在2020年開始的時(shí)候，有一句很流行的話：2020是最難熬的一年，現(xiàn)在看來，這種難熬在全球疫情反復(fù)的情況下，還得再熬上幾年，甚至更長時(shí)間。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于ceo，在這種疫情反復(fù)，經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，尤其是在中國的我們，創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)會(huì)以下8招修煉，應(yīng)該還是有機(jī)會(huì)生存下來，甚至有機(jī)會(huì)彎道超車的。
首先從頂層設(shè)計(jì)上，結(jié)合我們咨詢的客戶來談?wù)劊蟾抛鲗?duì)了這3方面，2022年把這頂層規(guī)劃3方面做好，依然可以活下來，甚至逆勢增長！
第一招：轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，賽道區(qū)隔！
轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有很多方面，技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，但最主要的是能做到賽道區(qū)隔！
2021年4月初，我們接了個(gè)物流公司的咨詢項(xiàng)目，廣州的威都物流公司！他們選擇的賽道就是跨境物流，尤其是關(guān)鍵資源聚集的非洲物流！
這樣一來在國外疫情肆虐的情況下，只有中國供應(yīng)鏈能出海，跨境訂單增速，從而帶動(dòng)他們在2020年2021年每年3倍增速發(fā)展！正點(diǎn)方略為他們做了商業(yè)模式與合伙人股權(quán)咨詢：
第二招：抱團(tuán)取暖，合伙裂變！
在競爭加劇的情況下，比拼價(jià)格，不如抱團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈，共同抵抗寒冬，抱團(tuán)取暖，合伙裂變！
只有把利益相關(guān)者的資源整合半徑擴(kuò)大，形成產(chǎn)業(yè)鏈抱團(tuán)，才能做到輕資產(chǎn)、低成本、快速裂變！
正點(diǎn)方略在2021年11月份，為安徽合肥的農(nóng)業(yè)平臺(tái)直農(nóng)科服做了合伙人與股權(quán)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目，并且是深度賦能陪跑式合作！助力直農(nóng)科服快速裂變，抱團(tuán)資源門店，輕資產(chǎn)快跑！
第三招：鏈接資本，規(guī)劃資本路線，資本上市！
資本只有在贏利型企業(yè)中才能實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值，但目前房地產(chǎn)、消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)基本到頂，脫虛向?qū)?，資本的去向只有實(shí)體。
所以我們看到很多資本走向餐飲、走向硬科技實(shí)體企業(yè)！一旦你企業(yè)鏈接上資本，基本就進(jìn)入快車道了！
最近幾年來，GDP增速的持續(xù)下降，引起各種擔(dān)憂。然而，從企業(yè)微觀的經(jīng)營層面，我們認(rèn)為還有很多的事情應(yīng)該做、可以做、值得做。 這就是機(jī)會(huì)，我們稱之管理紅利、組織紅利。
在這樣的大環(huán)境下，如果我們還不注重管理，恐怕就會(huì)出現(xiàn)各種致命的危機(jī)，一定要大膽的座組織變革，管理升級(jí)，才有機(jī)會(huì)出頭。
面對(duì)新的一年，2022年，作為創(chuàng)業(yè)者，作為企業(yè)經(jīng)營核心的CEO群體，應(yīng)該有哪些關(guān)鍵修煉呢？5招修煉
第4招：現(xiàn)金流-現(xiàn)金為王-做好現(xiàn)金流的5個(gè)要求
企業(yè)管理中，很多企業(yè)有利潤，但沒現(xiàn)金流。
比如2020年疫情剛爆發(fā)，海底撈、西貝的哭窮，就是現(xiàn)金流在特殊環(huán)境下，還能撐多久的問題。這種情況下，如何“抓”現(xiàn)金流？
資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)開展的所有活動(dòng)都需要資金支持，包括項(xiàng)目推進(jìn)、人員招聘、采購、債務(wù)償還等。現(xiàn)金流也是企業(yè)經(jīng)營狀況的反映，沒有資金投入就沒有產(chǎn)出。一旦企業(yè)現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)將面臨倒閉破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)現(xiàn)金流，企業(yè)應(yīng)做到五個(gè)要求，如圖所示。
安全
