成長(zhǎng)視角的動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制
01
薪酬調(diào)整的種類與時(shí)機(jī)
如上所述，薪酬的調(diào)整主要分為三類：第一種是針對(duì)薪酬體系的微調(diào)，主要是薪酬架構(gòu)調(diào)整；第二種是對(duì)個(gè)別員工薪酬進(jìn)行調(diào)整；第三種是對(duì)企業(yè)員工薪酬整體進(jìn)行調(diào)整。這三種方式都有其適用場(chǎng)景，需根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境或需求進(jìn)行選擇。
1. 薪酬架構(gòu)調(diào)整
準(zhǔn)確地說(shuō)，這應(yīng)該是薪酬體系的調(diào)整，但這樣說(shuō)顯得動(dòng)靜太大，薪酬架構(gòu)的調(diào)整一般有如下契機(jī)。
① 外部薪酬水平發(fā)生較大變化
當(dāng)行業(yè)中給付薪資的水平發(fā)生較大變化時(shí)，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這種變化，內(nèi)部應(yīng)及時(shí)調(diào)整變化，否則會(huì)嚴(yán)重影響人才的引進(jìn)與保留。而薪酬水平的調(diào)整一般都會(huì)同時(shí)涉及薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比如是選擇增加固定薪酬還是浮動(dòng)薪酬，而不是同比放大或減少。
② 薪酬策略調(diào)整
如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求或者公司戰(zhàn)略導(dǎo)向出現(xiàn)了變化，引起了薪酬策略的調(diào)整，那么隨之而來(lái)的必然就是對(duì)薪酬體系的微調(diào)，主要也就是薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通常情況下這種調(diào)整幅度不大，如果策略變化比較劇烈，實(shí)際上就需要重新設(shè)計(jì)薪酬體系了。
2. 員工薪酬的整體調(diào)整
員工薪酬的整體調(diào)整是指企業(yè)大規(guī)模員工的薪酬調(diào)整，涉及的員工數(shù)量、層級(jí)較廣，屬于陽(yáng)光普照性質(zhì)的調(diào)整，一般來(lái)說(shuō)一年一次或兩年一次（最少也應(yīng)該兩年一次，否則可能對(duì)員工的工作積極性有影響）。這種整體調(diào)整主要有兩種方式。
① 基于績(jī)效考核結(jié)果的年度調(diào)薪
為了更好地激勵(lì)員工，企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于當(dāng)期績(jī)效薪酬的兌現(xiàn)，還將其應(yīng)用于員工年度整體薪酬的調(diào)整，根據(jù)員工績(jī)效情況決定是否調(diào)薪及調(diào)薪的幅度。
② 基于績(jī)效和CR值的年度調(diào)薪
單純根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行薪酬普調(diào)存在一些不合理的地方，有可能導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象，甚至造成對(duì)薪酬體系的破壞，特別是寬帶薪酬體系。因此很多企業(yè)會(huì)引入薪酬比率（CR值）這一工具，通過(guò)這兩個(gè)維度的共同約束，更加合理地進(jìn)行薪酬普調(diào)。
3. 員工薪酬的個(gè)別調(diào)整
員工薪酬的個(gè)別調(diào)整是指企業(yè)內(nèi)個(gè)別或少數(shù)員工的薪酬調(diào)整，主要場(chǎng)景包括員工崗位調(diào)整后的調(diào)整和員工特殊調(diào)薪。
① 員工崗位調(diào)整后的調(diào)整
員工崗位調(diào)整（晉升、平調(diào)、降級(jí)等）后，參照原有薪酬情況，根據(jù)新的崗位在對(duì)應(yīng)的薪級(jí)、新檔上進(jìn)行定薪，這也屬于一種調(diào)薪。
② 員工特殊調(diào)薪
