圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
80%的選人分歧緣于對標準理解的不同
一家快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源總監(jiān)王總問我：
“你也了解我們公司目前快速發(fā)展的狀況，隨著業(yè)務發(fā)展，各個部門都伸手要人。一旦用人要求提上日程，大家都會急著把人招聘到位。我們會幫著各部門進行初步的甄選，但有時我們看好的人，各部門覺得不太合適。而他們選的人，個別方面已突破了公司最低要求?？梢哉f現(xiàn)在已經(jīng)不是在招聘甄選'人才’，而是招'人員’，只要是個勞動力就可以。但我們這個行業(yè)，優(yōu)秀人才和普通人才之間的差異何止十倍。比如偶爾遇到好的程序員，簡單的程序設(shè)計可以提升的代碼執(zhí)行效率、節(jié)省的服務器資源、改善的用戶體驗及其所帶來的成本和效益何止百萬。如何選好人，尤其是讓業(yè)務部門和我們?nèi)肆υ谶x人上能夠減少分歧，把真正能勝任的人選到公司里，而不是盲目地增加勞動力。”
細數(shù)我們的人才決策咨詢項目，超過80%的客戶企業(yè)在選人用人過程中存在類似問題。站在企業(yè)管理者角度，解決這個問題要從兩個體系去考慮，一是選人決策機制的設(shè)計；二是參與決策的管理者對選人用人標準的理解與認同。這兩者之間是相輔相成、密不可分的。
目前，大量企業(yè)的選人采取“誰用人誰決策”的原則，通常是人力資源管理部門和用人部門及上級共同形成決策小組。這種模式比較好地引入了多方專家經(jīng)驗，同時也能起到?jīng)Q策責任共擔的作用，但同時也給決策帶來了障礙。
回顧一下之前影響我們做出讀人決策的因素，在缺乏標準的前提下，管理者會依賴個人偏好、情緒體驗加工讀人信息，形成自己的判斷標準。同樣是銷售主管，有的主管是主要依靠自己對專業(yè)的駕馭力獲得客戶認可，而有的主管則是主要依靠人脈打通關(guān)節(jié)獲得客戶。如果上述兩位主管都是面試官，受他們自身經(jīng)歷影響，兩位在選人標準上看重的能力素質(zhì)要求就會存在差異。要在這樣的決策機制下統(tǒng)合“一千人心中一千個哈姆雷特”這種心理效應，需要從決策流程和用人者讀人標準建立兩個角度著手。
很多企業(yè)為打造選人標準體系，在建立勝任力模型方面花費了重金，但不是所有的企業(yè)都有這樣的資金實力。
另外，像王總所在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，為了適應像戰(zhàn)場一般變化的行業(yè)生態(tài)環(huán)境，企業(yè)組織中的各種工作職能快速變化，按照今天的工作職能設(shè)計的選人標準，可能在一段時間后就無法跟上形勢的變化了。
在為王總提供咨詢的過程中我們發(fā)現(xiàn)，在本組織和目標崗位工作2年以上的“崗位專家”提供的人才標準對績效結(jié)果預測性更好，但崗位專家卻不知道該如何把這種“全貌”準確描述出來。
要選到適合人才，我們最關(guān)心以下幾點：
1. 最典型的工作任務情景；
2. 合理的卓越績效目標；
3. 達成目標者的關(guān)鍵舉措和行為。
為此，我們設(shè)計了如下表格，讓崗位專家及他們的上級先將相關(guān)信息獨立地歸納整理，然后召開一個40分鐘左右的碰頭會，整合各方意見，形成比較全面的人才甄選標準。
