| 那么如何制定一個適度的好目標呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標通?？梢垣@得很好的效果。
第一步，理解公司的整體目標。
第二步，制定符合SMART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。
這前三步，大部分中層領導者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需的資源。
當上司給我們確定目標的時候，作為一個部門的領導，應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。
為什么很多公司年終總結(jié)的時候容易扯皮？領導說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最后批款的時候， 只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。
目標管理就是設定目標，關注結(jié)果。但每一個目標的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。
第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權(quán)。
現(xiàn)在很多領導定目標的時候，只管描繪美好的結(jié)果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有 很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高員工的技能，不然可能就 得換人了。
有一個企業(yè)的老總，年初的時候跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫入了2002年度的工 作計劃中。結(jié)果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6 月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了 幾個月，這目標肯定是達不成了。
所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。
另外，授權(quán)也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等領導的指示，那就不叫目標管理了。
比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批， 件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要同領導和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領導覺著累，下面的人也覺著 累，事情也不一定能辦好。
如果企業(yè)不做好授權(quán)工作，企業(yè)就不是在做目標管理。
第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區(qū)并設有五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個 辦事處，才到了三個經(jīng)理，還有很多的業(yè)務人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為幾個辦事處招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部： 你看都到年中了，你讓我怎么完成目標？
這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，領導不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。
所以，在這里我們有必要強調(diào)一個內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結(jié)算要找財務部，產(chǎn)品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標才能完成。
要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應該把年末制定目標的會議，變成一個內(nèi)部訂貨會。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
公司把年度計劃往下分解的時候，是要嚴肅對待的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標呢？
(1)有些人認為沒有必要分解，每周照例會給下面的人布置工作。
(2)認為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結(jié)果負責，到時候做得一蹋糊涂，還要自己來收拾爛攤子。
這里要澄清幾個問題。
(1)確實有一些工作不宜進行目標分解。企業(yè)里確實有一些重復性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質(zhì)保量地完成。
(2)遵循80／20法則。目標管理就是抓重點，就是抓能給我們帶來80％價值的那個20％的工作。
(3)管理方式有問題，習慣于指揮命令式。企業(yè)里任務重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎么進門，怎么說話……
有一次筆者去一個企業(yè)，問他們的經(jīng)理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的領導者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責下屬。這種管理不適合目標管理。
(4)員工的素質(zhì)并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿械經(jīng)]法授權(quán)，就是覺得下面的人不行，所以不給授權(quán)、不給機會、不給訓練，事實上，很多員工并不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機會和展現(xiàn)的舞臺。 |
