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“承上啟下”的管理模式

野中從組織知識(shí)創(chuàng)造的角度出發(fā)，對(duì)西方管理模式中的“由上至下”和“由下至上”展開分析。他認(rèn)為，“由上至下”的基本假設(shè)是認(rèn)為知識(shí)創(chuàng)造是一個(gè)信息處理過程：簡(jiǎn)單的、經(jīng)過挑選的信息沿著組織金字塔向上傳到最高管理者那里，最高管理者用這些信息來制訂各類計(jì)劃和指令，然后再逐級(jí)向下傳達(dá)。信息按分工處理，由最高管理層提出各種指令要求下級(jí)執(zhí)行，并依次向下推進(jìn)。這種模式隱含的假定是只有最高管理者才能創(chuàng)造知識(shí)，并且知識(shí)是為了付諸實(shí)施才存在的。因此，知識(shí)只是手段而不是目的。與“由上至下”的管理模式相反， “由下至上”的管理模式用自治、自主代替等級(jí)制和分工，知識(shí)不是由最高管理層創(chuàng)造和控制的，而是由一線人員創(chuàng)造的，并且在很大程度上由基層人員控制。從組織結(jié)構(gòu)看，自下而上的組織具有扁平性，在最高層和一線人員之間的中間層較少，最高管理者很少發(fā)布命令或指令，而是充當(dāng)有創(chuàng)業(yè)頭腦的一線員工的贊助人或支持人。

野中指出，這兩者模式看上去似乎彼此對(duì)立，但是對(duì)知識(shí)創(chuàng)造過程的管理來講，哪一種都不適合。他說：“‘由上至下’式管理對(duì)處理顯性知識(shí)很適合，但由于高層控制知識(shí)創(chuàng)造過程的緣故，這種模型忽略了對(duì)可能發(fā)生在企業(yè)第一線員工那里的隱性知識(shí)的開發(fā)。另一方面，‘由下至上’式管理對(duì)處理隱性知識(shí)有利，但它過于強(qiáng)調(diào)自治，這意味著，在組織內(nèi)部傳播和共享這些隱性知識(shí)是極其困難的事。”說簡(jiǎn)單點(diǎn)，“由上至下”只處理顯性知識(shí)，“由下至上”只滿足個(gè)人的隱性知識(shí)，兩張皮且不相干。

野中還提出一個(gè)重要觀點(diǎn)，即突出中層的作用。不管“由上至下”，還是“由下至上”，都缺乏對(duì)中層管理者的重視。在“由上至下”的管理體系里，雖然中層管理者要處理大量信息，但在創(chuàng)造知識(shí)方面所起到的作用微乎其微，中層管理者只是上轉(zhuǎn)下達(dá)而已。在“由下至上”的管理體系里，組織結(jié)構(gòu)扁平化，高層管理者給予個(gè)體充分的自治，中層管理者甚至難以找到自己的位置。

相比之下，西方的管理學(xué)者往往對(duì)中層的創(chuàng)造性重視不夠，尤其是在強(qiáng)調(diào)自治和組織扁平化的學(xué)者那里，幾乎把中層看作管理之“惡”。湯姆·彼得斯（Tom Peters）在20世紀(jì)80年代曾說過，企業(yè)中層是多余的累贅，應(yīng)該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性。他揚(yáng)言：“我像許多人一樣一直在不斷地抨擊中層管理者。企業(yè)的管理層級(jí)實(shí)在太多了，管理人員多如牛毛。”哈佛商學(xué)院的羅莎貝絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在1989年也坦率地說過，在未來，成功的企業(yè)將是幾乎沒有中層管理的企業(yè)，而且線性的職業(yè)生涯時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。密西根大學(xué)的羅伯特·奎恩（Robert. E. Quinn）甚至視中層管理者為絆腳石。

野中對(duì)上述這種“美國(guó)式”觀點(diǎn)予以強(qiáng)烈地反對(duì)。他認(rèn)為，中層管理者是成功進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，摒棄中層管理者等于挖走了企業(yè)的核心。野中分析道：“知識(shí)往往是由身為團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)的中層管理者通過將高層和第一線員工聯(lián)系在一起的螺旋轉(zhuǎn)換過程創(chuàng)造出來的。這個(gè)過程置中層管理者于知識(shí)管理的正中央——企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向信息流的交匯點(diǎn)。”由此，他提出“承上啟下”的管理模式。

