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01
DSTE的整體介紹
DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。打一個比喻，IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流程就是組織的績效管理流程。
DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長期發(fā)展計劃）、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績與管理體系評估，如圖1所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉(zhuǎn)移趨勢。年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標(biāo)聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進(jìn)，并且重視管理體系的評估和建設(shè)。
圖1：戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE
DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計劃資源預(yù)算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，在筆者分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，該企業(yè)董事長站起來總結(jié)和分享他對DSTE的認(rèn)識：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導(dǎo)出各層級的重點工作、工作目標(biāo)和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復(fù)雜，但是很接地氣，因為企業(yè)的經(jīng)營管理、目標(biāo)管理和績效考核等日常工作是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是年度業(yè)務(wù)計劃確定的，執(zhí)行之后反過來驗證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃的有效性。DSTE其實使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃和企業(yè)經(jīng)營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖。
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)。
作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導(dǎo)向。心中有詩和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實實、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。
02
戰(zhàn)略規(guī)劃子流程
SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃），又稱中長期發(fā)展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術(shù)服務(wù)部、供應(yīng)鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審。
SP不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。
制定SP的目的如下：
提高管理效率。
在華為內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃簡稱為“五看三定”?！拔蹇础笔侵缚蹿厔?、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會，主要輸出未來3～5年的戰(zhàn)略機會點及機會窗的戰(zhàn)略機會點。“三定”是指定未來的目標(biāo)、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制點，從而確定未來的核心競爭力所在。
SP的主要輸出有：
輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財務(wù)預(yù)測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。
03
年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度業(yè)務(wù)計劃）通常簡稱BP，時間跨度為下一個財政年度。制定BP是各個產(chǎn)品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關(guān)部門的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標(biāo)更加明確，年度預(yù)算更加清晰。
公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司審核。各部門的BP包含過去一年部門的總體運營情況、未來一年部門的目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的作戰(zhàn)方案。
BP是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領(lǐng)。
BP的主要輸出內(nèi)容有：
體系的目標(biāo)、策略、行動計劃；
機會點到訂貨；
關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)、預(yù)算、組織KPI。
為了使BP能夠承前啟后、上下對標(biāo)，SP需輸入六個方面的內(nèi)容到BP：
SP市場空間/機會輸入機會點到訂貨目標(biāo)；
戰(zhàn)略優(yōu)先級指導(dǎo)投資組合；
戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出年度重點工作；
戰(zhàn)略目標(biāo)落入年度KPI與PBC；
SP人力規(guī)劃導(dǎo)入BP人力預(yù)算；
SP預(yù)算導(dǎo)入BP全面預(yù)算。
如果說SP是基于市場洞察和大膽假設(shè)，對未來的美好藍(lán)圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術(shù)成分，是一道語文題，那么，BP就是小心求證的確定性計劃，是一個規(guī)范的科學(xué)管理過程，是一道數(shù)學(xué)題。
BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經(jīng)營計劃數(shù)學(xué)題，通過經(jīng)營分析持續(xù)提升經(jīng)營質(zhì)量，將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營結(jié)果的管理過程和系統(tǒng)，如圖2所示。
圖2：SP和BP的關(guān)系
關(guān)于SP和BP更詳細(xì)的對比內(nèi)容，請參考表1。
表1：SP和BP的對比
SP的關(guān)鍵節(jié)點包含戰(zhàn)略洞察（類似于內(nèi)部外部環(huán)境分析）、戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品與市場定位）、戰(zhàn)略機會點、業(yè)務(wù)設(shè)計、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。
BP就是對應(yīng)SP之后的具體落地：機會點到訂貨市場目標(biāo)、對應(yīng)的策略和行動計劃、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)預(yù)算和人力預(yù)算、組織KPI和個人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執(zhí)行性，如圖3所示。
圖3：SP和BP的關(guān)鍵節(jié)點
以某產(chǎn)品線為例，SP向BP輸出的必要內(nèi)容有：
關(guān)鍵任務(wù)以及子任務(wù)：關(guān)鍵舉措、任務(wù)清單、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略。
BP根據(jù)以上輸入，輸出自己執(zhí)行層面的具體內(nèi)容并形成匯報內(nèi)容：
KPI/PBC。
04
管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程
管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經(jīng)營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題等。
管理IBP主要包括管理各項業(yè)務(wù)滾動計劃（含銷售、研發(fā)等）、管理財務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過計劃預(yù)算來牽引，通過核算對計劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估和監(jiān)控。通過計劃預(yù)算核算實行閉環(huán)管理，實現(xiàn)對經(jīng)營單元的有效管理。
管理重點工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開發(fā)、關(guān)鍵領(lǐng)域的變革項目、市場突破等。