員工的激勵(lì)/處罰越及時(shí)，其激勵(lì)/處罰效果越好，所以在員工績(jī)效有很大進(jìn)步或犯了較大錯(cuò)誤，但績(jī)效考核的周期還沒(méi)有結(jié)束時(shí)，可以根據(jù)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行特殊的調(diào)薪，這就是特殊調(diào)薪的一種方式，其他特殊調(diào)薪還包括針對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體獎(jiǎng)勵(lì)等非周期性的調(diào)薪，都屬于特殊調(diào)薪。
02
幾種調(diào)薪場(chǎng)景下的具體操作
針對(duì)以上不同的場(chǎng)景，自然會(huì)出現(xiàn)不同的調(diào)薪操作。比如薪酬架構(gòu)調(diào)整可以視為對(duì)薪酬體系的一次簡(jiǎn)單的重新設(shè)計(jì)，所以基本的操作方法參照本書(shū)其他章節(jié)就可以了。以下介紹一下最常見(jiàn)的幾個(gè)調(diào)薪場(chǎng)景的操作方法。
調(diào)薪操作一般需要解決兩個(gè)問(wèn)題中的一個(gè)或兩個(gè)：
單個(gè)調(diào)薪的人需要調(diào)多少？—這是額度問(wèn)題。
一共可以調(diào)多少？—這是預(yù)算問(wèn)題。
1. 基于績(jī)效結(jié)果和CR值的年度調(diào)薪
我們通過(guò)一個(gè)案例來(lái)看如何根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行個(gè)人調(diào)薪，同時(shí)滿足調(diào)薪預(yù)算。
在此之前，先普及一個(gè)概念：薪酬CR值。
CR意指薪酬的相對(duì)比率（comparative rate），在寬帶薪酬體系中，指的是某薪酬數(shù)字在其對(duì)應(yīng)薪級(jí)帶寬范圍內(nèi)的相對(duì)位置。
CR=（當(dāng)前薪資- 最小值）/（最大值- 最小值）
比如說(shuō)，某人薪級(jí)為10級(jí)，這一級(jí)別的月薪范圍為8000～12000元，而他的薪酬是11000元，所以他的薪酬CR值為75%（=3000÷4000）。
引入這一概念是為了解決這樣的問(wèn)題，同層級(jí)績(jī)效表現(xiàn)一樣的員工，其漲薪的幅度是否應(yīng)該一樣？或者說(shuō)，這個(gè)幅度該怎么確定？比如說(shuō)，員工甲和員工乙，入職薪酬分別為7000元和7500元，每年績(jī)效表現(xiàn)都挺優(yōu)異，年年績(jī)效為優(yōu)。怎么給他倆調(diào)薪呢？同比增長(zhǎng)？肯定不行，那樣員工甲薪酬永遠(yuǎn)也趕不上員工乙，甚至差距越來(lái)越大，這怎么能稱之為公平呢？同數(shù)值增長(zhǎng)？一樣也不行，只是越往后相對(duì)差距越小罷了。
基本原則應(yīng)當(dāng)是，員工如果不升職的話，越往后兩人的薪酬應(yīng)該越趨向于基本相等。這一原則帶來(lái)的結(jié)論就是，員工薪酬相對(duì)比率CR值越高，其漲薪比例相對(duì)越小，為什么？因?yàn)榛鶖?shù)較大的情況下，盡管比例小，但絕對(duì)值仍然可觀。此外，這也有利于盡量延長(zhǎng)薪酬體系的使用壽命，免得一兩年之后就有人超出了體系的范圍。最后，一般來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)一直優(yōu)異的員工很快會(huì)通過(guò)提升薪級(jí)的方式進(jìn)入另一個(gè)薪酬寬帶中，其調(diào)薪比例會(huì)再度恢復(fù)正常，而不是一直被抑制，避免了這種方法帶來(lái)的新的不公。
案例：某公司一共83名員工，本年度漲薪幅度總預(yù)算被控制在10%。其中4名員工績(jī)效等級(jí)為2級(jí)，即5級(jí)中的第二級(jí)，相當(dāng)于“S、A、B、C、D”檔位的C檔，“優(yōu)、良、中、差、很差”的“差”檔；29名員工績(jī)效等級(jí)為3級(jí)；37名4級(jí)；13名5級(jí)。
那么接下來(lái)可以有如下兩種操作方式。
① 不考慮CR值，績(jī)效等級(jí)決定調(diào)薪比例
這個(gè)操作方法需要為不同績(jī)效等級(jí)設(shè)置不同的調(diào)薪權(quán)重，比如在這個(gè)案例中，我們?cè)O(shè)置了如下權(quán)重：5級(jí)權(quán)重1.5，4級(jí)權(quán)重1.25，3級(jí)權(quán)重1，2級(jí)權(quán)重0.75，1級(jí)權(quán)重0。對(duì)應(yīng)每個(gè)績(jī)效等級(jí)的調(diào)薪比例為1.5x、1.25x、x、0.75x和0；將所有人的數(shù)字統(tǒng)計(jì)計(jì)算之后用10%的預(yù)算控制比例與之對(duì)照，就得到了實(shí)際的調(diào)薪比例，如表6-13所示，也就是118.4x=10%，再換算得到每個(gè)績(jī)效等級(jí)的調(diào)薪比例。
