首先，讓我們透過兩張二維圖來更為清晰、結(jié)構(gòu)性地理解戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力之間的關(guān)系與匹配。分為企業(yè)組織、個人兩個層面。
1）組織版戰(zhàn)略規(guī)劃—執(zhí)行匹配二維示意圖
在組織級的二維示意圖中，我們將焦點聚集在“企業(yè)”這個層面。通過四個象限的對比，我們可以很清晰地看出組織的規(guī)劃能力、執(zhí)行能力的匹配狀況，從而對企業(yè)的現(xiàn)狀有清醒的、準(zhǔn)確的認(rèn)知，并進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)變革、提升。
A類企業(yè)的規(guī)劃能力、執(zhí)行能力都比較薄弱，這類企業(yè)非常危險，一無是處。屬于典型的不成功企業(yè)，在市場中艱難的生存。如果不進(jìn)行變革，將被淘汰，走向解體或破產(chǎn)。
B類企業(yè)的規(guī)劃能力非常強，但是執(zhí)行能力卻比較差。
這類企業(yè)可能是專業(yè)策劃公司、公關(guān)公司等特殊類型的公司，產(chǎn)業(yè)分工使得其專長于策劃等規(guī)劃型業(yè)務(wù)，而通常只是輔導(dǎo)、指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行執(zhí)行。
B類企業(yè)也可能是創(chuàng)新型企業(yè)的初創(chuàng)時期，擁有很好的商業(yè)計劃，全新設(shè)計的商業(yè)模式，但由于是初創(chuàng)期，企業(yè)此時高速發(fā)展，但是大量的基礎(chǔ)管理是混亂的、薄弱的。如果能夠在執(zhí)行力方面強化、提升，不斷加強基礎(chǔ)管理能力，那么這種企業(yè)將成為一個成功的企業(yè)。
另外，在這個象限里，有一些公司是當(dāng)年依靠一些點子、創(chuàng)意迅速竄紅的企業(yè)，但是，由于遲遲不能向D類轉(zhuǎn)移，那么，又迅速地由勝而衰。這類企業(yè)即使在走向衰落時，也決不匱乏好的點子、好的思路，但是，往往會由于一些不應(yīng)該犯的錯誤導(dǎo)致企業(yè)迅速解體。如三株、巨人、三九、秦池酒業(yè)等等，來的快，走的更快。中國企業(yè)的一個現(xiàn)象是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，多是源于基礎(chǔ)管理的薄弱，缺乏強大的執(zhí)行力，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃上出了問題。
C類企業(yè)的執(zhí)行能力非常強，但是規(guī)劃能力卻比較薄弱。這類企業(yè)也不在少數(shù)，更多地存在于成熟的市場環(huán)境里。他們生存的問題不大，在激烈競爭中生存的幾率更大，但總是停留在某個有規(guī)模上緩慢增長，無法獲得突破乃至成長為成功的企業(yè)。這類企業(yè)需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，將企業(yè)管理基礎(chǔ)發(fā)揮到更有利可圖的戰(zhàn)略方向上，為此，可以加強和咨詢顧問公司的深度合作。
而90年代的日本企業(yè)也更多的在這個象限里，他們沒有在90年代IT浪潮到來時處在潮頭，把全球企業(yè)的龍頭地位拱手讓位給美國企業(yè)，而對于由中國經(jīng)濟迅速發(fā)展所改變的全球化競爭格局反應(yīng)過于緩慢與不屑，這與近鄰韓國企業(yè)相比，對戰(zhàn)略方向的嗅覺實在是遲滯。韓國企業(yè)比我們想象的更為重視中國市場、更大力度地投資中國，迅速地完成了在中國的產(chǎn)業(yè)布局，如三星等甚至將中國定為未來全球總部之一，而日本企業(yè)剛剛把地區(qū)總部從香港遷到中國內(nèi)陸，中國區(qū)也沒有什么權(quán)力、反應(yīng)速度很慢，甚至很多操作層的權(quán)力都要日本總部才能決定。相對比，日本企業(yè)對戰(zhàn)略的敏感性確實相對較慢。
D類企業(yè)的規(guī)劃能力非常強，執(zhí)行能力也非常強。D類企業(yè)代表著成功的企業(yè)，他們是每個企業(yè)家的標(biāo)桿與榜樣，所有的投資者都希望擁有這類公司的股票，不管付出多大的代價?？拷鼒A心的 D1，我們稱之為“成功的企業(yè)”，而遠(yuǎn)離圓心的D2，我們稱之為“卓越的百年老店企業(yè)”，他不是一時的成功，他經(jīng)歷了商業(yè)環(huán)境的重大變革，經(jīng)歷了歲月滄桑的洗禮，經(jīng)歷了幾代領(lǐng)導(dǎo)者的更替，但依然屹立在優(yōu)秀企業(yè)的前列。
D2們并不是一帆風(fēng)順，他們也經(jīng)歷了挫折、犯過錯誤，但是，他們展現(xiàn)出了驚人的反彈能力、重生能力（中國人說的，不死龍）；或者在戰(zhàn)略上迷茫了、遲滯了，甚至是錯誤了，或者是在執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，效率下降、成本上升、反應(yīng)速度比競爭對手緩慢等等，但是，最終，他們在危急時刻重新回到了正確的軌道。