在“承上啟下”管理模式里，高層管理者創(chuàng)造的是企業(yè)的愿景和夢(mèng)想，基層員工創(chuàng)造的是隱性技巧和手藝，而中層管理者則要按照高層的意向，開發(fā)出一線員工可以理解和實(shí)施的比較具體的概念。中層管理者要解決的問題是，把高層管理者所希望創(chuàng)造的東西與現(xiàn)實(shí)世界實(shí)際存在的東西聯(lián)系起來?？梢钥闯?，野中非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中層管理者在知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)中發(fā)揮的核心樞紐作用。對(duì)于這種中層，野中稱其為“知識(shí)工程師”。他說：“中層管理者是創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)里的知識(shí)工程師。他們是高層領(lǐng)導(dǎo)有遠(yuǎn)見的理想與身處業(yè)務(wù)第一線人員所面臨的，經(jīng)常處于混亂狀態(tài)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)之間的一個(gè)橋梁。他們通過創(chuàng)造中程業(yè)務(wù)和產(chǎn)品概念，在‘現(xiàn)實(shí)（是什么）’與‘理想（應(yīng)該是什么）’之間斡旋。他們重塑現(xiàn)實(shí)。換言之，就是按照企業(yè)的愿景來設(shè)計(jì)新知識(shí)。”

野中認(rèn)為，到目前為止，“承上啟下”的管理模式最全面地闡述了誰是參與者；最周全地論述了應(yīng)該創(chuàng)造什么類型的知識(shí)；最廣泛地探討了知識(shí)應(yīng)該儲(chǔ)存在哪里；最靈活地研究了究竟怎樣創(chuàng)造知識(shí)。關(guān)于以上三種管理模式的比較，見下表所示：

“超文本”式組織結(jié)構(gòu)

野中對(duì)傳統(tǒng)的官僚制與任務(wù)團(tuán)隊(duì)兩種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了批判。他認(rèn)為，官僚制和任務(wù)團(tuán)隊(duì)是兩種對(duì)立的組織結(jié)構(gòu)。官僚制是高度形式化、專業(yè)化的集中結(jié)構(gòu)，它對(duì)組織的協(xié)調(diào)工作大體上依賴于工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，因此官僚制在執(zhí)行大規(guī)模、有效率、日常性工作方面非常有利。而任務(wù)團(tuán)隊(duì)則以靈活、動(dòng)態(tài)及參與性為特征。在商業(yè)組織里，任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一種制度化的團(tuán)隊(duì)或群體形式，基于密集和靈活的方式將來自不同單位的人員集合在一起，在許多場(chǎng)合下是為了處理臨時(shí)問題。在完成那些有明確目標(biāo)，時(shí)間又很有限的任務(wù)尤其是一次性任務(wù)方面，用任務(wù)團(tuán)隊(duì)特別有效。

從知識(shí)創(chuàng)造的角度看，野中提出，官僚制是用聯(lián)結(jié)化和內(nèi)隱化獲取、積累和運(yùn)用新知識(shí)的有效結(jié)構(gòu)。然而，官僚制由于其強(qiáng)烈的控制傾向，對(duì)個(gè)人能動(dòng)性有阻礙作用，在不確定性劇增和迅速變化的時(shí)代可能出現(xiàn)功能失調(diào)。因此，它不適合于對(duì)隱性知識(shí)的獲得、積累和利用。而任務(wù)團(tuán)隊(duì)更善于通過群體化和外顯化獲得新知識(shí)。不過，由于任務(wù)團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，它在整個(gè)組織內(nèi)持續(xù)地利用和轉(zhuǎn)移知識(shí)方面效率很差，尤其在充分利用顯性知識(shí)方面，任務(wù)團(tuán)隊(duì)并不適合。

