(fēng)云人物，風(fēng)頭甚至蓋過總理和各國首腦，王建宙的這種才能頗似過去中國建設(shè)銀行的當(dāng)家人王雪冰，據(jù)說王雪冰當(dāng)時(shí)對美國外交界能量遠(yuǎn)大于其在金融界的能量。總體上看，王建宙的外交能力突出，據(jù)說王建宙與當(dāng)時(shí)中國移動集團(tuán)的一把手張立貴也關(guān)系不錯，而當(dāng)時(shí)王建宙的最大對手、中國移動二把手王曉初與張關(guān)系不和，王建宙最后接任張任一把手，而王曉初被調(diào)到中國電信擔(dān)任，也可能有這種外交能力的因素。
王建宙到了中國移動任一把手后，未再犯方向性錯誤，有花不完的錢自然就好辦事，只要舵手不睡覺，駕駛中國移動這艘巨型戰(zhàn)艦并不用太擔(dān)心會被對手擊沉，事實(shí)上王也是個很勤奮的人，也是個很好學(xué)的人，王不僅不顧高齡學(xué)習(xí)了一口流利英語，移動和聯(lián)通總部的人知道，王對很多最新的業(yè)務(wù)技術(shù)也很感興趣，會追問很多細(xì)節(jié)。王在對外拓展、擴(kuò)大中國移動影響上也可圈可點(diǎn)。
不過，王建宙希望洗刷自己在聯(lián)通的平庸形象，迫切證明自己的決心成為他在中國移動鑄就霸業(yè)的很大動力，為此他領(lǐng)導(dǎo)中國移動發(fā)動了猛烈的市場攻勢，利潤猛漲，無意再顧及行業(yè)和諧，對其他運(yùn)營商打壓力度有些過猛，導(dǎo)致行業(yè)競爭對手怨言很大，后來另外兩家運(yùn)營商一把手王曉初被推薦為中央候補(bǔ)委員候選人，而常小兵被推薦為中紀(jì)委委員候選人（在差額選舉中落選），而王建宙卻未列其中，恐怕與此不無關(guān)系。
最后也談?wù)勔稽c(diǎn)側(cè)面評價(jià)，盡管王將移動帶入霸業(yè)巔峰，從移動內(nèi)部對王的評價(jià)來看，很多人主要認(rèn)為他運(yùn)氣很好，有的認(rèn)為中國移動換上誰都可以做好，也正是因?yàn)橹袊苿拥膬?yōu)勢太明顯，就像拿到一手的好牌，只要牌手不昏頭，贏牌也是自然的，因此對他能力的評價(jià)卻大多仍然不如王曉初，不過即使連質(zhì)疑他能力的人也大都承認(rèn)王比較有政治手腕，擅長樹立自己在權(quán)威和內(nèi)外影響力。有一個小故事在幾大運(yùn)營商總部廣為流傳，據(jù)說當(dāng)時(shí)三大運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)換班的時(shí)候，當(dāng)時(shí)常小兵、王曉初分別第一天到中國聯(lián)通、中國電信履職時(shí)，得到兩個總部的熱烈歡迎，而王建宙第一天到中國移動履職時(shí)，卻沒見到人接待，王很快便采取嚴(yán)厲手腕把中國移動負(fù)責(zé)接待的綜合部部長弄了個閑差養(yǎng)老，中國移動有的不聽話的大員也很快被治的服服帖帖。
二、王曉初——現(xiàn)中國電信的當(dāng)家人，原中國移動的二把手
王曉初是電信業(yè)具有傳奇色彩人物，昔日的同事形容他是個絕頂聰明的人，王出身海軍，分配到浙江電信后，聰明肯干，竟然很快成為當(dāng)時(shí)長途交換技術(shù)骨干負(fù)責(zé)人，很年輕又成為杭州電信的副局長?？峙略S多人不知道，王曉初和王建宙這一對中國電信業(yè)的風(fēng)云人物，兩家最大運(yùn)營商的掌門人曾是多年的搭檔，兩人都曾在杭州電信共事，王建宙擔(dān)任杭州電信局長時(shí)，王曉初擔(dān)任杭州電信副局長。兩王能夠日益成為中國電信業(yè)的兩大霸主，據(jù)說都是與當(dāng)年郵電部一位浙江籍的人事司長向郵電部長吳基傳力薦有關(guān)。
后來兩人都受到郵電部高層的賞識，一個上調(diào)郵電部任司長，一個調(diào)任天津郵電管理局任局長后又任中國移動上市公司董事長。王被電信業(yè)界公認(rèn)為是個經(jīng)營性人才，王曉初最初調(diào)任中國移動后，任集團(tuán)的二把手，卻又擔(dān)任上市公司的一把手，這是一個奇怪的局面，而其他運(yùn)營商后來都是集團(tuán)一把手兼任上市公司一把手。當(dāng)時(shí)中國移動集團(tuán)的一把手張立貴卻在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)未出現(xiàn)在移動上市公司的管理層中，即使最后出現(xiàn)也只是相當(dāng)于其他副總裁的執(zhí)行董事。剛開始的時(shí)候，中國移動上市公司只包括三個省，后來所有省都囊括進(jìn)去了，這樣王曉初作為上市公司的董事長兼總經(jīng)理，自然在移動集團(tuán)享有的權(quán)力實(shí)際遠(yuǎn)大于其他運(yùn)營商的二把手，可以說移動當(dāng)時(shí)實(shí)際是兩個一把手。這種局面一方面幫助王曉初能夠在移動內(nèi)部推行自己的經(jīng)營管理思路，但另一方面由此形成張王心結(jié)，后來迫使王曉初不得不調(diào)往中國電信。