安全，是現(xiàn)金流的第一指標(biāo)。保證現(xiàn)金流的安全，才能讓企業(yè)持續(xù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的持續(xù)性輸出。想要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流安全，必須從以下三點(diǎn)入手。
（1）法規(guī)性安全。保證現(xiàn)金流符合法規(guī)規(guī)定，不存在資金挪用、虛報(bào)冒領(lǐng)等不符合規(guī)定的使用和保管。
（2）流轉(zhuǎn)性安全。企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)安全，可以保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常開展，具有較強(qiáng)靈活性。
（3）價(jià)值性安全。在現(xiàn)金流交易、結(jié)算時(shí)，尤其是涉及國際貿(mào)易的結(jié)算時(shí)，注意現(xiàn)金保值與流通的增值。
三個(gè)安全方向，法規(guī)性是基礎(chǔ)，流轉(zhuǎn)性是核心，價(jià)值性是根本。
增值
現(xiàn)金流同樣也是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源之一，在保證安全的基礎(chǔ)上，應(yīng)增強(qiáng)現(xiàn)金流的增值性，通過最小的資源投入，謀取最大的回報(bào)。通過投資等有價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流增值的目的。
投資主要分為固定資產(chǎn)投資與證券投資兩類，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的高低和資金流情況，選擇適合企業(yè)的投資模式。
投資是現(xiàn)金流增值的有效手段，其目的是給企業(yè)帶來更多的現(xiàn)金流量。所以，在進(jìn)行投資時(shí)一定要遵循這一原則，如果不能增加現(xiàn)金流量，那么這項(xiàng)增值項(xiàng)目就應(yīng)及時(shí)叫停。
順暢
順暢，即企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營過程中，資金籌集、原材料供應(yīng)都可以按照時(shí)間規(guī)定保質(zhì)保量地完成，不會(huì)出現(xiàn)明顯的拖延、滯后情況，影響經(jīng)營活動(dòng)的正常開展。
很多企業(yè)都存在原材料供應(yīng)不足、產(chǎn)成品滯銷、應(yīng)收賬款回收困難等現(xiàn)象，導(dǎo)致現(xiàn)金流順暢度不高，企業(yè)經(jīng)營總是處于較為緊張的狀態(tài)。
出現(xiàn)這種問題，很大程度上是因?yàn)楣芾韺拥恼J(rèn)知錯(cuò)誤：認(rèn)為生產(chǎn)經(jīng)營鏈越長，企業(yè)的盈利點(diǎn)就越多。所以，不少企業(yè)就出現(xiàn)了這樣的問題：一家企業(yè)從事食品代工生產(chǎn)，逐漸開始想要進(jìn)行自主生產(chǎn)、市場銷售，或是接入上游養(yǎng)殖、種植等領(lǐng)域。
表面上看，生產(chǎn)鏈得到明顯拉長，盈利點(diǎn)也增多，但事實(shí)上在生產(chǎn)鏈中遇到的影響因素也很多，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，往往導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)鏈出現(xiàn)停滯，導(dǎo)致現(xiàn)金流管理不力。
這就是為什么微軟沒有過多介入硬件生產(chǎn)、英特爾的重心在CPU而不是全產(chǎn)業(yè)鏈主板和顯卡等。它們有實(shí)力進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)，但這樣做很容易導(dǎo)致現(xiàn)金流管理太過復(fù)雜。保證現(xiàn)金流順暢，比表面的盈利點(diǎn)更重要。
速度
速度，即現(xiàn)金流的循環(huán)效率和資金周轉(zhuǎn)速度。合理的現(xiàn)金流管理應(yīng)使現(xiàn)金處于不斷流動(dòng)之中，如一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)循環(huán)過程發(fā)生了多次，每次循環(huán)的時(shí)間不會(huì)太過漫長。
在毛利率相同的情況下，資金周轉(zhuǎn)越快，企業(yè)的盈利水平就越高；反之，則表明企業(yè)出現(xiàn)庫存積壓情況，資金無法按計(jì)劃收回，導(dǎo)致接下來的生產(chǎn)、銷售計(jì)劃被迫拖延。
變現(xiàn)
變現(xiàn)，就是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金利潤，賬面利潤與現(xiàn)金相對(duì)應(yīng)，這是企業(yè)發(fā)展的根本目的。如果企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)不能變現(xiàn)，即不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，或變現(xiàn)能力過低，就意味著現(xiàn)金流管理出現(xiàn)明顯漏洞，無法支付工資、購買原材料和生產(chǎn)設(shè)備，更無法償還到期的流動(dòng)負(fù)債。