為確保知識(shí)創(chuàng)造能夠順利進(jìn)行，野中提出了一種新的組織結(jié)構(gòu)——“超文本”式組織結(jié)構(gòu)。這一組織結(jié)構(gòu)的核心條件是，它使創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)具有按某種循環(huán)過程連續(xù)并反復(fù)地獲取、創(chuàng)造、利用和積累知識(shí)的戰(zhàn)略能力，其目標(biāo)是建立一種將官僚制和任務(wù)團(tuán)隊(duì)不是互相排斥而是彼此互補(bǔ)的組織結(jié)構(gòu)。這種超常規(guī)組織類似于計(jì)算機(jī)中的“超文本”，即多層文本的迭加組成。每個(gè)普通文本只有一層。但單一文本會(huì)限制使用者的視野，所以，視窗系統(tǒng)可以很方便地打開多個(gè)文本，操作者只要點(diǎn)擊鏈接，相關(guān)的“網(wǎng)頁”就一層層都跳出來了。甚至可以用一個(gè)指令，將所有相關(guān)文本都以某種邏輯方式連接到一起，大大方便了多層存取和對(duì)照觀察。打個(gè)比方，以往的兩種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)靠DOS，而且兩種操作系統(tǒng)不兼容，現(xiàn)在野中把它換成了Windows，多層視窗取代了單條指令。

“超文本”式組織結(jié)構(gòu)是由相互連接的層次或環(huán)境構(gòu)成的：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和知識(shí)庫(kù)相互連接，最終構(gòu)成新的組織結(jié)構(gòu)。“超文本”式組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

在“超文本”式組織中，中央層是“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”，負(fù)責(zé)日常操作。因?yàn)楣倭胖坪苓m合高效的例行工作，這一層組織結(jié)構(gòu)可以是等級(jí)制金字塔結(jié)構(gòu)。頂層是“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”，分別從事諸如新產(chǎn)品開發(fā)之類的知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)，因?yàn)槿蝿?wù)團(tuán)隊(duì)很適合這種創(chuàng)新，所以采取團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，把相關(guān)人員從各事業(yè)部甚至從公司內(nèi)外組合到一起，集中完成相關(guān)任務(wù)。底層是“知識(shí)庫(kù)”，上面兩層產(chǎn)生的群體知識(shí)（包括顯性和隱性兩種知識(shí)）在這里重組和整理。這一層不是作為一個(gè)實(shí)際的組織實(shí)體而存在，而是蘊(yùn)含在企業(yè)的愿景、組織文化或技術(shù)之中。

可以看出，野中的“超文本”式組織結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于，它有三種結(jié)構(gòu)不同的組織形態(tài)，一是等級(jí)制度，二是人員團(tuán)隊(duì)，三是文化凝聚力，它們共存并融合于同一個(gè)組織內(nèi)。知識(shí)創(chuàng)造過程本質(zhì)上就是橫貫三個(gè)層次的動(dòng)態(tài)知識(shí)循環(huán)。這三個(gè)層次相互重疊，取長(zhǎng)補(bǔ)短，結(jié)合了官僚制和任務(wù)團(tuán)隊(duì)的各自優(yōu)勢(shì)，知識(shí)庫(kù)變成了把兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)粘合在一起的強(qiáng)力膠，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)等級(jí)制結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)融合。

野中郁次郎在描述知識(shí)創(chuàng)造過程的同時(shí)，指出了創(chuàng)造新知識(shí)的過程是一個(gè)“脆弱的過程”，有許多因素在起作用。創(chuàng)造新知識(shí)與個(gè)人的信念和投入、特定的情境以及組織的氛圍等密切相關(guān)。

創(chuàng)造知識(shí)的平臺(tái)——場(chǎng)

在人類認(rèn)知及行動(dòng)方面，許多哲學(xué)家曾經(jīng)討論過“場(chǎng)”的意義。在近代自然科學(xué)尤其是物理學(xué)中，“場(chǎng)”是一個(gè)極為重要的概念。而把“場(chǎng)”的概念引入社會(huì)研究，以行為科學(xué)家盧因（Kurt Lewin）最為典型。盧因的《社會(huì)科學(xué)中的場(chǎng)論》（Field Theory in Social Science，1951）一書，以拓?fù)湔搧斫忉屔鐣?huì)現(xiàn)象，堪稱這一研究的范式。野中的貢獻(xiàn)，是把“場(chǎng)”運(yùn)用于知識(shí)創(chuàng)造研究之中。

