職責定律
定律十七：千萬不要罵部下是“一群笨蛋”，否則，你就是個“大笨蛋”。
如果只有個別部下是笨蛋，責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，責任一定在管理者。
罵部下是笨蛋，只能說明你“有眼無珠”，不會選拔人才。
罵部下是笨蛋，只能說明你不會培養(yǎng)人才，那些跟著你的部下算是“倒了大霉”。
定律十八：培訓(xùn)不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經(jīng)理是培訓(xùn)的頭號責任人。
父母不會逃避教養(yǎng)子女的責任，經(jīng)理也不應(yīng)該逃避培訓(xùn)員工的責任。
人力資源部門只是培訓(xùn)的組織者，不是培訓(xùn)的責任部門。培訓(xùn)是每個管理者的基本職能，是管理者的分內(nèi)工作。如果培訓(xùn)工作做得不好，別埋怨領(lǐng)導(dǎo)，也別埋怨人力資源部，要反省自己。
定律十九：培訓(xùn)最困難的不是改變?nèi)藗兊乃枷耄鞘赂淖內(nèi)藗兊男袨椤?/font>
決定人們行為的不是知識，而是習(xí)慣。“知易行難”永遠是一對難題。
改變一個人的習(xí)慣很難，改變一群人的習(xí)慣更難。
習(xí)慣無法通過培訓(xùn)解決，只有通過日復(fù)一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓(xùn)的終極問題，只有管理者才能“把培訓(xùn)內(nèi)容變成企業(yè)行為”。
定律二十：培訓(xùn)并不能提高員工的忠誠度，相反，培訓(xùn)也許會加速員工跳槽。
當企業(yè)把培訓(xùn)作為對員工的獎勵時，員工可能并不領(lǐng)情。如果員工經(jīng)過培訓(xùn)后的成長速度超過上司和企業(yè)的成長速度，培訓(xùn)只會加速員工對企業(yè)和上司的不滿。而不滿會加速員工跳槽。
經(jīng)理是員工成長的天花板。當員工成長到天花板時，要停止成長，要么尋求新的成長空間。因此，培訓(xùn)要從經(jīng)理開始，在培訓(xùn)員工之前要先培訓(xùn)經(jīng)理。
以前，銷售經(jīng)理們可能會說：員工的水平太差，需要培訓(xùn)?，F(xiàn)在，銷售經(jīng)理們應(yīng)該說：員工的素質(zhì)太低，經(jīng)理們需要培訓(xùn)。
管理定律
定律二十一：管理沒有“下不為例”，只有“以此為例”。
中國的經(jīng)理們大多很仁慈，對初次違規(guī)者，一般不予處罰，或從輕處罰，批評教育后往往要聲色俱厲地說一句：“下不為例?。?#8221;殊不知這本身就是很危險的先例。
正確的絲路應(yīng)該是：按照企業(yè)的規(guī)章制度，不折不扣地予以處罰，并且立下規(guī)矩：以此為例。
習(xí)慣于“下不為例”者，大多出于下列三種心態(tài)：第一，誰不犯錯，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規(guī)者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓(xùn)，下次印象就深刻了。
上述心態(tài)，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。
第一個違規(guī)者眾目睽睽，對第一個違規(guī)者的處理必然產(chǎn)生示范效應(yīng)。“下不為例”就是一種示范，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規(guī)不必擔驚受怕。“以此為例”也是一種示范，它告訴人們：別僥幸，認真執(zhí)行制度吧！否則，下一個就輪到你了。
定律二十二：“用人不疑，疑人不用”。這是農(nóng)業(yè)社會的用人觀?，F(xiàn)代商業(yè)社會的用人觀是：“用人要疑，疑人可用”。
人是靠不住的，無論是誰，包括上帝。多年前，美國人寫了一本書，叫《總統(tǒng)是靠不住的》，這只是承認了制度型社會的一個基本事實：即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規(guī)范人的不可靠的行為?，F(xiàn)代社會是一個人員調(diào)整流動的遷徙社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時只要有良好的制度作保障，就能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業(yè)可接收的范圍之內(nèi)。
定律二十三：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口。
“沒有任何借口”這句話隱含著一個至關(guān)重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領(lǐng)導(dǎo)。離開這個前提，單純地要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領(lǐng)導(dǎo)逃避責任的借口。
