第41節(jié)：吉爾伯特定律
人們喜歡為他們喜歡的人做事。
提出者：美國(guó)管理學(xué)家瑟夫·吉爾伯特
點(diǎn)評(píng)：真心才能換來(lái)真擁護(hù)。
俗話說(shuō)，士為知己者死，女為悅己者容。每個(gè)人都愿意為自己中意的人做事，而且往往會(huì)任勞任怨，不計(jì)得失。作為一個(gè)企業(yè)老板或是管理者，要想提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，就必須營(yíng)造一個(gè)有著融洽關(guān)系氣氛的團(tuán)隊(duì)。而要做到這些，管理者必須首先做到對(duì)下屬的寬容和喜歡。你的一些不經(jīng)意的關(guān)懷，換來(lái)的可能是下屬長(zhǎng)期的死心塌地。
有戰(zhàn)國(guó)第一名將之稱(chēng)的吳起就是一個(gè)對(duì)士兵關(guān)懷無(wú)微不至的人。有一次，他統(tǒng)率魏軍攻打中山國(guó)，有一個(gè)士兵身上長(zhǎng)了毒瘡，輾轉(zhuǎn)呻吟，痛苦不堪。吳起巡營(yíng)時(shí)發(fā)現(xiàn)后，毫不猶豫地跪下身子，把這位士兵身上毒瘡中的膿血一口一口地吸吮出來(lái)，解除了他的痛苦。士兵的母親聽(tīng)說(shuō)了這件事，大哭。有人說(shuō)：“你兒子僅僅是個(gè)普通士兵，卻得到將軍為你兒子吮血，應(yīng)是光榮之事，為什么還要哭呢？”士兵的母親說(shuō)：“不是這樣呀，前幾年吳將軍為他的父親吮吸瘡口，結(jié)果他的父親直到戰(zhàn)死也決不回首。今日吳將軍又為兒子吮血，我真不知我兒子要死在哪里了！”正是因?yàn)橛袑?duì)下屬的一片赤心，吳起的軍隊(duì)攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝，吳起自己也成為了歷史上的一顆耀眼將星。
歷史總是有很多巧合。韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，本來(lái)是一個(gè)最被人忽視的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。
事后，有人為他請(qǐng)功并問(wèn)他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說(shuō)：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過(guò)時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。這也正合了中國(guó)的一句老話“士為知己者死”。美國(guó)著名女企業(yè)家瑪麗·凱曾說(shuō)過(guò)：“世界上有兩件東西比金錢(qián)和性更為人們所需--認(rèn)可與贊美?！苯疱X(qián)在調(diào)動(dòng)下屬們的積極性方面不是萬(wàn)能的，而贊美卻恰好可以彌補(bǔ)它的不足。因?yàn)樯钪械拿恳粋€(gè)人，都有較強(qiáng)的自尊心和榮譽(yù)感。你對(duì)他們真誠(chéng)的表?yè)P(yáng)與贊同，就是對(duì)他價(jià)值的最好承認(rèn)和重視。而能真誠(chéng)贊美下屬的領(lǐng)導(dǎo)，就能使員工們的心靈需求得到滿(mǎn)足，并能激發(fā)他們潛在的才能，從而努力工作。還有什么回報(bào)比這個(gè)更好的呢？
在營(yíng)救駐伊朗的美國(guó)大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計(jì)劃失敗后，當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)吉米·卡特即在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我。”僅僅因?yàn)樯厦婺蔷湓?，卡特總統(tǒng)的支持率驟然上升了10%以上。做下屬的最擔(dān)心的就是做錯(cuò)事，特別是花了很多精力又出了錯(cuò)，而在這個(gè)時(shí)候，老板來(lái)了句“一切責(zé)任在我”，那么這個(gè)下屬又會(huì)是何種心境？
下屬對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，往往決定于他是否有責(zé)任感。勇于承擔(dān)責(zé)任不僅使下屬有安全感，而且也會(huì)使下屬進(jìn)行反思，反思過(guò)后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動(dòng)道歉，并承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責(zé)任攬?jiān)诹俗约荷砩希棺约撼蔀槭茏l責(zé)的對(duì)象，但實(shí)際上這樣換來(lái)的是下屬對(duì)你的感激和信任以及以后工作的賣(mài)力和死心塌地。
皮京頓定理
人們?nèi)绻麩o(wú)法明白地了解到工作的準(zhǔn)則和目標(biāo)，他必然無(wú)法對(duì)自己的工作產(chǎn)生信心，也無(wú)法全神貫注。
提出者：美國(guó)皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔·皮京頓
點(diǎn)評(píng)：有目標(biāo)才有動(dòng)力。
有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠(yuǎn)的氣勢(shì)，因而就沒(méi)有感召力?！毙『蜕袥](méi)辦法，只好到后院去劈柴挑水。
