與他人共事的技巧
一、要有“打群架”的思想
中層管理者應(yīng)具有團隊協(xié)作和參與市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。在市場競爭中，企業(yè)與同行在一起競爭不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團隊、靠企業(yè)所有的員工參與市場競爭。企業(yè)間的競爭是員工團隊之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對產(chǎn)品的認知，對市場的把握，對客戶的服務(wù)等。
【案例1】
可口可樂與百事可樂一直競爭激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。兩家公司員工都具有極強的團隊競爭意識。可口可樂企業(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時，首先會詢問酒店有沒有可口可樂，如果沒有就立即離開，時時刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品，關(guān)心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。
中層管理者“打群架”的思想意味著極強的團隊戰(zhàn)斗力。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個整體，參與市場競爭。
1.不要以自我為中心
各部門經(jīng)理在合作中也會形成相互競爭的關(guān)系。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競爭關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視，認為自己更有能力，對公司更重要，中層管理者必須根除這種錯誤觀念。事實上，團隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。一個企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購部、人力資源部等各個部門是一個有機整體，各部門經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。
2.關(guān)注全局，團隊為王
在具體工作中，因為立場不一樣，各部門經(jīng)理必然會出現(xiàn)爭論。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場上的競爭力。這種爭論是非常正常的，視角不同看法必然不同。
圖4-1 一個肖像的不同視角
【圖解】
有的人可能會認為畫中人物是一個西
各部門之間出現(xiàn)爭論的時候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個團體里通力合作。
【案例2】
吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家是不是認為企業(yè)成本太高，浪費很嚴重”？所有中層管理者都舉手，一致認為企業(yè)成本太高。總裁又問了第二個問題：“哪一位經(jīng)理認為本部門浪費很嚴重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無人舉手。
二、橫向管理的難點及對策
（一）橫向管理的難點
1.沒有強制性
在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當，彼此間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強制性。
2.背后揭短
中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點是：西方的管理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻或職責之間的匹配關(guān)系。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時免不了互相議論，互相評價。而且中國人習(xí)慣的做法是，對某個人的異議不向當事人講，卻向第三者講。
【案例3】
張經(jīng)理對李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個人不知道。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對他有意見，因為一問就會自討沒趣。最后，李經(jīng)理也說張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。當總經(jīng)理過問此事時，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會一致否定這些事，并說兩個人合作很好，個人關(guān)系也不錯，他們是不會在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。
3.不主動溝通
橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問題，大家都采取觀望態(tài)度，不主動溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點之一。
（二）治理橫向管理難點的對策
1.強化內(nèi)部客戶鏈
對于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。這時生產(chǎn)部要承諾保證按時供給產(chǎn)品。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準確、清晰，且不能隨意更改；采購部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責劃分明確，并以制度化的形式進行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。
2.找當事人溝通
出現(xiàn)問題分歧，要找當事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風氣。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀律之一，要求所有管理人員必須進行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會的加深。
3.主動溝通，避免猜疑
中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。
三、與同僚相處的原則
1.面子第一，道理第二
中層管理者之間的權(quán)力相當，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，否則對方也不會尊重自己。
【案例4】
張經(jīng)理經(jīng)常請李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會不高興。一次，李經(jīng)理回請張經(jīng)理，提前一個星期就發(fā)出了邀請，張經(jīng)理也欣然接受。但是，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。
2.高標處事，低調(diào)做人
工作要追求盡善盡美，追求更高的目標。但是為人最好低調(diào)一點，不要太張揚。
【案例5】
三國時的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個英雄人物。但是他有致命的弱點：個性太過張揚，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時很高興，當他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?！标P(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。
四、何謂親和力
1.親和力＝溝通能力＋包容能力
一個有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。
溝通能力包括表達能力和理解能力兩方面。表達能力是指將自己的想法準確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對方有其他誤解。理解能力是指對別人所表達的信息的準確及時把握的能力。
包容力是指雖然不同意他人的觀點，但是支持他人有發(fā)表觀點的權(quán)利。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。
2.孫悟空是不是好經(jīng)理
假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當，說到做到，雷厲風行，風風火火。
但是孫悟空性格給領(lǐng)導(dǎo)的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級進行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術(shù)，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對公司內(nèi)部團結(jié)不利。
五、博得同僚好感的三個建議
1.彼此尊重，從我做起
同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自己做起。
【案例6】
大家都排隊上公車，秩序井然；大家都不排隊，秩序就亂糟糟。如果質(zhì)問某個人：“為什么不排隊呢？排隊不好嗎？”那人肯定會答道：“排隊當然好了，但大家都不排隊，我一個人排隊有什么用?。 边@是很多人的一貫想法。假如大家都自覺排隊，那么秩序就會很好。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂。
2.保持距離
要適當?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。
3.懂得分享，勇于擔當
平時要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績要懂得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動承擔責任。
【案例7】
宋元評話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了。”這時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。”元帥不同意，還是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情。
六、案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦
1.案例
某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理，而是“品質(zhì)改善方面的促進”。所謂促進就是真正從事改善活動的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進行推進、管理。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。其面臨的問題是：
第一，雖然領(lǐng)導(dǎo)大力支持該部門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務(wù)中實際所占份額只有2%－3%；
第二，各部門領(lǐng)導(dǎo)包括所屬員工從來以基本業(yè)務(wù)為主，不關(guān)心甚至反感改善活動，而該經(jīng)理對這些員工沒有直接管轄權(quán)；
第三，總經(jīng)理雖然總是強調(diào)其工作的重要性，但只對該經(jīng)理進行考核，其他人完不成指標沒有任何懲罰措施，但是會導(dǎo)致該經(jīng)理的考核評價降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們?！?
請討論：該部門經(jīng)理該怎么辦？應(yīng)如何推進自己的工作？
2.討論和分析
既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯。
“以基本業(yè)務(wù)為主”沒錯。“不關(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。
總經(jīng)理不對下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯。
其他管理者對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們?！边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。
3.建議
如果此項工作確實很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說服、溝通與公關(guān)能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯。