把領(lǐng)導(dǎo)該做的事做了，然后才能有資格要求部下“沒有任何借口”。而不是在下達任務(wù)后，只要部下有異議，就以“沒有任何借口”搪塞。
定律二十四：營銷管理的最高境界是標準化。
普通人認為營銷是門藝術(shù)，只可意會，不可言傳，難以復(fù)制。優(yōu)秀的管理者視營銷為科學(xué)，并且盡可能做到標準化。只有標準化的東西能夠復(fù)制。標準化的東西才能讓更多的人成功。
“摸著石頭過河”，這句話經(jīng)常被誤解。在普通企業(yè)，每個人都在摸著石頭過河，結(jié)果大多數(shù)人掉到了河里，因此普通企業(yè)的教訓(xùn)比經(jīng)驗多；在優(yōu)秀企業(yè)，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數(shù)優(yōu)秀者的工作，而且一旦摸過河，就把過河經(jīng)驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優(yōu)秀企業(yè)的標準多。
優(yōu)秀企業(yè)總是有許多“標準作業(yè)手冊”，遇到問題先看看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的“1.5倍安全庫存”、“按順時針順序拜訪客戶”，都不是普通業(yè)務(wù)員能夠摸索出來的，一定是企業(yè)集體智慧的結(jié)晶。
普通企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)屬于個人，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)則屬于企業(yè)財富。
定律二十五：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要“紙上作業(yè)”。
當你與寶潔競爭時，你會發(fā)現(xiàn)你不是與現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員競爭，而是與寶潔160多年的歷史在競爭。寶潔160多年歷史積累的營銷財富，不是那些年輕的對手所能比擬的。
每個人的營銷經(jīng)歷都是企業(yè)的財富，無論員工終生服務(wù)一個企業(yè)還是跳槽離職，都要把他們的經(jīng)驗和教訓(xùn)留下來。只要前人曾經(jīng)過了河，后人就不要再摸著石頭過河。
營銷和管理靠什么傳承？最常用的傳承手段就是“紙上作業(yè)”。即所有的交易過程，行銷紀錄都要以“紙上作業(yè)”的方式留下紀錄。
有了“紙上作業(yè)”，市場交接就變得簡單，不再靠絞盡腦汁去回憶。
有了“紙上作業(yè)”，就不會再有人在總結(jié)時說“天天忙，到年底就是不知道忙了些什么”這樣的話。
定律二十六：管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力，而是控制能力。
計劃是管理的首要職能，控制是管理的最后職能。控制是完成計劃的保證。
什么是控制？控制就是當結(jié)果偏離計劃時，采取有效措施確保計劃的實施。
思維定律
定律二十七：成功的管理者通常是“像外行一樣思考，像內(nèi)行一樣做事”。
上述這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創(chuàng)新，要不受傳統(tǒng)思維的約束；在具體做事時要做得專業(yè)精細。
決策需要的是判斷力而不是專業(yè)性。即使決策者是外行，只要有足夠的判斷力，就能夠?qū)?nèi)行們所提出方案進行有效的判斷并做出決策。初進不熟悉的行業(yè)，可能并不內(nèi)行，也不了解情況。但只要決策程序不錯誤，有足夠的判斷力，依靠決策程序進行判斷，就能夠做出正確的決策。只要沒有框框，敢對小兒科問題問為什么，也容易做出創(chuàng)新的決策。
在一個行業(yè)沉浸3～4年時，可能感覺對所有問題處理得心應(yīng)手，決策都是在習(xí)慣思維慣性下快速做出的，更可能失去了對小兒科問題問為什么的勇氣。做事的效率無疑提高了，做事的有效性卻降低了，創(chuàng)新點少了。如果環(huán)境有所變化，在原來環(huán)境下內(nèi)行的行為，在新環(huán)境下卻成為外行的行為。
正因此，華西希望集團經(jīng)歷陳育新提出要“始終保持一個外行心態(tài)”。
定律二十八：成功者不一定有高深的知識，但一定有獨特的思維方式。
成功者總是少數(shù)，因此，成功者思維一定不是大眾思維。
每當你想到一個解決方案時，一定要問自己：“其他人會不約而同地這樣想嗎？”如果答案是肯定的，那么，這個方案的可行性就值得質(zhì)疑。因為有效的方案通常是“出乎意料之外，又在情理之中”。
營銷是一場競爭，競爭思維是“對手思維”，即首要考慮的不是自己怎么想，而是對手怎么想。諸葛亮總是智勝一籌，就是因為他的思維模式不是自我中心，而是“對手思維”，即根據(jù)對手的思維決定自己的策略。
定律二十九：不要被部下“拍胸脯”的保證所蒙騙，那其實就像你“拍胸脯”蒙騙上司一樣。
政策審批原則