管理KPI是管理組織績效KPI指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC。
管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理。
管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應(yīng)對。
管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經(jīng)營分析會、BP與預(yù)算季度審視（或半年審核）進(jìn)行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績效輔導(dǎo)和績效評價等工作。通過績效的閉環(huán)管理（既包括組織績效的閉環(huán)，又包括管理者個人績效的閉環(huán)），最終將對SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團隊、管理者的績效結(jié)果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
經(jīng)營分析會是企業(yè)運營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，圍繞目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠有效達(dá)成。
BP季度審視是在每個季度的財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標(biāo)進(jìn)行回顧檢查的行為。
季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間的溝通。各部門如認(rèn)為有必要進(jìn)行跨部門協(xié)商，可自行安排。各部門的季度審視主要目的如下：
分析上季度各部門各項指標(biāo)的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進(jìn)行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競爭策略、季度預(yù)算、人員安排等， 以保證完成各部門的年度任務(wù)。
通過季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，并且通過對各部門的資源調(diào)配來把握市場機會。
需要注意的是，不同時間維度的規(guī)劃和審視關(guān)注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預(yù)測的偏差，不應(yīng)簡單否定，也許和時間長短、偶發(fā)事件等因素有關(guān)，需要仔細(xì)辨識。
05
DSTE的例行運作安排
華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個周而復(fù)始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運營時間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如圖4所示。
圖4：華為的DSTE邏輯圖/日歷圖
市場洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)例行化的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)應(yīng)該時刻洞察市場變化和競爭環(huán)境，對市場機會進(jìn)行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價值的洞見/ 戰(zhàn)略機會點，在SP和BP中引用其分析結(jié)論。因此，企業(yè)需要構(gòu)建和逐漸完善市場洞察管理體系。
識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究貫穿端到端的戰(zhàn)略管理全流程。
SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進(jìn)行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2022年4—9月進(jìn)行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，依此類推。
下面以公司層面的SP制定為例說明。
公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品線/銷售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。
制定公司愿景與戰(zhàn)略方向階段的主要活動有：
公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產(chǎn)品組合管理團隊）會議上將EMT決策總結(jié)傳達(dá)給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門。
制定產(chǎn)品線/銷售線/職能SP階段的主要活動有：
公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。
CSP將是公司及各條線制定BP的指南。
產(chǎn)品線、銷售線（區(qū)域銷售組織）、職能部門等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計，到關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發(fā)展計劃的全部內(nèi)容。
其間有多個不同團隊層面的會議評審點，各會議評審所關(guān)注的內(nèi)容不同。例如，產(chǎn)品線與區(qū)域就市場趨勢價值轉(zhuǎn)移及競爭等分析溝通，以期對市場機會和空間有個“碰撞”；產(chǎn)品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標(biāo)、機會、關(guān)鍵問題等進(jìn)行溝通，以期就戰(zhàn)略目標(biāo)有較一致的訴求。
此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評審。
DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場洞察到戰(zhàn)略指引，到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)。接著導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，制定KPI指標(biāo)方案及戰(zhàn)略宣講。
需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并且形成各個組織的KPI指標(biāo)方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時避免戰(zhàn)略管理和績效管理“兩張皮”。
在戰(zhàn)略規(guī)劃之后，年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進(jìn)行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進(jìn)行的是2022年的年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，依此類推。
如何在BP的制定中落實SP的各項輸入與要求？BP的制定流程如下：
次年3月，進(jìn)行KPI目標(biāo)值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。
這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。
管理執(zhí)行與監(jiān)控的對象是SP和BP。
經(jīng)營管理團隊通過以戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會為主的方式，常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。
其中，戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會一般以雙周或月度為周期。主要活動有：
對風(fēng)險進(jìn)行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實下一階段的工作任務(wù)。
戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行糾偏以及階段性復(fù)盤，一般以季度為周期。主要活動有：
階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵機制。
總之，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)測、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序，能夠確保各業(yè)務(wù)單元、各職能部門的戰(zhàn)略管理運作高效。
在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的主要方法論是BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。年度業(yè)務(wù)計劃不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。
BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。