“做一天和尚撞一天鐘”是由于住持沒(méi)有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是員工的行為指南，缺乏它們，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿(mǎn)情緒，導(dǎo)致工作懈怠。
員工的工作熱情和動(dòng)力來(lái)自于一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)里面，當(dāng)下屬的行動(dòng)有明確的方向，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他們的行動(dòng)動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，就會(huì)自覺(jué)地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。而對(duì)于企業(yè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他最重要的一個(gè)作用，就是要為下屬們確定工作的目標(biāo)，讓他們知道自己該干什么。
盛田昭夫是著名企業(yè)索尼的創(chuàng)始人，他在國(guó)際上的盛譽(yù)與索尼公司是相得益彰的，是日本聲望很高的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一。盛田昭夫在創(chuàng)立了索尼之后，逐漸了解到在產(chǎn)業(yè)界，除了理論背景和前瞻性的研究發(fā)展之外，最重要的是樹(shù)立一個(gè)集中全力追求的偉大目標(biāo)。
在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地將基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)緊密有機(jī)地結(jié)合在一起，共同為實(shí)際開(kāi)發(fā)服務(wù)。例如，當(dāng)井深大決定“造一部錄音機(jī)”時(shí)，公司的研究開(kāi)發(fā)人員對(duì)錄音帶的制造、錄音機(jī)的結(jié)構(gòu)還幾乎一無(wú)所知。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直有點(diǎn)“荒唐”，但索尼公司的開(kāi)發(fā)人員硬是把它研制出來(lái)了。他們把基礎(chǔ)物理、基礎(chǔ)化學(xué)這些基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用物理、應(yīng)用化學(xué)這些具體知識(shí)糅合在一起，由基礎(chǔ)研究走向應(yīng)用研究，從每一個(gè)部件著手，潛心研究，細(xì)致開(kāi)發(fā)，最后終于取得成功。
因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有接觸過(guò)，這些研究看起來(lái)好像無(wú)從下手，甚至顯得盲目，但這項(xiàng)研究和其他的盲目研究有一個(gè)本質(zhì)區(qū)別，那就是后者毫無(wú)目標(biāo)，而前者卻是目標(biāo)明確，因此只需要一步步接近目標(biāo)，而不至于像無(wú)目標(biāo)研究開(kāi)發(fā)那樣“云里霧里”。
盛田昭夫在開(kāi)發(fā)家用錄、放像機(jī)時(shí)也是如此：先給自己的研發(fā)人員尋找到目標(biāo)，然后引導(dǎo)他們進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
當(dāng)美國(guó)幾家主要的電視臺(tái)開(kāi)始使用錄像機(jī)錄制節(jié)目時(shí)，索尼公司就看好這項(xiàng)新產(chǎn)品，感覺(jué)它完全有希望“打入”家庭，只要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外觀設(shè)計(jì)上加以改良，就會(huì)受到千家萬(wàn)戶(hù)的歡迎。一個(gè)新的目標(biāo)就這樣確立了，開(kāi)發(fā)人員又有了努力的方向。他們先研究現(xiàn)有的美國(guó)產(chǎn)品，認(rèn)為既笨重又昂貴，認(rèn)定這是通過(guò)研究開(kāi)發(fā)加以改進(jìn)的具體主攻方向。
新的試驗(yàn)樣機(jī)就這樣一臺(tái)接一臺(tái)造出來(lái)，一臺(tái)比一臺(tái)更輕盈、小巧，離目標(biāo)也越來(lái)越貼近。當(dāng)然感覺(jué)上，井深大老是覺(jué)得沒(méi)到位。最后，井深大拿出一本厚厚的書(shū)，放到桌面，對(duì)開(kāi)發(fā)人員說(shuō)，這就是卡式錄像帶的大小厚薄，但錄制時(shí)間應(yīng)該在一小時(shí)以上。
這樣，目標(biāo)就已經(jīng)非常具體了。開(kāi)發(fā)人員再一次運(yùn)用了掌握的基礎(chǔ)知識(shí)，結(jié)合應(yīng)用科學(xué)，調(diào)動(dòng)自己的聰明才智，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)自己的創(chuàng)造力，終于成功研制出了一種劃時(shí)代的錄、放像機(jī)。
盛田昭夫強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷給工程師制定目標(biāo)，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。而制訂的目標(biāo)必須具備三重屬性，即科學(xué)性、實(shí)用性、超前性，這樣才能走在對(duì)手的前面，立于不敗之地。不然，一旦目標(biāo)不切實(shí)際，就會(huì)損失慘重，不但“勞民傷財(cái)”，還挫傷開(kāi)發(fā)人員的積極性。因此，目標(biāo)的制定并不是盲目的，它源于實(shí)際，符合開(kāi)發(fā)研究的范圍，并有一定的成功把握。