原則一:做市場既靠業(yè)務(wù)員出力、出智慧,也要公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒做完之前，最好不要申請政策。否則，業(yè)務(wù)員是吃干飯的？
原則二：除非是正在阻擊你的主要對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節(jié)奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，對于那些“對手在做促銷，我們也應(yīng)該跟進”的政策申請，最好予以拒絕。
原則三：對于那些要求“出政策保護市場不下滑”的政策申請，最好不好批準。因為政策救不了市場，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。
原則四：如果經(jīng)銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策盡可能予以批準。因為只要經(jīng)銷商愿意配合，通常錢就不會白花。
原則五：對于那些與經(jīng)銷商合作“套政策”的業(yè)務(wù)員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要斷了他的繼續(xù)申請政策的念頭。否則，“套政策”的現(xiàn)象將永禁不絕。
原則六：銷售政策最好不要分層審批，每級經(jīng)理都給點政策，只會降低政策的威力。
原則七：銷售政策來源于價格空間。因此，要鼓勵業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商主動創(chuàng)造政策，而不是坐等申請政策。
廣告費審批原則
原則一：萬事俱備，廣告是東風。
除非你的費用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費一定要用在刀刃上。因此，對那些“用廣告啟動鋪貨”的申請要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。如果“萬事俱備，只欠東風”，那么，投入廣告費一定不要猶豫。
原則二：做廣告不能“只買半程車票”。
廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。要么不做，要么一次做個夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠不可能達到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120也絕對不會只燒到99。
忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅決拒絕，千萬不要因為費用不高而試試。
原則三：在主流媒體沒有發(fā)揮作用前，最好不做輔助媒體。
不同的產(chǎn)品在不同類別的市場。廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場主要靠主流媒體，穩(wěn)定市場才需要輔助媒體。
只有當主流媒體發(fā)揮作用的情況下，才刻意考慮于輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。
忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個投入期很長的事。銷售經(jīng)理做廣告要以啟動產(chǎn)品銷售為主要目標。
原則四：廣告費要盡可能集中使用，達到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個區(qū)域或某個產(chǎn)品，然后用明星市場或明星產(chǎn)品帶動其他市場或產(chǎn)品。
促銷費審批原則
原則一：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經(jīng)理應(yīng)該鼓勵以人為主的促銷，鼓勵掙錢式的促銷。
原則二：促銷要給消費者創(chuàng)造“心理利潤”，而不是創(chuàng)造“物質(zhì)利潤”。促銷是讓消費者“占便宜”，而不是讓消費者覺得“便宜”
原則三：如果促銷有助于長期鎖定并培養(yǎng)忠誠顧客，這樣的促銷申請應(yīng)該盡可能批準。
原則四：如果促銷有助于顧客常嘗試新產(chǎn)品并改變消費習(xí)慣，這樣的促銷申請應(yīng)該盡可能批準。
原則五：如果促銷政策能夠?qū)訉觽鬟f，并達到最終端顧客手中，能夠達到“促銷”目的，促銷申請應(yīng)該盡可能批準。如果促銷政策被經(jīng)銷商截留，經(jīng)銷商在沒有擴大銷售的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請應(yīng)該予以拒絕。
原則六：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達到長期擴大銷量的目的，或者說促銷只是增加“毛銷量”，并沒有擴大“凈銷量”，這樣的促銷只有“移庫”的作用，應(yīng)該予以拒絕。
原則七：如果促銷有可能演變成為變相降價，或者形成竄貨，這樣的促銷申請應(yīng)該拒絕。