野中提出，SECI模型離不開許多人的共同合作，更離不開這些人的相互溝通和活動(dòng)空間，從而引出了“場(chǎng)”的概念。他把“場(chǎng)”定義為“分享、創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的動(dòng)態(tài)的共有情境”，是“為進(jìn)行個(gè)別知識(shí)轉(zhuǎn)換過程及知識(shí)螺旋運(yùn)動(dòng)提供能量、質(zhì)量及場(chǎng)所”。這種“場(chǎng)”包括物質(zhì)的、虛擬的、心靈的空間。“場(chǎng)”的參與者將自己的情境帶進(jìn)來，并通過與他人及環(huán)境的互動(dòng)，“場(chǎng)”的情境、參與者及環(huán)境會(huì)發(fā)生變化。“場(chǎng)”的本質(zhì)是相互作用。

對(duì)應(yīng)于知識(shí)創(chuàng)造的四步過程，野中提出了四種場(chǎng)：創(chuàng)出場(chǎng)、對(duì)話場(chǎng)、系統(tǒng)場(chǎng)和實(shí)踐場(chǎng)。群體化過程需要?jiǎng)?chuàng)出場(chǎng)，外顯化過程需要對(duì)話場(chǎng)，聯(lián)結(jié)化過程需要系統(tǒng)場(chǎng)，內(nèi)隱化過程需要實(shí)踐場(chǎng)。每個(gè)場(chǎng)分別提供一個(gè)平臺(tái)，以方便進(jìn)行特定階段的知識(shí)轉(zhuǎn)化，并提供知識(shí)創(chuàng)造的催化劑。野中認(rèn)為，將四個(gè)場(chǎng)的四步知識(shí)轉(zhuǎn)化過程前后連貫，就構(gòu)成了一個(gè)不斷自我超越的宏觀場(chǎng)景，能夠顯示出知識(shí)轉(zhuǎn)化的螺旋式演進(jìn)。場(chǎng)與知識(shí)轉(zhuǎn)換的關(guān)系如下圖所示：

創(chuàng)出場(chǎng)是指互相了解相互信賴，能夠自由輕松地交流，從而能夠孕育出種種想法和思路的場(chǎng)所，是實(shí)實(shí)在在的物理意義上的場(chǎng)，比如家庭、會(huì)議室、辦公室、車間、研究室、餐廳、酒吧、咖啡館、茶座、各種娛樂場(chǎng)所等。創(chuàng)出場(chǎng)是傳播、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和共享個(gè)人隱性知識(shí)的場(chǎng)所。但創(chuàng)出場(chǎng)僅僅能夠形成共同體驗(yàn)，并不產(chǎn)生新知識(shí)，只是一個(gè)孕育新知識(shí)的肥沃土壤。

對(duì)話場(chǎng)是把個(gè)人的想法和思路用文字、語言、符號(hào)等形式表達(dá)出來，轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)的場(chǎng)所。對(duì)話場(chǎng)和創(chuàng)出場(chǎng)在物理意義上是類似的，只是在知識(shí)創(chuàng)造中的作用不同。它主要提供一種氛圍，促進(jìn)交流意見和激烈爭(zhēng)論，以獲取“理不辯不明”的效果，使個(gè)人的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為部門的顯性知識(shí)，把個(gè)人的專有知識(shí)轉(zhuǎn)化為部門的共同知識(shí)。對(duì)話場(chǎng)能增加組織的知識(shí)存量，促進(jìn)新知識(shí)的生產(chǎn)。

系統(tǒng)場(chǎng)是是傳播、拼接和整合知識(shí)的場(chǎng)所。它推廣和共享對(duì)話場(chǎng)產(chǎn)生的新概念、新知識(shí)，并與其他概念對(duì)接、疊加和融合。系統(tǒng)場(chǎng)可以利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和人工智能等現(xiàn)代化手段展開，把對(duì)話場(chǎng)的知識(shí)整合一體化，轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的知識(shí)。系統(tǒng)場(chǎng)可以使組織內(nèi)部的知識(shí)資源得到充分利用和共享。

實(shí)踐場(chǎng)是個(gè)人為主體的情景場(chǎng)所。它通過個(gè)人的主動(dòng)行為，檢驗(yàn)和吸收新創(chuàng)造的知識(shí)，并把它變成新的屬于自己的隱性知識(shí)。