為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)，會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。相反，如果員工對(duì)組織的發(fā)展目標(biāo)不甚了解，對(duì)自己的職責(zé)不清，沒(méi)有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。
第42節(jié)：參與定律
每個(gè)人都會(huì)支持他參與創(chuàng)造的事物。
提出者：美國(guó)著名企業(yè)家M·K·阿什
點(diǎn)評(píng)：參與是支持的前提。
在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)的普遍做法是：關(guān)鍵決策通常由高層的幾個(gè)人制定，然后不管員工能否參與進(jìn)來(lái)，或融入其中，就在企業(yè)內(nèi)部推行。這樣做的結(jié)果，往往會(huì)遲滯企業(yè)戰(zhàn)略決策的推行，因?yàn)閱T工的參與才是企業(yè)戰(zhàn)略能否貫徹的關(guān)鍵。
為探討員工參與與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，美國(guó)阿肯薩斯大學(xué)教授莫麗·瑞珀特曾作過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。瑞珀特教授的這項(xiàng)研究是在美國(guó)的一個(gè)物流公司總部及其分支機(jī)構(gòu)中進(jìn)行的。該公司的所有全職員工都參與了調(diào)查，其中有81%的人完成了調(diào)查內(nèi)容。對(duì)調(diào)查結(jié)果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱(chēng)作參與組和限制組。參與組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景清晰，在制定戰(zhàn)略決策時(shí)員工參與度高，戰(zhàn)略決策被員工高度認(rèn)同等，而限制組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不明確，戰(zhàn)略決策制定的參與度低，戰(zhàn)略決策缺乏認(rèn)同等。所以，瑞珀特教授總結(jié)道：“工作滿(mǎn)意度和組織參與度與企業(yè)的參與性文化密切相關(guān)。參與程度高的那一組顯示，對(duì)戰(zhàn)略決策的認(rèn)同性是工作滿(mǎn)意度的最重要因素，而對(duì)戰(zhàn)略決策的參與性是組織參與度的最重要因素?！?div style="height:15px;">
在這項(xiàng)研究的基礎(chǔ)上，瑞珀特教授得出了這樣的結(jié)論：企業(yè)只有為員工提供明晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，加強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同，增強(qiáng)員工參與設(shè)計(jì)不同階段的戰(zhàn)略流程的意識(shí)，企業(yè)才能從中受益。它告訴我們，只有當(dāng)員工參與了公司的決策和管理后，才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和很高的滿(mǎn)意度，才能最大限度地激發(fā)自己的工作熱情，企業(yè)也才能真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化目標(biāo)。
國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了員工參與對(duì)企業(yè)的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理人員太多，而會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的人太少。韋爾奇認(rèn)為，員工們對(duì)自己的工作會(huì)比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。于是，他開(kāi)始在通用實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。全員決策的開(kāi)展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。在這項(xiàng)制度實(shí)行后，通用公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得了巨大進(jìn)展，保持了連續(xù)的盈利。