而D1類的“成功企業(yè)”，也不能有任何的懈怠，一旦在戰(zhàn)略上、或執(zhí)行上有所疏忽，他們都將滑向B或C類企業(yè)。一時的成功，并不代表著永保勝利。
2）個人版戰(zhàn)略規(guī)劃-執(zhí)行匹配二維示意圖
在個人版的示意圖中，我們來看看戰(zhàn)略、執(zhí)行對個人的影響。同樣，通過四個象限的選擇，我們每個人可以更清晰地了解自己，選擇自己的職業(yè)生涯，有針對性的改進(jìn)、提升能力，走向成功的人生道路。而企業(yè)在選擇人才、培養(yǎng)人才時，這個象限示意圖也是很好的參考工具。
A類經(jīng)理/員工的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、執(zhí)行能力都較差，是組織里不成功的群體，是最不職業(yè)化的一群人，在一個成功的企業(yè)里，他們不會被重用，或者不應(yīng)被重用。在企業(yè)的末位淘汰、裁員時，他們最可能面臨調(diào)整。
B類經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，但執(zhí)行能力較差。他們往往是科班出身的MBA等，在MBA課堂的訓(xùn)練使得他們能夠?qū)懗龉ふ纳虡I(yè)計劃書、規(guī)劃方案等，但是，在執(zhí)行方面他們也許并不擅長。而有些創(chuàng)新型公司的創(chuàng)始人也有相當(dāng)?shù)囊?guī)劃、創(chuàng)新能力，但是，在管理企業(yè)的日常運營中，他們并不擅長、也不喜歡。這類型的經(jīng)理其實是極好的咨詢顧問、策劃師，國人說的“軍師、點子大王”等的人選，如果他們從事這些工作，應(yīng)該能展現(xiàn)特長，獲得良好的職業(yè)生涯；而企業(yè)、組織，也需要這類人才。如果他們找到C類型的人才搭檔合作，他也能成為優(yōu)秀的管理者。
C類經(jīng)理/員工的戰(zhàn)略規(guī)劃能力較弱，但執(zhí)行能力非常強。他們至少是一個合格的、勝任的經(jīng)理/員工。某種意義上，C類經(jīng)理如與B類主管結(jié)合，他可能是最佳的“副職”，他負(fù)責(zé)把主管的規(guī)劃落到實處，與B類經(jīng)理形成特長互補。而如果C類經(jīng)理成為組織的一把手，能夠善用B類經(jīng)理的規(guī)劃能力，或者是充分發(fā)揮咨詢公司等外部顧問的專長，那么他也可能成為優(yōu)秀的CEO。
D類經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、執(zhí)行能力都非常強。是CEO職位的首選，是各個跨國公司、獵頭公司追逐的對象，董事會以尋找到這樣的經(jīng)理為重點工作，他們是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，他們前程似錦、未來一片光明，他們能夠帶領(lǐng)企業(yè)在不確定性的航程里克服種種困難，走向成功的彼岸。
由上可見，無論是組織，還是個人，最終一定要實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行力的匹配，才可能取得長久的成功。
戰(zhàn)略與執(zhí)行，誰更重要？
從第二節(jié)的分析中，讀者已經(jīng)看到了執(zhí)行的重要意義，但是，也有些學(xué)者對此持不同的看法。例如，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的哈佛大學(xué)教授邁克爾。波特，在其撰寫的《日本還有競爭力嗎》一書中曾經(jīng)寫到：日本企業(yè)在90年代后，“運營效率”（0perational Effectiveness，簡稱 OE）已經(jīng)幾乎提升到了極致，日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越競爭對手。他認(rèn)為，日本企業(yè)如果還期望再現(xiàn)競爭力，就必須在戰(zhàn)略方面重大調(diào)整。雖然日本企業(yè)的衰落有諸多原因，如日本整體商業(yè)環(huán)境的惡化與衰退、國內(nèi)生產(chǎn)及生活成本居高不下、沒有應(yīng)對中國的崛起而迅速轉(zhuǎn)移生產(chǎn)力等等，但是，波特的觀點在相當(dāng)程度上還是指出了日本企業(yè)存在問題的癥結(jié)所在。
那么，戰(zhàn)略與執(zhí)行，到底誰更重要？這個問題，在不同的書里、講座里，往往因為作者的角度、擅長領(lǐng)域、所從事工作而被下了結(jié)論。寫執(zhí)行的說執(zhí)行重要，而寫戰(zhàn)略的，則往往把執(zhí)行“流放”到了戰(zhàn)術(shù)這樣的低層面。
首先，對于任何一個組織來講，兩者都很重要，缺一不可。戰(zhàn)略規(guī)劃是“做正確的事”，而執(zhí)行力、運營效率等是“正確地做事”。如果戰(zhàn)略目標(biāo)是南轅北轍的，再強的執(zhí)行力也沒有意義。但即使有再好的戰(zhàn)略、全新的創(chuàng)意，如果執(zhí)行能力很差，要想取得成功，也是幾乎不可能的。