表1 依據(jù)績(jī)效等級(jí)確定調(diào)薪比例
② 同時(shí)考慮CR值及績(jī)效等級(jí)決定調(diào)薪比例，即所謂兩維調(diào)薪法
可以看到普調(diào)的時(shí)候最重要的是將人員分類，賦予不同的漲薪比例?？?jī)效等級(jí)是對(duì)員工的一種分類方式，而CR值則是另一種分類方式，結(jié)合兩種分類方式，當(dāng)然能獲得分類更為細(xì)致，操作更為麻煩，但也更為合理的調(diào)薪比例。
如表2所示，其中“＜0.33”“0.34～0.66”“＞0.67”就是一種CR值分類法，大致是三等分的分類法，也可以進(jìn)行四等分或五等分，一般分為3～5個(gè)類別就可以了。
表2 依據(jù)CR值與績(jī)效等級(jí)確定調(diào)薪比例
以第一行為例，18%指績(jī)效等級(jí)為5級(jí)的員工，其薪酬總額占全員的18%；35%指績(jī)效等級(jí)為5級(jí)的員工中，CR值在下1/3段的員工，其薪酬總額占5級(jí)員工總額的35%；2.5則是績(jī)效等級(jí)為5級(jí)，CR值在下段員工的權(quán)重系數(shù)，以此類推。其中權(quán)重系數(shù)設(shè)置的基本原則是，績(jī)效等級(jí)越高，權(quán)重越高；CR段位越高，權(quán)重越低。
計(jì)算單位調(diào)薪比例如表3所示。
表3 計(jì)算單位調(diào)薪比例
最終計(jì)算得到x的值，以及每類人員的調(diào)薪比例。
2. 基于績(jī)效考核結(jié)果的年度調(diào)薪
這是根據(jù)績(jī)效結(jié)果調(diào)薪的一種特殊情況，上面案例的操作是每個(gè)績(jī)效等級(jí)（除了最差那檔）的人都會(huì)有一定幅度的調(diào)整。而這種調(diào)薪則只針對(duì)績(jī)效表現(xiàn)較好和較差的兩撥人。
表4是一個(gè)典型的年度調(diào)薪規(guī)則。
表4 有檔的薪酬體系調(diào)薪規(guī)則
當(dāng)然，其中的調(diào)薪規(guī)則可以自行調(diào)整，比如考核優(yōu)秀的可以一年就調(diào)整一次，等等。這些沒(méi)有定規(guī)，只看企業(yè)的需要。
3. 崗位調(diào)整導(dǎo)致的調(diào)薪
崗位或等級(jí)變動(dòng)而帶來(lái)的調(diào)薪是日常工作中最常遇到的，因此也有必要闡述一下典型的操作方式。
情形一，同序列崗位平級(jí)調(diào)整：一般不會(huì)進(jìn)行調(diào)薪，或者如果員工原始薪酬偏低，可以借機(jī)調(diào)整至新崗位薪酬范圍的最低點(diǎn)上。
保持原薪酬結(jié)構(gòu)與水平不變—輪崗視為一種掛職鍛煉。
按新序列薪酬結(jié)構(gòu)及水平重新定薪，一般會(huì)保障總體年薪水平與調(diào)崗前基本一致或略有上漲。
重新定薪定檔：將員工視為新進(jìn)員工，用新崗位的任職資格等要求重新定檔，但一般薪酬會(huì)有一定漲幅。
無(wú)論是以上平調(diào)或晉升的哪種情形，崗位變動(dòng)后都可以暫不調(diào)薪，而設(shè)置考察期，在考察期通過(guò)后再根據(jù)人崗匹配情況進(jìn)行調(diào)薪。
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRD，在人力資源機(jī)制搭建方面專業(yè)技能一般，但非常擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。在崗時(shí)間五年后，自己開(kāi)始倦怠，老板也不太滿意，我們建議從下面提拔一個(gè)人做HRD，把現(xiàn)任HRD調(diào)崗作為總裁助理。實(shí)施以后，起到了很好的效果，一方面給了下面這個(gè)高潛力的員工很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，另一方面也充分發(fā)揮了現(xiàn)任HRD的溝通協(xié)調(diào)能力。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)崗位都為老板和企業(yè)帶來(lái)了很多價(jià)值。