另一家著名企業(yè)豐田汽車(chē)公司為了調(diào)動(dòng)員工參與管理，在總廠及分廠設(shè)了130多處綠色的意見(jiàn)箱，并備有提建議的專(zhuān)用紙，每月開(kāi)箱1至3次，建議被采納后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法開(kāi)始實(shí)行后，僅1980年一年公司便有859000條建議，比1979年增長(zhǎng)50%，建議采納率是93%，付出的獎(jiǎng)金達(dá)9億日元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在豐田公司實(shí)行這項(xiàng)制度的35年間，員工們提出的建議共有442萬(wàn)條。豐田有45000名從業(yè)人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關(guān)部門(mén)也付以500日元作為“精神獎(jiǎng)”，給予獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)在，豐田對(duì)最高的“合理化建議”的獎(jiǎng)金可高達(dá)20萬(wàn)日元。此外，對(duì)技術(shù)上的重大革新創(chuàng)造，豐田自然另有重獎(jiǎng)。公司還設(shè)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)收集、整理合理化建議，研究其可用價(jià)值，評(píng)級(jí)發(fā)獎(jiǎng)，并盡快采用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)，豐田公司已成為日本汽車(chē)制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車(chē)工業(yè)的先進(jìn)行列，僅次于美國(guó)的通用汽車(chē)公司，居世界第二位。
有關(guān)資料表明，在實(shí)行職工建議制的企業(yè)里，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與收益之比為1∶50。另外，質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結(jié)合、自愿參加的原則組織起來(lái)的。日本企業(yè)許多合理化建議的提出及其實(shí)施都是通過(guò)這類(lèi)小組實(shí)現(xiàn)的。如大和精工的“三五運(yùn)動(dòng)”（提高稅率5%，節(jié)約經(jīng)費(fèi)5%，一切行動(dòng)提前5分鐘）；大分鋼鐵廠“001式企業(yè)”（事故為零，次品為零，質(zhì)量第一）。目前，日本企業(yè)中這類(lèi)小組有200萬(wàn)個(gè)左右，每年為日本企業(yè)節(jié)約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力?？傊膭?lì)員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權(quán)利，他們自然會(huì)以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己、以忠誠(chéng)和長(zhǎng)期不懈的工作回報(bào)企業(yè)。
讓員工參加決策與管理，可以全面地動(dòng)員企業(yè)全體員工，集思廣益，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及增進(jìn)福利等經(jīng)營(yíng)管理方面出謀獻(xiàn)策。當(dāng)員工親自參加企業(yè)制度目標(biāo)的制定后，無(wú)疑會(huì)感到自己為目標(biāo)的達(dá)到負(fù)有責(zé)任，并以極大熱情投入工作。員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，可以強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，從而達(dá)到留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。員工大量參與企業(yè)管理與決策之日，也正是企業(yè)欣欣向榮之時(shí)。
第43節(jié)：古狄遜定理
一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。
提出者：英國(guó)證券交易所前主管N·古狄遜
點(diǎn)評(píng)：管理是讓別人干活的藝術(shù)。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時(shí)可用；或者常常覺(jué)得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個(gè)稱(chēng)職的管理者最好是一個(gè)“萬(wàn)事通”，但一個(gè)能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來(lái)做事，而是要管理者管理別人做事。
有些管理者把困難工作留給自己去做，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為別人勝任不了這種工作，覺(jué)得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。
美國(guó)著名管理學(xué)家哈默為我們提供了這樣一個(gè)實(shí)例：
在紐約，哈默有一個(gè)客戶(hù)：當(dāng)他在自己的辦公室時(shí)，除了要與客戶(hù)電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都忙得不可開(kāi)交。
每次到加州出差，哈默都要約他早上六點(diǎn)三十分見(jiàn)面，他必然會(huì)提前三個(gè)小時(shí)起床，處理公司轉(zhuǎn)來(lái)的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。哈默曾與他談?wù)?，覺(jué)得他做得太多，而他的員工只做簡(jiǎn)單的工作，甚至不必動(dòng)腦筋去思考、去回答他的客戶(hù)，也不必負(fù)擔(dān)任何的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而這位客戶(hù)說(shuō)，員工沒(méi)有辦法做得像他一樣好，對(duì)此，哈默向他說(shuō)明兩點(diǎn)：