野中指出，上述四種“場(chǎng)”都有助于新知識(shí)的創(chuàng)造，每個(gè)“場(chǎng)”所產(chǎn)生的知識(shí)終將成為組織的知識(shí)基礎(chǔ)而歸大家共同分享。知識(shí)創(chuàng)造通過“場(chǎng)”、知識(shí)資源、SECI過程三個(gè)層面來實(shí)現(xiàn)。因此，“場(chǎng)”是知識(shí)創(chuàng)造過程中的主要平臺(tái)，“場(chǎng)”的作用程度會(huì)直接影響到知識(shí)創(chuàng)造的效果和效率。

知識(shí)創(chuàng)造的促進(jìn)條件

知識(shí)的創(chuàng)造需要適宜的組織形式的支持。按照野中的觀點(diǎn)，能夠有效推動(dòng)知識(shí)創(chuàng)新螺旋的組織應(yīng)具備五個(gè)條件，分別是:意圖（intention）、自治（autonomy）、波動(dòng)與創(chuàng)造性混沌（fluctuation and creative chaos）、冗余（redundancy）、必要多樣性法則（requisite variety）。

1.意圖。野中指出，組織意圖是知識(shí)螺旋的驅(qū)動(dòng)因素，它為判斷已知知識(shí)真實(shí)性提供最重要的基準(zhǔn)。如果缺乏組織意圖，組織就不能判斷感知的信息和創(chuàng)造出的知識(shí)的價(jià)值。在組織層級(jí)上，組織標(biāo)準(zhǔn)或愿景常常是意圖的形式表述，個(gè)人用它來對(duì)創(chuàng)造出來的知識(shí)加以評(píng)價(jià)和正當(dāng)化。因此，從知識(shí)創(chuàng)造的角度來看組織，最重要的是制定出知識(shí)創(chuàng)造的愿景，并將之具體展開為管理系統(tǒng)，開發(fā)并形成獲得、創(chuàng)造、蓄積和利用知識(shí)的能力。組織為了創(chuàng)造知識(shí)，必須讓組織成員明確了解組織的意圖，從而培養(yǎng)組織成員的獻(xiàn)身精神。野中完全認(rèn)同波蘭尼所說的原理——獻(xiàn)身精神是人類創(chuàng)造知識(shí)活動(dòng)的基礎(chǔ)。

2.自治。自治強(qiáng)調(diào)組織成員在個(gè)人層次上的行動(dòng)自由，有利于個(gè)人知識(shí)的創(chuàng)造。自治還可以讓個(gè)人實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，從而提高創(chuàng)造新知識(shí)的可能性。通過自主行動(dòng)，組織可以增加意外機(jī)會(huì)的可能性。也就是說，隨著個(gè)人在信息獲得、解釋等方面的自由度增加，組織知識(shí)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)也隨之增加。

3.波動(dòng)與創(chuàng)造性混沌。波動(dòng)與創(chuàng)造性混沌能夠促進(jìn)組織與外部環(huán)境之間的互動(dòng)。野中強(qiáng)調(diào)，波動(dòng)不是完全的無秩序，而是帶有不可逆特征的秩序。如果組織信息公開，內(nèi)外部環(huán)境的信息中所包含的模糊性、冗長(zhǎng)性等，肯定會(huì)給組織帶來某種波動(dòng)，從而會(huì)沖擊組織成員的日常行動(dòng)、習(xí)慣以及成員的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。在波動(dòng)沖擊下，員工會(huì)對(duì)自己的基本態(tài)度與傾向提出疑問或反思，從而產(chǎn)生修正自己理念和見解的機(jī)會(huì)。這樣一來，組織自身的知識(shí)體系就得以改善。創(chuàng)造性混沌說得通俗點(diǎn)，就是那種明明有想法但又理不出頭緒的迷茫，甚至還伴隨有焦躁，“越知道得多越亂”。它能在個(gè)人思想上和組織內(nèi)部形成張力，將組織成員的注意力集中到分辨問題及解決危機(jī)上面。創(chuàng)造性混沌的積極作用在于提高組織內(nèi)的緊張程度，給領(lǐng)導(dǎo)和員工造成挑戰(zhàn)，由此引起組織意圖的變化。日本企業(yè)的高層管理者常常使用含糊的愿景表達(dá)，并有意地在組織內(nèi)制造某種波動(dòng)。不追求清晰而熱衷于模糊，不強(qiáng)求穩(wěn)定而重視“紊亂”，這就是混沌。對(duì)此，野中解釋道：高層管理者在經(jīng)營(yíng)理念和愿景方面的模糊，重視“紊亂”的沖擊，可以引發(fā)員工對(duì)公司決策基礎(chǔ)的價(jià)值前提或事實(shí)前提進(jìn)行反思和質(zhì)疑，進(jìn)而助長(zhǎng)個(gè)人的隱性知識(shí)的外顯化。由此可見，波動(dòng)和創(chuàng)造性混沌都有助于知識(shí)的創(chuàng)造。