調(diào)薪方式建議：暫不調(diào)薪，從邏輯上來(lái)看，薪酬是根據(jù)崗位和人崗匹配所定的，雖然崗位調(diào)整有可能意味著崗位價(jià)值有所變化，但因?yàn)閱T工從原來(lái)熟悉的崗位調(diào)整到新崗位，實(shí)際上人崗匹配勝任度會(huì)有所降低。因此，調(diào)崗當(dāng)時(shí)不建議立即調(diào)薪，可以考慮設(shè)置3～6個(gè)月的試崗考察期，如果勝任則薪資做相應(yīng)調(diào)整，如果不勝任，退回原崗或另行安排。當(dāng)然，事前要跟員工溝通明確好這樣的預(yù)期。
情形四，降級(jí)/降職：這種情況比較少見(jiàn)，有些企業(yè)在員工降級(jí)后維持薪酬不變，有些企業(yè)則采取降薪的方式。從人性激勵(lì)的角度來(lái)看，如果員工對(duì)降級(jí)的決定是認(rèn)同的，我們建議薪酬維持不變，或者如果企業(yè)和員工都對(duì)降級(jí)接受不了，不如直接辭退。因?yàn)椴扇〗导?jí)降薪的方式，大部分人心理上是接受不了這樣的雙重打擊的，即便留下來(lái)可能也會(huì)帶著負(fù)面情緒工作，影響周邊同事。
03
年度調(diào)薪的流程與手法
與體系設(shè)計(jì)相比，年度調(diào)薪的操作環(huán)節(jié)并不復(fù)雜，但會(huì)因各企業(yè)文化的不同而有所差異，成功與否主要體現(xiàn)在管理的藝術(shù)性上。HR在這個(gè)環(huán)節(jié)上必須通過(guò)營(yíng)造氛圍、獲得領(lǐng)導(dǎo)支持、應(yīng)用正式與非正式溝通的手段及規(guī)范等，提高調(diào)薪管理的藝術(shù)性，具體如下。
1. 爭(zhēng)取企業(yè)高層的認(rèn)同與支持
HR在正式公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)向企業(yè)高層匯報(bào)，爭(zhēng)取獲得企業(yè)高層的認(rèn)可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明以往調(diào)薪容易出現(xiàn)的問(wèn)題及導(dǎo)致這些問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并委婉地請(qǐng)求企業(yè)高層為了避免同類問(wèn)題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅(jiān)決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報(bào)告與投訴，堅(jiān)持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報(bào)。
優(yōu)秀人才招聘吸引難、流失嚴(yán)重的數(shù)據(jù)。
2. 以書(shū)面形式擬制調(diào)薪建議報(bào)告
采用書(shū)面的形式，一方面可以明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無(wú)據(jù)可查；另一方面，也可以進(jìn)一步提高相關(guān)人員的重視程度。書(shū)面調(diào)薪建議報(bào)告的樣板由人力資源部擬定。報(bào)告的內(nèi)容分為兩部分，第一部分是通用部分，由人力資源部擬定，通常包括本年度的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報(bào)告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)度表；第二部分是個(gè)性部分，由各部門分別填寫(xiě)，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說(shuō)明等。對(duì)回收的調(diào)薪建議報(bào)告，人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。
3. 會(huì)議溝通
會(huì)議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過(guò)會(huì)議溝通可以引起各部門負(fù)責(zé)人對(duì)事情的重視。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會(huì)議，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及依據(jù)、調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等。人力資源部可以在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報(bào)告，并指導(dǎo)如何填寫(xiě)。