“第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當(dāng)你的員工，早就當(dāng)老板了。第二，你從不給他機(jī)會(huì)去嘗試，怎么知道他做得不好呢？”
他進(jìn)而又說(shuō)，身為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須明白：請(qǐng)別人為你做事，你才可能從他們中發(fā)現(xiàn)有才能的人。給他們機(jī)會(huì)，為你完成更多的工作，也可以說(shuō)是訓(xùn)練他們承擔(dān)額外的工作。
所以，作為管理者，不可能什么事都自己做，必須有心栽培值得你信賴(lài)的有潛力的員工，耐心地教導(dǎo)他們。剛開(kāi)始的學(xué)習(xí)階段，難免發(fā)生錯(cuò)誤，致使公司蒙受損失，但只要不是太大，不會(huì)動(dòng)搖公司的根本，就把它當(dāng)做訓(xùn)練費(fèi)用。你一定要脫身去處理首要的事情，因?yàn)樗赡荜P(guān)乎整個(gè)企業(yè)的前途。適時(shí)放手讓你身邊的人承擔(dān)責(zé)任，并考核他們的表現(xiàn)。當(dāng)他們妥善地完成工作時(shí)，就要讓他們知道自己做得不錯(cuò)。
在哈默的勸說(shuō)下，這位客戶(hù)改變了自己的工作方法，學(xué)會(huì)了放權(quán)讓有能力的員工去處理事情，最終他的公司取得了相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。
企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
有這樣一個(gè)故事：
有一天，一個(gè)男孩問(wèn)迪士尼的創(chuàng)辦人華特：“你畫(huà)米老鼠嗎？”
“不，我不畫(huà)?！比A特說(shuō)。
“那么你負(fù)責(zé)想所有的笑話和點(diǎn)子嗎？”
“也不。我不做這些。”
男孩很困惑，接著追問(wèn)：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么?。俊?div style="height:15px;">
華特笑了笑，回答說(shuō)：“有時(shí)我把自己當(dāng)作一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個(gè)人打打氣，我猜，這就是我的工作。”
在童言童語(yǔ)之間，一個(gè)管理者的角色不言而喻。不過(guò)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者不只是會(huì)替人打氣的小蜜蜂，還是團(tuán)隊(duì)中的靈魂人物。他應(yīng)該做到五件事：選擇適當(dāng)人才；厘清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與方向；厘清成員的權(quán)責(zé)；取得適當(dāng)資源支持團(tuán)隊(duì)，有效指引成員找到方法；有能力去追蹤或?qū)徱晥F(tuán)隊(duì)的績(jī)效，帶領(lǐng)執(zhí)行計(jì)劃，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的成就。做到了這些，員工們就會(huì)死心塌地跟著你打拼，這樣還會(huì)怕沒(méi)有工作業(yè)績(jī)嗎？與自己萬(wàn)事親歷親為相比，哪個(gè)更好呢？例外原則
為了提高效率和控制大局，上級(jí)只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。
管理的秘訣在于合理地授權(quán)。所謂授權(quán)，就是指為幫助下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者將所屬權(quán)力的一部分和與其相應(yīng)的責(zé)任授予下屬。使領(lǐng)導(dǎo)者能夠做領(lǐng)導(dǎo)的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權(quán)所應(yīng)達(dá)到的目的。合理地授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫能夠由下屬完成的日常任務(wù)，自己專(zhuān)心處理重大決策問(wèn)題，還有助于培養(yǎng)下屬的工作能力，有利于提高士氣。授權(quán)是否合理是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者才能高低的重要標(biāo)志，正如韓非子所說(shuō)的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。領(lǐng)導(dǎo)者要成為“上君”，就必須對(duì)下屬進(jìn)行合理地授權(quán)。
詹森維爾公司是一個(gè)美國(guó)式家族企業(yè)，規(guī)模不大，但自從1985年下放權(quán)力以來(lái)，企業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速。CEO斯達(dá)爾的體會(huì)是：“權(quán)力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯(cuò)誤，最好的控制來(lái)自人們的自制?！?div style="height:15px;">
