黑格爾說：“人類最大的教訓就是人類從來沒有從歷史上吸取教訓?！?div style="height:15px;">
任正非說：“我們學的方法是IBM的。IBM教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM……而創(chuàng)造力就是連接……連接生命中的各種體驗，然后把它們組合成一種新的東西。
在前兩期的IPD解讀中，大家已經(jīng)對IPD的一些知識有了個模糊的概念，我上周閱讀了一本書，那本書的目錄乍一看會覺得好像有些亂，不像其他知識類書籍，條理清晰地告訴你IPD是怎么回事，或者說華為實施的IPD是個什么樣子，這本書更多的是在講怎樣引入和實施IPD，就像第一章開篇點題的——“如何向標桿學習”。雖然書很容易閱讀，但是你要理解透徹并實際運用了，你才能“像華為一樣能”，不然就會變成：“華為能，但你不能”。
越活越久，越做越大。實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對任何一個老板、管理者和基層員工來說都是一件幸福的事情。然而，“一招鮮，吃遍天”的時代早已過去。數(shù)碼相機的出現(xiàn)減少了對膠片的需求；手機電池不可拆卸，干掉了萬能充電器；現(xiàn)在在馬路上行駛的不是馬，而是車；錢包里的不是錢，是一張卡片，并被人們?nèi)釉谝恍┕褡踊蚝凶永?，接受著塵封的洗禮；如果你想活的久，你就需要不斷地創(chuàng)造一定的價值。而對于企業(yè)來說，這個價值就是建立一個高效的組織，不斷生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品來滿足顧客的需求。而IPD就是用來解決企業(yè)的這個問題的，華為則是這個模式下的最成功的案例。我非常喜歡那本書序言中提到的一個說法:任正非的內(nèi)部演講、管理制度、流程圖、模板等，這些看得見的，我們統(tǒng)稱為模板，也稱為“物理層”。其背后的管理邏輯，我們稱之為“原理層”;這些流程和系統(tǒng)由企業(yè)中不同層次的組織和員工運行，我們稱之為“人理層”。公司只有在“人理層”上就原則和模板達成共識，公司運作才會順暢。也就是說，標桿學習不關(guān)注具體的實踐和模板，而是關(guān)注這些最佳實踐背后的原則，管理系統(tǒng)的構(gòu)建是一個持之以恒的過程。
在看了很多IPD相關(guān)資料之后，最大的感覺就是始終還是浮于表面，不能更深入下去，了解到IPD究竟是如何與企業(yè)實際進行結(jié)合、大量概念性理念如何細化落地、整個過程是如何實施、怎樣從當前企業(yè)狀態(tài)轉(zhuǎn)換到理想的目標狀態(tài)等。閱讀相關(guān)書籍后，或許這種四處冒問號一團疑云的狀態(tài)有了一點點改善，但也許還是理解領(lǐng)悟有限，看的內(nèi)容還是有很多覺得混亂，所以我就給大家簡單總結(jié)下。IPD概念介紹
依照慣例，給大家講一下IPD。IPD指的是集成產(chǎn)品開發(fā)，是一種以市場和客戶需求為驅(qū)動的規(guī)劃和開發(fā)管理體系。其核心來由自市場，研發(fā)，制造，服務(wù)，采購等跨部門團隊來共同管理整個規(guī)格和開發(fā)過程，從客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃、任務(wù)書、概念形成、產(chǎn)品開發(fā)、上市，直到EOL?？梢约涌焓袌龇磻?yīng)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少報廢項目，降低開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可服務(wù)性等。
華為的輪值CEO和華為顧問黃衛(wèi)偉教授講了一個經(jīng)典的“云”“雨”“溝”的故事，來談管理體系建設(shè)的感受：
“云”—行業(yè)變化，技術(shù)變化，市場機會
“雨”— 各部門經(jīng)營活動
“溝”— 跨部門，跨領(lǐng)域的工作流程
市場和行業(yè)是一直變化的，有技術(shù)的推動，也有商業(yè)模式的推動，歸根到底都是需求的推動；而面對不斷變化的環(huán)境，需要快速做出正確的響應(yīng)，來順應(yīng)潮流，吃到紅利，甚至是引導(dǎo)行業(yè)；把云變成雨，匯集到溝里，才能發(fā)電。而IPD經(jīng)過多年的發(fā)展和實踐，在不同緯度上也有來不同的解讀：狹義IPD：也叫“小IPD”，指的就是新產(chǎn)品開發(fā)。
中觀IPD：包括產(chǎn)品開發(fā)（狹義IPD）、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（market management，MM）和需求管理（requirement management，RM），3大流程共同構(gòu)成產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系。