其次，這樣的一個選擇，必須要在特定的語境下才能做出判斷，也只有在特定的語境下這樣的選擇才是成立的。不同的國家、地區(qū)，不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段下，得出的結(jié)論是不同的。
與日本企業(yè)相比，兩者的市場發(fā)展階段完全不同，語境的差別直接導(dǎo)致結(jié)論的不同。中國現(xiàn)階段正處在改革開放的大背景，正處于實行社會主義市場經(jīng)濟的初期階段，無論是滿足十三億人民的衣食住行，還是推動國力增強的高科技產(chǎn)品，都存在著廣泛的、龐大的市場需求。中國經(jīng)濟經(jīng)過了20余年的高速發(fā)展，市場經(jīng)濟環(huán)境逐步完善，雖然企業(yè)面對越來越激烈的市場競爭，有一定的經(jīng)營壓力，但企業(yè)面臨的是更多、更豐富的商業(yè)機會，消費者的需求持續(xù)增長，消費需求正在從溫飽型向小康型轉(zhuǎn)變，中國正在形成巨大的中產(chǎn)階級階層、社會基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來豐富的投資機會，金融、通訊等領(lǐng)域的技術(shù)更新帶來源源不斷的消費需求等等。與日本、美國等已經(jīng)充分競爭、成熟規(guī)范的市場不同，那里只能有市場前幾名的企業(yè)才能夠存活。連續(xù)多年的高速成長，已經(jīng)使中國成為世界經(jīng)濟最具吸引力的投資選擇地，這里各色各樣的商業(yè)機會遍地都是，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來講，花費大量的時間、精力、財力來評判什么樣的戰(zhàn)略能夠成功的，不是最重要的，因為在今天的中國，競爭仍不充分，市場還不成熟，可開發(fā)的潛在市場、潛在客戶極為巨大，只要你能夠“說到做到”，那么成功的幾率是非常大的。就象武俠小說里，武當(dāng)、少林，甚至是崆峒派、西域某某派，只要把武功練到第九重，都可能當(dāng)上武林盟主。
而與此同時，中國實行市場經(jīng)濟的時間很短，多數(shù)企業(yè)的管理水平還很落后，也缺乏足夠的職業(yè)人才，更不用提“德才兼?zhèn)?#8221;的職業(yè)經(jīng)理人，這些都是企業(yè)執(zhí)行力的巨大制約。有了好的商業(yè)機會，最終卻不能如愿達(dá)成，這是中國組織今天面對的最大挑戰(zhàn)。由此可見，在今天的中國，商業(yè)機會極為眾多，而“執(zhí)行力”卻是諸多企業(yè)的瓶頸、七寸。
一多一少，從這個角度理解，在今天中國的語境下，執(zhí)行的重要性高于戰(zhàn)略規(guī)劃的意義。但是，也許十年后隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、變化，這個判斷也可能隨之改變，事物本來就是螺旋反復(fù)的。
美國企業(yè)的調(diào)查表明，只有5%的員工真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略。也有人說，員工的工作中只有5%的工作與公司的戰(zhàn)略是密切相關(guān)的，而大多數(shù)工作是不相關(guān)的，如：公司戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品質(zhì)量，但是，實際執(zhí)行中，卻花費了大量的投資、精力在提高維修服務(wù)能力，而不是如何切實提高產(chǎn)品質(zhì)量。
也有觀點認(rèn)為，只有5%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了執(zhí)行，而其余的都是失敗的。戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，并不意味著就是倒閉、虧損、破產(chǎn)等終極結(jié)果，更多是企業(yè)缺乏競爭能力、無競爭優(yōu)勢等等。
看來，“5%、95%定律”是要挑戰(zhàn)“二八定律”（20%、80%）了。以上這些數(shù)據(jù)、觀點的準(zhǔn)確度很難確定，但是它非常清晰地表明了這樣的現(xiàn)象，“執(zhí)行”是中西方企業(yè)經(jīng)營中共同面臨的巨大挑戰(zhàn)。
執(zhí)行不僅對今天中國的企業(yè)重要，對于任何其他組織的管理、建設(shè)都有重要意義。政府機構(gòu)也是組織的一種類型，大學(xué)學(xué)府也是一種組織，也會有大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，大學(xué)的執(zhí)行力建設(shè)等等。因此，本書不僅是寫給企業(yè)界人士的，對于任何一個組織，如果致力于實現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)，那么，本書也會有所啟發(fā)、有所裨益。