4. 發(fā)揮部門主管協(xié)調(diào)作用
調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進(jìn)行必要的解釋和溝通的過(guò)程，使員工對(duì)調(diào)薪缺乏必要的知情權(quán)，從而導(dǎo)致員工的不滿與怨言。因此，人力資源部要通過(guò)制度明確部門主管在調(diào)薪工作中應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，即向員工解釋、說(shuō)明調(diào)薪相關(guān)事宜的責(zé)任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報(bào)調(diào)薪建議報(bào)告的責(zé)任及必須遵守調(diào)薪相關(guān)政策與規(guī)定的責(zé)任。人力資源部通過(guò)與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關(guān)責(zé)任列入部門主管績(jī)效考核計(jì)劃表，督促部門主管落實(shí)調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋等責(zé)任。
闡述清楚調(diào)薪規(guī)則及原則。
總額控制、內(nèi)部調(diào)劑。
從利于人員管理的角度出發(fā)。
橫向比較。
5. 公開(kāi)調(diào)薪投訴渠道及事宜
調(diào)薪引起員工越級(jí)投訴或不滿行為的一個(gè)重要原因就是企業(yè)沒(méi)有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過(guò)投訴申報(bào)的制度明確規(guī)定，受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個(gè)，員工投訴的程序是什么，需要準(zhǔn)備的材料有哪些等，并強(qiáng)調(diào)對(duì)于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調(diào)薪的時(shí)候，人力資源部首先要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)公告或平面公告的形式強(qiáng)調(diào)說(shuō)明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。
管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，科學(xué)是基礎(chǔ)，藝術(shù)是手段，希望HR能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，通過(guò)科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)，通過(guò)藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過(guò)程與結(jié)果，實(shí)現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！
整個(gè)調(diào)薪過(guò)程總結(jié)為一般流程可以是（并非一定之規(guī)，大致了解其步驟即可）：
① 調(diào)薪草案及總預(yù)算審批。
② 組織實(shí)施人員評(píng)價(jià)與盤點(diǎn)。
③ HR制定調(diào)薪規(guī)則并測(cè)算。
④ 與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通討論。
⑤ 具體調(diào)薪方案及結(jié)果審批。
⑥ 年度調(diào)薪宣講。
⑦ 員工調(diào)薪反饋。
來(lái)源：本文節(jié)選自《薪酬激勵(lì)新實(shí)戰(zhàn)：突破人效困境》（孫曉平、季陽(yáng)著），經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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