上述表格按照信息、困難、關(guān)系對候選人腦力、態(tài)度、人際方面的行為要求進行討論。在40分鐘的討論中，通過人力部門輸入組織戰(zhàn)略要求和文化要求，引導用人部門再次歸納和排序上述情景。從表格中的例子，我們也能看出來，擔任銷售主管的人選未來將面對哪些真實的困難，需要采取什么樣的行為以達成效果。在開始嘗試用這套方法的時候，我們與人力部門都如履薄冰，擔心這套方法帶來超出預期的額外工作。但施行后，在給出足夠樣例的情況下，完成表格凈占用崗位專家時間大概在60分鐘左右，同時大大提升了人力資源部門、不同崗位專家之間對人才標準形成共識的效率。王總談到，之前要么用人部門把選人的事直接推脫給人力部門，說這些事情是人力職責；要么在會議中，部門內(nèi)不同的崗位專家會為類似“要什么樣分析能力的人”“到底'關(guān)系建立’和'客戶需求分析’哪項更值得關(guān)注”糾結(jié)不清，最后開大半天會也沒有個定論。
萃取出人才標準，形成共識是第一步。接下來，需要讓所有可能參與選人的決策者形成共識。這里既包括參與到標準界定的崗位專家，也包含用人部門的其他同事。我們描述人才標準的行為，通常采用“情景＋行為＋結(jié)果”的結(jié)構(gòu)，比如對于“關(guān)系建立”其中一項行為描述：在面對潛在客戶時（情景），能夠有意識地找到相關(guān)人脈渠道，打通關(guān)節(jié)（行為），為更進一步獲得營銷機會獲得信息（結(jié)果）。但即便是這樣具體的描述也略顯得抽象。
我們把從崗位專家那里獲取來的信息，與人力資源部一起進一步編排成了簡短的“小故事腳本”。按照事件的情景—目標—行動—結(jié)果的結(jié)構(gòu)，讓所有的決策者去剖析和理解這些小故事里人才的行為特點。再結(jié)合面試甄選，嘗試著作出模擬讀人評價。候選人的行為，越是和故事中優(yōu)秀行為接近，越可能是“適合”人選。
得益于計算機技術(shù)，王總的公司甚至把這些小故事腳本做成了可以在移動終端便于查看的面試模擬情景，推送給用人決策者，讓決策者可以在手機上就能做這個被我們稱為“SFOR”（Simulation Frame of Reference，模擬標準參照）的練習過程。在王總的支持下，該企業(yè)不同崗位招聘時都采用這樣一套流程來建立高效、實用的人才標準，逐步迭代形成了涵蓋比較全面職位的招聘選才標準體系。經(jīng)過經(jīng)驗萃取和反復模擬評價訓練的用人部門崗位專家，也是組織內(nèi)最有力的人才甄選官隊伍。
后期評估時，我們同王總一塊把之前甄選流程效率，以及入職人員適崗效率做了分析，經(jīng)過上述過程后，王總所在企業(yè)甄選的人才在入職后達成同樣業(yè)績水平的時間縮短到了之前的一半左右。并且，組織在內(nèi)部人才晉升的推薦過程中，也有了溝通選人標準的“組織語言”，促進了大家對人才標準的共識。后來，該企業(yè)將這些標準經(jīng)過完善，也用于每年的專業(yè)人才晉升評審會，使評審工作從原有的三天封閉會議優(yōu)化為一天半的開放式評估和半天的人才決策討論過程。
回顧小記
1. 80%選才分歧緣于決策者對人才甄選標準認識的不一致。
2. 崗位專家難以描述標準，是因為缺乏情景–行為參照。
3. 通過萃取崗位的典型情景、任務，挖出選人的關(guān)鍵行為標準。
4. 用“模擬標準參照評價”培訓面試官，降低對行為理解的分歧。
以上內(nèi)容節(jié)選自《寫給管理者的讀人筆記》胡煒、田效勛著，經(jīng)人民郵電出版社“普華經(jīng)管”授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
心理學家十年專業(yè)研究，海量讀人實踐精華手記，從人才管理工作場景中講解“讀人技術(shù)”，專業(yè)性、應用性、可讀性兼具。