原則八：應(yīng)該多做消費者促銷或終端促銷，盡可能少做經(jīng)銷商促銷。廠家應(yīng)該聯(lián)合經(jīng)銷商共同做促銷。
POP審批原則
原則一：POP必須貫徹由廠家業(yè)務(wù)員親自張貼的原則。鑒于很多POP都被用于“包書皮”和當做“糊墻紙”，因此，POP一定要由廠家業(yè)務(wù)員親自張貼，并紀錄張貼位置。
原則二：POP張貼必須貫徹創(chuàng)新的原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的創(chuàng)新張貼方法使POP發(fā)揮了倍增的效果。
銷售手冊
內(nèi)容一：常見問題解答。每名業(yè)務(wù)員提出20個常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當業(yè)務(wù)員遇到問題時，就可以掏出銷售手冊尋找答案了。
內(nèi)容二：標準作業(yè)流程。如投訴處理流程、退貨流程、POP張貼標準、標準鋪貨法、產(chǎn)品生動化陳列原則等。
內(nèi)容三：經(jīng)典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”。
內(nèi)容四：銷售技巧。如回款技巧、市場調(diào)研技巧、促銷技巧等。
過程管理
原則一：“3E管理”原則。即管理到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）。
原則二：信息共享原則。通過自動化辦公系統(tǒng)或短信等技術(shù)手段，建立企業(yè)信息平臺，讓業(yè)務(wù)員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有權(quán)隨時跟蹤了解。
對于集中管理的業(yè)務(wù)員，可以通過“早會”和“晚會”做法“早情勢”安排工作，“晚匯報”總結(jié)工作。這比遙控的過程管理更為有效。
原則三：有效工作原則。防止業(yè)務(wù)員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業(yè)務(wù)員出于有效工作狀態(tài)才是過程管理的宗旨。因此，對業(yè)務(wù)員的每項工作都要問一句：該項工作對銷量的增長是否有價值？如果回答是否定的，業(yè)務(wù)員就出于無效工作狀態(tài)。
原則四：反饋原則。對業(yè)務(wù)員的無效工作要及時給予反饋和指導(dǎo)。如果沒有反饋，業(yè)務(wù)員就認為管理者沒有關(guān)注，要么認為對其不重視，要么認為過程管理“不過是唬人的假把戲”。
原則五：控制原則。要把業(yè)務(wù)員的工作過程與工作計劃對比，使業(yè)務(wù)員的工作過程出于控制狀態(tài)。
巡視市場
方法一：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。
方法二：暗訪與明訪相結(jié)合。多數(shù)部下習(xí)慣于讓上司巡視“好市場”。因此，不要把巡視當做視察，這樣有“偏聽”之嫌。暗訪就是在沒有部下和經(jīng)銷商陪同的情況下巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經(jīng)銷商希望了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與暗訪結(jié)合，才能真正了解市場。
方法三：快速巡視市場。快速巡視市場只需要了解關(guān)鍵通路。關(guān)鍵終端即可。
方法四：白板匯報法。巡視市場時，不妨帶個白板。讓部下匯報市場時，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對市場的熟悉程度。“畫地圖”還是一個把抽象的市場變得形象生動的有效方法。
方法五：巡視市場必須與工作安排相結(jié)合。巡視一次市場，至少要對半年以內(nèi)的工作做出具體安排。工作安排一定要形諸文字，并傳達各相關(guān)部門。
方法六：巡視市場必須與培訓(xùn)相結(jié)合。針對巡視市場中發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地培訓(xùn)，并提出決絕方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考研領(lǐng)導(dǎo)。
銷售會議
原則一：回避牢騷的原則。可以提問題，但是不準發(fā)牢騷。警惕銷售會議變成訴苦會、牢騷會。
原則二：聚焦原則。每次會議至少應(yīng)該發(fā)現(xiàn)和解決一個焦點問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。
原則三：典型原則。成功必有經(jīng)驗，失敗必有原因。找不到經(jīng)驗和教訓(xùn)就沒有達到會議的目的。對典型經(jīng)驗或教訓(xùn)，要認真解剖，爭取讓企業(yè)不犯相同的錯誤。
原則四：自上而下原則。圍繞一線解決問題，一線人員優(yōu)先。
原則五：問題追蹤到底原則。提出問題并解決問題才是會議的目的，對所有問題都在要現(xiàn)場或會后給予解決或反饋。