宏觀IPD：也叫“大IPD”。這種概念下的IPD指的是端到端產(chǎn)品管理體系，甚至可以延伸到公司管理體系（當我們擴大產(chǎn)品的定義時，誰還認為經(jīng)營一家公司不是經(jīng)營一種產(chǎn)品?）。
除中觀IPD范圍外，宏觀IPD還包括技術(shù)和平臺規(guī)劃（TPP）、技術(shù)開發(fā)（TPD）、產(chǎn)品全生命周期管理（PLM），以及支撐它們的組織體系和績效激勵體系。戰(zhàn)略與規(guī)劃對齊
在韋爾奇的《贏》一書中，他談到了戰(zhàn)略、使命、價值觀等相關(guān)內(nèi)容。作為CEO，韋爾奇更多還是從最高領(lǐng)導(dǎo)人的角度講如何制定貫徹這些。而還有另一個角度，即是從流程體系的角度，組織如何使得各層級戰(zhàn)略、策略和行動計劃等，用一致性的方法論，做到一致，也就是“四個對齊”：· 上下對齊:高層、中層和基層的對齊;
· 左右對齊:不同產(chǎn)品線和部門之間的對齊;
· 長中短期對齊:長期規(guī)劃(3年以上)、中期規(guī)劃(1-3年)和短期規(guī)劃(年度計劃)的對齊;
· 外部對齊:整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求，適應(yīng)外部環(huán)境變化。
至于如何能做到這些對齊，在此給出了一個具體的方法，即IPD的MM方法論（具體內(nèi)容我們之后細說）。這不僅適用于市場管理,更可用于以上各級制定商業(yè)計劃,使用嚴格的和標準的方法來分析市場趨勢、業(yè)務(wù)要求和需求。建立一個合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制訂可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃，推動新產(chǎn)品開發(fā)和各領(lǐng)域的活動，并閉環(huán)管理業(yè)務(wù)計劃。這些過程的嚴格實施可以使得各項舉措成功付諸實踐。這樣，每一條產(chǎn)品線、每一個部門的規(guī)劃都圍繞著整體目標進行，從而實現(xiàn)公司所有層級的行動都以客戶需求為導(dǎo)向，且能夠得以落地執(zhí)行。
因為這里的核心邏輯是規(guī)范化結(jié)構(gòu)化的流程體系，那么開發(fā)活動應(yīng)該做到什么樣程度的結(jié)構(gòu)化呢?太高容易束手束腳、太低則起不到管理作用。
其實直到20世紀80年代，研發(fā)過程還是幾乎被人們認為是不能結(jié)構(gòu)化的，直到庫珀的“門徑”、PRTM公司的PACE，以及IBM的IPD出現(xiàn)，才逐步把研發(fā)過程結(jié)構(gòu)和規(guī)范化。流程是對重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)的一種規(guī)律性總結(jié)，用以指導(dǎo)未來的活動。流程應(yīng)結(jié)構(gòu)化到什么程度，本身也有規(guī)律可循的。外部環(huán)境越穩(wěn)定，該流程的結(jié)構(gòu)化程度越高。當顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，并對行業(yè)產(chǎn)生重大沖擊時，規(guī)劃和研發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化程度就應(yīng)當偏低。創(chuàng)新過程的管理
制造業(yè)已經(jīng)越來越向智能化的方向發(fā)展。對于各個行業(yè)來說，無論是處于整個供應(yīng)鏈的前端還是后端，新產(chǎn)品的開發(fā)就顯得尤為重要。像應(yīng)該如何管理這樣具有創(chuàng)新性質(zhì)的活動，也成為很多人的難題。我始終覺得，想要理解一種方法論，理解它真正想要解決的問題和它想要達到什么目的是很重要的。因此重點寫下企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)過程中的主要問題，也是IPD要解決的問題:
1
沒有把研發(fā)作為一個項目來管理
仍然用運營的思路管理研發(fā)，由高層管理人員親自協(xié)調(diào)，而不是授權(quán)給產(chǎn)品或項目經(jīng)理。職責、分工都不夠明確，相關(guān)人員都有部門工作，將新產(chǎn)品開發(fā)視為額外工作。
2
開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化不足或過度結(jié)構(gòu)化
當涉及多人多人參與且時間較長時，就有必要做結(jié)構(gòu)化，便于分工和管控。結(jié)構(gòu)化不足導(dǎo)致不能把工作合理分配給各個專業(yè)領(lǐng)域的員工，難以對工作進行分析和管理；而過度的工作增加了溝通、協(xié)調(diào)和管理的成本，導(dǎo)致官僚主義，工作總和不能達到總體目標。