王曉初在中國移動的成就可圈可點(diǎn)，據(jù)說當(dāng)時(shí)移動集團(tuán)張王的經(jīng)營思路各異，當(dāng)時(shí)移動集團(tuán)一把手張立貴主張進(jìn)軍固網(wǎng)，而王堅(jiān)持分業(yè)有利于中國移動，在資費(fèi)上，張主張遵守政府管理，而王堅(jiān)持降低資費(fèi)，并推動政府實(shí)際取消了移動資費(fèi)管理，顯然王的思路是正確的，最后貫徹的也是王的思路。但對張的權(quán)威顯然是個打擊，因此后來移動考察接班人的時(shí)候，張堅(jiān)決反對由王曉初接任，而提出由三把手李躍接任，當(dāng)時(shí)工信部則提命由電信管理局局長蘇金生接任，后來據(jù)說作為中國移動一把手的張立貴和作為聯(lián)通的一把手王建宙聯(lián)手贊同運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)輪換方案，而王曉初由此被調(diào)往中國電信。
當(dāng)初王曉初幸運(yùn)地受到吳基傳的賞識，被調(diào)往中國移動上市公司擔(dān)任一把手，并在中國移動干得風(fēng)生水起，然而王卻沒有料到最后被調(diào)往中國電信。如果說王建宙最大的幸運(yùn)是，昔日的失誤成也幫助自己成就了日后的輝煌，對王曉初不幸的是，昔日的成就反而成為日后沉重包袱。面對中國移動的強(qiáng)勁攻勢，中國電信已經(jīng)是日薄西山，固網(wǎng)業(yè)務(wù)頹勢如潮。據(jù)說，當(dāng)初中國電信拆分的時(shí)候，在拆分方案中已經(jīng)決定發(fā)放中國電信移動牌照，使得作為當(dāng)時(shí)中國最大海外上市企業(yè)中國移動的市值大幅縮水，當(dāng)時(shí)王曉初緊急趕赴北京游說國務(wù)院高層，才促使取消向中國電信發(fā)放牌照，中國電信這個昔日巨人從此不得不在市場上面臨遭受中國移動痛扁的局面。歷史就是如此開玩笑，王曉初到中國電信后，第一大事卻便是要為中國電信重新拿到移動牌照，不過王拿到C網(wǎng)卻是調(diào)任中國電信四年后。到中國電信后，王大膽提出“轉(zhuǎn)型”的口號，提出了一些新的經(jīng)營理念，尤其把中國電信的實(shí)業(yè)搞成了香港上市公司，受到國資委很高評價(jià)，并當(dāng)上中央候補(bǔ)委員。
同樣也談一點(diǎn)側(cè)面評價(jià)，王經(jīng)營意識、理念是運(yùn)營商老總中最出色的，在業(yè)界和電信內(nèi)部享有良好聲譽(yù)，但也有電信內(nèi)部人士的評價(jià)，王的管理意識相對保守，似乎缺少真正改革魄力。顯然中國電信這個最老的運(yùn)營商不僅僅是改革經(jīng)營理念就可以重發(fā)生機(jī)的，其內(nèi)部官僚體系改革也成為障礙。據(jù)說王也在電信內(nèi)部做了一些人事改革，然而主導(dǎo)制定政策部門經(jīng)理、處長官僚卻制定了完全有利于自己政策，卻犧牲了中下層的利益，后來王撤換了幾個人力資源部經(jīng)理做替罪羊，卻再也沒有魄力在電信進(jìn)行改革，連錯誤的政策也不敢更改，令電信內(nèi)部中低層員工不滿。中國電信的人甚至評價(jià)說，王主政下的中國電信雖然廣告、品牌滿天飛，但等級制度更加森嚴(yán)，管理更加僵化保守。作為中央候補(bǔ)委員，王也是個講政治講穩(wěn)定的人，電信的IPTV業(yè)務(wù)發(fā)展也只能大都圍著廣電的指揮棒轉(zhuǎn)，不敢像周常時(shí)代敢于暗度陳倉、冒政策風(fēng)險(xiǎn)大發(fā)展小靈通。
三、常小兵——現(xiàn)中國聯(lián)通的當(dāng)家人，原中國電信的二把手
