賦能型人力資源戰(zhàn)略以人才能力密度（density of talent，DT）作為直接追求目標，以此來推動人效提升。這里，有必要對DT的概念進行定義。
DT意味著一元錢的“不確定薪酬”可以買到多少人才能力，用以表示企業(yè)內人才的密度和人才能力的密度。這個指標高，一是代表企業(yè)良將如潮，二是代表每個人才的水平都極高。說白了，就是衡量不同企業(yè)在付出同樣的代價的前提下，誰能夠獲得更多的人才能力。
人才能力密度（DT）=人才倉能力總值/資本化人工成本
這里有兩個問題需要解答。
其一，什么是人才倉能力總值？它表示人才隊伍的總戰(zhàn)斗力。由各個人才倉能力值加總而成，而各個人才倉能力值又是由其成員的能力值加總而成的。至于能力值如何衡量，不同企業(yè)有不同的口徑（人才觀），有的直接使用素質測評結果，有的使用績效結果模擬，還有的企業(yè)將素質、學歷、年齡、職業(yè)資格等進行綜合考慮以形成“能力指數(shù)"……其實，如何衡量能力并不重要，每個企業(yè)都有自己的"人才觀"，自然也可以延伸出它們獨特的人才倉能力衡量方式，我們更多呈現(xiàn)的是一種思路。
我們用以下公式來表達：
人才倉能力總值=a×人才倉1能力值+β×人才倉2能力值+y×人才倉3能力值+……
公式里，α、β、γ是參數(shù)，代表每個人才倉的重要程度，也是對于業(yè)績的影響程度。
其二，為什么要選擇資本化人工成本而不選擇總人工成本呢？首先，對于核心人才倉里的人才而言，“確定薪酬”只是基礎的部分，他們更關心自己的“不確定薪酬”。其次，越是在接近平臺型組織的環(huán)境里，“不確定薪酬”的比例越大。
用人才能力密度衡量核心人才隊伍，更能展示其整體能力水平。僅僅考核核心人才倉能力總值沒有意義，因為這種能力可能是“花錢”或“堆人頭”做出來的，應該考核企業(yè)的人才能力密度。人才能力密度越大，表示企業(yè)能夠在一定的激勵水平下獲得更多的人才能力，顯然在很大程度上越能驅動企業(yè)的人效。
從我們對于樣本企業(yè)的研究來看，驅動這個數(shù)據(jù)表現(xiàn)優(yōu)異的關鍵在于擁有更多的“頭部人才”和“頭部人才的長板能力”。從公式上看，這類人才倉的重要程度高，一般具有高權重（α、β、γ等參數(shù)高）。另外在能力素質模型上，重要的能力維度也具有高權重。這很符合時代特征，數(shù)字時代的價值創(chuàng)造不是“堆人頭”，而是“比才華”；不是“看均衡”，而是“比長板”。通俗點說，20%頭部人才的20%長板能力，決定了企業(yè)的業(yè)績。
執(zhí)行這種戰(zhàn)略的關鍵在于，打造強大的人才供應鏈，讓人才迅速補給能力，形成梯次，源源不絕地支持戰(zhàn)略。這類企業(yè)應該摒棄傳統(tǒng)陳舊的培訓模式，進行知識萃取、沉淀和分享，通過“為人才底版拷貝知識”的模式，最大限度地量產高質量人才，并提升人才的長板能力。在這類戰(zhàn)略里，有幾個具有巨大影響力的自變量。我們將這些變量分為兩類。
一類是賦能類變量，分布在人力資源戰(zhàn)略羅盤的東半球。
人才賦能指數(shù)——由賦能體系完備性和賦能通關標準兩者決定，衡量企業(yè)的人才賦能工作是否成熟。指數(shù)越高，企業(yè)的人才賦能工作越成熟。
人才儲備指數(shù)——包括空缺儲備率和在崗儲備率兩類指標，衡量企業(yè)的人才賦能工作是否取得了人才沉淀的結果。指數(shù)越高，企業(yè)的人才賦能工作越能為企業(yè)帶來人才回報。
人才出成指數(shù)——每單位的人才賦能支持帶來了多少人才儲備，衡量人才賦能工作的轉化效率。指數(shù)越高，人才賦能工作就越是人才供應鏈的強力支持。
......
另一類是周邊類變量，即讓賦能得以實現(xiàn)的周邊條件，分布在人力資源戰(zhàn)略羅盤的南半球（人才）和西半球（激勵）。顯然，下面幾個周邊類變量表現(xiàn)越好，越有利于實施賦能型人力資源戰(zhàn)略。
基于上述指標，我們可以建立一個框架模型（見圖），呈現(xiàn)提升DT的主要方式。同樣，企業(yè)需要找到適合自己的獨特指標。自然為了提升某些指標，我們也需要層層穿透找到根源因素。
從這個模型中不難發(fā)現(xiàn)，落地賦能型人力資源戰(zhàn)略的主要思路是跨越整個人力資源專業(yè)體系的，并不是人才發(fā)展模塊（talent development，TD）的獨舞。模型中的深色部分就是這種思路的主邏輯。
舉例來說，某企業(yè)人才賦能指數(shù)太低，人才賦能工作缺位，不能產出支持戰(zhàn)略落地和業(yè)務發(fā)展的人才。此時，僅僅埋頭建設賦能體系（如引入知識管理、使用素質模型、打造明星項目等）。很難改變現(xiàn)有狀態(tài)；僅僅明確對于人才成長的通關標準（如引入人才成長的路徑設計、積分標準等），同樣很難改變現(xiàn)有狀態(tài)。關鍵是，要有一群充滿成長意愿的人才毛坯。說到底，如果人才不愿意被賦能，再完備的賦能體系對于他們來說也只是負擔，打擾了他們去"打仗"。
有人說，賦能是為了讓他們更好地打仗、打勝仗，獲得好的績效。這個說法邏輯上成立，但員工的感知卻不認可。除非是特別有遠見的員工，否則他們會陷入經驗主義的怪圈，永遠"摸著石頭過河"。畢竟，對于大多數(shù)人來說，從被賦能到產出績效，這個鏈條太長了。
讓員工產生被賦能意愿的關鍵在于，有一套明確而合理的職業(yè)生涯設計，讓他們在每一個節(jié)點上都有“打怪通關”的感覺。如果說接受企業(yè)的賦能是他們晉級晉檔的前置性條件，這個邏輯鏈條就很容易說服他們。所以，應該有一套讓員工快速融入、持續(xù)成長，并在這個過程中獲得高效晉升的調配系統(tǒng)設計（招聘、汰換、再配置）。
進一步看，問題可能不僅僅出在調配系統(tǒng)上，還在于績效考核方面的缺失。正因為企業(yè)沒有績效考核的客觀結果，才無法推動高效的人才晉升，才會讓員工看不到希望。這個時候，如何為理想中的調配系統(tǒng)設計配套的激勵機制就成了焦點問題。
來源：本文節(jié)選自《人效管理》 穆勝 著，經機械工業(yè)出版社授權原創(chuàng)發(fā)布。