3
研發(fā)部門唱獨角戲
產(chǎn)品是滿足客戶各方面需求($APPEALS)的交付物/解決方案(O/S offerings/solutions)，而不僅僅是提供功能、性能的實體，還包括產(chǎn)品的無形部分，例如品牌、易用性、服務(wù)等，且在滿足需求的同時，還必須實現(xiàn)利潤目標或其他戰(zhàn)略目標，因此產(chǎn)品開發(fā)必然是跨部門的。
4
決策層介入不當
流程中應(yīng)當明確介入時機、方式、內(nèi)容和目的等，否則對研發(fā)工作產(chǎn)生壞的影響。
5
部門經(jīng)理和專家介入不當
需要結(jié)構(gòu)化，否則不能充分調(diào)動項目成員積極性或者難以充分發(fā)揮技術(shù)評審的作用。
6
解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)問題
提前發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，將技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)分離，否則開發(fā)過程將不受控制。
7
創(chuàng)新過程缺乏一致的方法論
導(dǎo)致管理和溝通成本增加
而跨部門團隊及角色職責、產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務(wù)評審和技術(shù)評審要分離等IPD中重點強調(diào)的概念，且在各種案例的中，不同方法和選擇原因，這使得我們理解IPD的時候更容易理解了點。
關(guān)于需求管理的大部分內(nèi)容都比較容易理解，并且，作為需求管理來講，其實這部分內(nèi)容比較粗淺，“用一致性的方法管理創(chuàng)新型項目”以及組織變革則比較重要。其中組織變革的部分是比較有意思的，沒那么枯燥，但反之相對技術(shù)性就比較偏弱，強調(diào)重要性、思想觀念的變革等，落實的話主要還是跨部門團隊，即組織機構(gòu)的變革，這個是流程得以執(zhí)行的硬件基礎(chǔ)。而對IPD來講最重要的就是產(chǎn)品生命周期的問題，做好產(chǎn)品生命周期管理需要構(gòu)建各個領(lǐng)域的績效度量體系和IT系統(tǒng)，以及培養(yǎng)有相應(yīng)能力的產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理和LMT經(jīng)理。關(guān)于這個部分的內(nèi)容，建議可以查閱相關(guān)資料做一個拓展，仔細了解一下。實施過程決定最終結(jié)果
再完美的理論，都必須得以正確實施才能達到預(yù)期的效果。以下這些見解，也不僅僅是IPD，可能任意涉及企業(yè)管理大范圍變更類項目，這些都是導(dǎo)致失敗的部分原因：
1
高層領(lǐng)導(dǎo)不重視：過程中會有阻力，部分人就會退縮、回到原狀;
2
沒有緊迫感：滿足現(xiàn)狀，懷疑變革必要性、行動力低下;
3
部分角色唱獨角戲：以研發(fā)、市場為主，其他部門不參與或很少;
4
生搬硬套學習標桿：很多企業(yè)斷章取義去實踐華為的“先僵化、再優(yōu)化”，豈不知華為也是經(jīng)過一年調(diào)研診斷和松土培訓、三年的體系流程設(shè)計和試點形成的符合自己特點的IPD體系，才逐步推進使用;
5
過度追求完美：總想一步到位，實際要整體規(guī)劃、分步進行;
6
沒有經(jīng)過試點就實施；
7
變革投入不足：投入一般包括三部分:外部顧問咨詢費用、內(nèi)部員工的投入、短時間內(nèi)的業(yè)績下降。第一部分其實只占很小一塊，第二項還容易理解和接受，而第三項往往有很多企業(yè)會預(yù)估不足而難以承受或拒絕進一步投入，導(dǎo)致項目失敗。
綜上所述，小到產(chǎn)品開發(fā)的邏輯和方法論，大到需求的管理、戰(zhàn)略規(guī)劃方向、公司的管理制度在IPD里面都能找到解決思路。IPD是關(guān)鍵，企業(yè)必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品，在一開始便考慮市場情報和客戶需求以及確定所需資源，再根據(jù)需求隨時變更需求和項目方向，因此企業(yè)必須要不斷地修補項目。
此外，持之以恒還表現(xiàn)在遇到困難的時候，不要輕易懷疑管理體系有問題，要多從自身找問題，絕大多數(shù)情況下是自己還沒有吃透管理體系的精髓，沒有做好變革的準備，導(dǎo)致變革的過程出現(xiàn)問題，而不是體系和方法論的問題。在企業(yè)整個運行過程中，IPD體系的應(yīng)用是至關(guān)重要的，如果你不知道如何使用它來最大限度地利用它，你就真正地需要去學習。