常小兵也曾是電信行業(yè)被譽(yù)為一個非常有魄力的人物，常很年輕就成為江蘇南京電信的副局長，受到當(dāng)時(shí)郵電部副部長、同為江蘇人、后任中國電信第一任老總的周德強(qiáng)的賞識，直接調(diào)任到當(dāng)時(shí)郵電部電信管理局任副局長，當(dāng)時(shí)有很多位副局長，本來常的副局長排名并不靠前，但原電信管理局局長調(diào)往別處后，周將排名靠后的常又擢升為局長，隨后在周出任中國電信第一任老總的時(shí)候，將常安排為第一副總。
與中國移動當(dāng)時(shí)一二把手共事的情況不一樣，常作為周一手提拔的人，盡心盡力輔佐周，雙方合作默契。本來這一對搭檔應(yīng)該可以大顯身手，然而時(shí)世弄人，移動和電信拆分后，中國電信不久便陷入了第二輪拆分風(fēng)暴，周常搭班在中國電信最大任務(wù)不是搞經(jīng)營，而是應(yīng)對拆分和穩(wěn)定軍心。無奈當(dāng)時(shí)小網(wǎng)通高舉圣旨，決意拆分中國電信來填補(bǔ)自己的深不可測的債務(wù)窟窿，最后周?；靥旆α?，中國電信被二次拆分，從此告別第一大運(yùn)營商的地位。常被稱作具有銳意改革的魄力，敢作敢為，原來在電信的時(shí)候，據(jù)說就牽頭搞了比較轟動的企業(yè)管理流程內(nèi)部變革，帶動整個管理體系的改革（后來據(jù)說被王曉初否定了）。剛調(diào)任聯(lián)通后便面臨顯現(xiàn)出犀利的作風(fēng)，頭一次開聯(lián)通全國會議的時(shí)候，竟然選擇了一個檔次低的酒店，要求全部領(lǐng)導(dǎo)全部睡硬木板床。令常頭疼不已的是，剛到聯(lián)通履職，聯(lián)通就像原中國電信一樣陷入拆分傳聞的漩渦，好在這次重組聯(lián)通并未，但聯(lián)通與網(wǎng)通的人員合并卻又成了困擾常的最大難題。常在整合中顯現(xiàn)出自己強(qiáng)勢的一面，將大批領(lǐng)導(dǎo)干部降級。
據(jù)說原網(wǎng)通老總張春江當(dāng)時(shí)為了上市，給網(wǎng)通做的假賬高達(dá)200多億，網(wǎng)通與聯(lián)通合并后，常上任后毫不留情將假賬掀了出來。經(jīng)歷過一次電信拆分的常在聯(lián)通拆分中也算是得分的，把讓聯(lián)通頭疼的C網(wǎng)賣了個好價(jià)錢，后來聯(lián)通在爭奪IPHONE、LEPHONE上打了一些勝仗，還有與上汽、銀行等合作也搞得有聲有色，出現(xiàn)一些經(jīng)營亮點(diǎn)，聯(lián)通逐漸顯示出超越電信的跡象，據(jù)說現(xiàn)在收入增長率已經(jīng)開始超過電信。
周常在電信時(shí)代，中國電信受困于無法得到移動牌照，不顧政策風(fēng)險(xiǎn)劍走偏鋒，發(fā)展小靈通，然而與王曉初在電信的改革一樣，常小兵的改革也被內(nèi)部官僚所左右，在聯(lián)通工資改革中，中高層成為得利者，低層員工成為犧牲者，引發(fā)北京聯(lián)通數(shù)位員工跳樓，使得常在聯(lián)通的薪酬改革備受中下層員工指責(zé)。無論常小兵在中國聯(lián)通的改革，還是王曉初在中國電信的改革，這種改革其實(shí)很像當(dāng)今房地產(chǎn)市場改革一樣，負(fù)責(zé)制定政策人的部門經(jīng)理、處長們都是既得利益者，往往在政策制定中會盡量維護(hù)和鞏固自己的利益，而是低層員工利益。不過，與王在電信不同的是，常后來果斷叫停了聯(lián)通薪酬改革，并調(diào)整方向，才使低層員工緩和一些不滿，不過聯(lián)通各地在制定政策中又多出現(xiàn)讓低層員工成為犧牲品的狀況，此輪改革中，常在聯(lián)通和業(yè)界的聲譽(yù)受到很大影響，貶損之聲不絕于耳。
還有一點(diǎn)也許算得上側(cè)面評價(jià)，常雖然有領(lǐng)導(dǎo)魄力，但因?yàn)橹饕υ趹?yīng)對拆分和內(nèi)部重組上，在經(jīng)營理念上似乎有所欠缺，這一點(diǎn)在聯(lián)通的經(jīng)營上也表現(xiàn)出來，聯(lián)通的整體經(jīng)營理念、廣告、品牌、產(chǎn)品等都與對手都似乎有差距，當(dāng)然這也許有內(nèi)部重組影響的因素。常雖然邀請了原中國移動的市場大腕李剛領(lǐng)軍市場經(jīng)營，但由于機(jī)制的原因，聯(lián)通在這些方面的表現(xiàn)仍然差強(qiáng)人意，也許在這個最龐大官僚體系中，能夠在復(fù)雜內(nèi)斗中勝出的往往是政治型的人才，而經(jīng)營性人才卻容易被湮沒了。