4.冗余。對(duì)西方管理者而言，冗余意味著不必要的重復(fù)和浪費(fèi)。然而，野中強(qiáng)調(diào)，冗余恰恰是管理知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)的第一步。野中認(rèn)為，冗余之所以重要，是因?yàn)樗芗ぐl(fā)頻繁的對(duì)話和溝通，沒有冗余就沒有知識(shí)的拓展。在一定意義上，冗余是偶然經(jīng)驗(yàn)演化為訣竅等隱性知識(shí)的基地。一個(gè)出色的面包師，沒有揉面過程中的大量冗余行為，就無法形成高超的手藝。而隱性知識(shí)的群體化和外顯化，統(tǒng)統(tǒng)離不開冗余。面包師的徒弟如果沒有大量冗余行為鋪墊，也不可能學(xué)到師傅的訣竅。不經(jīng)過“面多了添水，水多了添面”，看似無用甚至浪費(fèi)，實(shí)則為不可缺少的揉面學(xué)習(xí)過程，就無法掌握真正的揉面技巧。冗余有助于在員工中形成“共同認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)”，促進(jìn)個(gè)人隱性知識(shí)的傳播。

在員工之間實(shí)現(xiàn)冗余的途徑之一是輪崗。尤其是在不同技術(shù)領(lǐng)域之間，在類似于研發(fā)和營(yíng)銷這樣的不同部門之間，輪崗有助于員工從多個(gè)角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，“職責(zé)以外”的冗余，恰恰是“職責(zé)以內(nèi)”創(chuàng)新的基礎(chǔ)。同時(shí)，自由獲取表面上“雜亂無章”的信息也有助于實(shí)現(xiàn)冗余。野中曾說：“在知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)里，并沒有一個(gè)專門的部門或?qū)＜倚〗M單獨(dú)承擔(dān)創(chuàng)造新知識(shí)的責(zé)任。高層管理者、中層管理者和一線員工都有責(zé)任創(chuàng)造新知識(shí)。實(shí)際上，員工貢獻(xiàn)的大小，更多地是由他（她）為整個(gè)知識(shí)創(chuàng)造系統(tǒng)提供信息的重要程度決定的，而不是由他（她）在企業(yè)中的職位等級(jí)決定的”。

冗余信息價(jià)值觀是日本企業(yè)和西方企業(yè)一個(gè)很明顯的差異之處。西方管理講求效率，通常認(rèn)為冗余是不必要的。但是日本許多企業(yè)卻在內(nèi)部將冗余制度化，甚至特意開發(fā)增強(qiáng)和維持冗余的組織機(jī)制。比如重視非正式交流網(wǎng)絡(luò)，下班后的酒館小聚等等。這些手段的作用，就是促進(jìn)知識(shí)共享。

5.必要多樣性法則。組織需要必要的多樣性來應(yīng)對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)，只有具備必要的多樣性，組織成員才能對(duì)面臨的多樣性事務(wù)進(jìn)行妥善處理。提高必要多樣性可以通過利用不同的信息聯(lián)結(jié)方式（如信息渠道的多樣化），增加對(duì)信息綜合處理的敏感度，以及在整個(gè)組織內(nèi)部提高獲取信息的均衡能力來實(shí)現(xiàn)。比如，公司內(nèi)部溝通和討論的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以作為具有不同觀點(diǎn)的各個(gè)組織單元交換意見的平臺(tái)。

知識(shí)創(chuàng)造的五個(gè)階段

如前文所述，組織知識(shí)創(chuàng)造是按照由隱性知識(shí)向顯性知識(shí)、由個(gè)人層次向組織層次轉(zhuǎn)變和相互作用的螺旋方式進(jìn)行的。從時(shí)間的邏輯順序來看，組織知識(shí)創(chuàng)造過程分為五個(gè)階段，即共享隱性知識(shí)、創(chuàng)造概念、驗(yàn)證概念、建造模型和轉(zhuǎn)移知識(shí)。如下圖所示：

第一階段：共享隱性知識(shí)。這個(gè)階段相當(dāng)于知識(shí)轉(zhuǎn)化模式中的群體化。個(gè)人所掌握的隱性知識(shí)是群體知識(shí)創(chuàng)造的基礎(chǔ)。隱性知識(shí)是尚未挖掘的新知識(shí)的豐富源泉，但是隱性知識(shí)主要是憑經(jīng)驗(yàn)獲得，難以用文字表達(dá)，不容易交流或傳給別人。因此，讓具有不同背景、不同觀點(diǎn)和不同動(dòng)機(jī)的眾多個(gè)人分享隱性知識(shí)，就成為組織開展知識(shí)創(chuàng)造至關(guān)重要的一步。個(gè)體需要分享彼此的情緒、感情和心智模式。而要順利實(shí)現(xiàn)分享隱性知識(shí)的目的，就需要有一個(gè)良好的場(chǎng)所，這個(gè)場(chǎng)所正是需要組織給予提供或創(chuàng)造的，即建立良好的自組織團(tuán)隊(duì)。自組織團(tuán)隊(duì)可以超越組織職能邊界與外部環(huán)境相互作用，實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的共有和蓄積。

第二階段：創(chuàng)造概念。這個(gè)階段相當(dāng)于知識(shí)轉(zhuǎn)化模式中的外顯化。野中指出，這個(gè)階段是隱性知識(shí)和顯性知識(shí)最密切作用的階段。一旦在互動(dòng)場(chǎng)所里形成某一共享心智模式，自組織團(tuán)隊(duì)便會(huì)通過持續(xù)對(duì)話，以集體反思的形式將其表述出來。共享的心智模式是以語言的形式表現(xiàn)出來的，最后結(jié)晶為形式概念。

在概念創(chuàng)造中，自組織團(tuán)隊(duì)的自治有助于思考的自由發(fā)散，組織的意圖保證成員的思考能夠收斂，必要多樣性法則有助于團(tuán)隊(duì)成員從不同角度考慮問題，波動(dòng)和創(chuàng)造性混沌有助于改變團(tuán)隊(duì)成員的根本思考，信息的冗余使共有的心智模式可以變成新的概念。

第三階段：檢驗(yàn)概念。在新概念建立之后，組織必須對(duì)新概念進(jìn)行全面地檢驗(yàn)和甄別。所謂檢驗(yàn)，就是要確定創(chuàng)造出來的新概念是不是對(duì)組織和社會(huì)真正有價(jià)值的概念，實(shí)際上就是一個(gè)篩選概念的過程。在知識(shí)創(chuàng)造中，每個(gè)人都在不停地對(duì)信息、概念或知識(shí)進(jìn)行驗(yàn)證和甄別。但對(duì)組織來說，必須以更加明確的方式進(jìn)行檢驗(yàn)，看新概念之下組織的意圖是否仍然完好無缺，正在創(chuàng)造的新概念是否能滿足社會(huì)的需要。對(duì)于企業(yè)來說，常用的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)包括成本、盈利率以及可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的貢獻(xiàn)度等。檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)可以是定量的也可以是定性的。

第四階段：建造模型。這個(gè)階段相當(dāng)于知識(shí)轉(zhuǎn)化模式中的聯(lián)結(jié)化。它是將經(jīng)過檢驗(yàn)的概念轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚木唧w的表述模型。這是一個(gè)復(fù)雜的過程，要求組織內(nèi)部各個(gè)成員能動(dòng)合作，就像建筑師繪出藍(lán)圖一樣，共同建造一個(gè)新的概念模型。在新產(chǎn)品開發(fā)中，模型可以看作是樣品；而在服務(wù)或機(jī)構(gòu)改革中，模型可以看作是一種模擬的運(yùn)行機(jī)制。無論哪一種情況，模型的建立都要做到把新創(chuàng)造的概念同原本就有的明晰知識(shí)相結(jié)合。在這個(gè)階段，多樣性和信息的冗余性不但可以促進(jìn)“訣竅”的清晰化表達(dá)，而且可以促進(jìn)組織各部門之間的動(dòng)態(tài)協(xié)作。