現(xiàn)金的快速流動(dòng)、增值，唯一目的就是實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)、盈利。企業(yè)的變現(xiàn)能力，通過流動(dòng)比率與速動(dòng)比率反映，比率越高，表明企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力越強(qiáng)，短期償債能力越強(qiáng)。
同時(shí)，流動(dòng)資產(chǎn)還包括存貨等，它會(huì)造成流動(dòng)比率增大，降低資產(chǎn)變現(xiàn)能力。此外，可用速動(dòng)比率來衡量企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力。企業(yè)應(yīng)使用這樣的計(jì)算公式，分析企業(yè)的變現(xiàn)能力：
流動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債）100%
速動(dòng)比率=（速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債）100%
速動(dòng)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)-存貨
第5招：精兵簡政，人效倍增，減層級(jí)、減部門、減干部
砍掉一切不盈利的部門，或沒有競爭優(yōu)勢的部門，做到“數(shù)一數(shù)二”類似原則。公司的組織架構(gòu)就是公司排兵布陣的地圖，結(jié)構(gòu)影響行為。
一砍層級(jí)，壓縮層級(jí)，讓決策者與一線戰(zhàn)士充分交流、溝通、協(xié)調(diào)與支持；
二砍部門，不盈利或沒有競爭優(yōu)勢的部門統(tǒng)統(tǒng)砍掉，沒有價(jià)值的部門砍掉。字節(jié)跳動(dòng)把“人才發(fā)展中心”全部砍掉。我們做的咨詢項(xiàng)目客戶，很多把人資資源全部外包人力資源服務(wù)公司，更高效、更省錢！
三砍崗位，副級(jí)崗位全部砍掉，不要太官僚，誰都想要助力、秘書，但成本都是老板承擔(dān)。堅(jiān)決砍掉。
四灌能，灌輸能量，讓一人多崗技能，砍人增效！3個(gè)人敢6個(gè)人的活發(fā)4-5個(gè)人的工資，老板與員工都賺的更多。
第6招：人效倍增、利潤倍增，抓效率、管效益、看效果
對(duì)于CEO，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，一定要知道一個(gè)指標(biāo)“人均利潤”！用數(shù)據(jù)化財(cái)務(wù)思維，分析公司人力成本投入與產(chǎn)出比，做到分析洞察，一眼洞穿公司整體人效漏洞。當(dāng)然必須得做一些分析，抓住問題，同時(shí)解決問題！
· 人均銷售、人均利潤是越來越高了還是越來越低了？
· 人工成本率、管理費(fèi)用率是下降了還是升高了？
· 現(xiàn)金周期是越來越短了還是越來越長了？
· 庫存周轉(zhuǎn)率是越來越高了還是越來越低了？
· 流量、轉(zhuǎn)化、人效、店效是越來越好了還是越來越差了？
· 投入產(chǎn)出比、凈資產(chǎn)回報(bào)率是越來越好了還是越來越差了？
針對(duì)這些指標(biāo)，也認(rèn)真分析，如果如何整體趨勢并不是在變好，則不能含糊，要認(rèn)真地找到結(jié)構(gòu)性的原因，然后針對(duì)性的制定措施，一項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)。
當(dāng)然最好的是hr要懂財(cái)務(wù)知識(shí)，老板要的是財(cái)務(wù)經(jīng)營成果：利潤、營收、現(xiàn)金流；而所有這些都是hr投入人力產(chǎn)生的回報(bào)。但我們發(fā)現(xiàn)很多hr不懂財(cái)務(wù)，你就無法做到人力投入產(chǎn)出比的提升，人效倍增就無從落地。
第7招：給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)裝上導(dǎo)航器，做預(yù)算、搞分析、做評(píng)價(jià)
三駕馬車”牽動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營
企業(yè)運(yùn)營需要一套“機(jī)制”來驅(qū)動(dòng)，那就是我們的“運(yùn)營體系”。企業(yè)“運(yùn)營體系”又可以結(jié)構(gòu)化地分為“戰(zhàn)略規(guī)劃管理”、“年度經(jīng)營計(jì)劃管理”和“全面預(yù)算管理”三駕馬車。
?。?）戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃承接于企業(yè)的“商業(yè)邏輯”設(shè)計(jì)，也可以說“商業(yè)模式”設(shè)計(jì)是企業(yè)“戰(zhàn)略規(guī)劃”的起點(diǎn)，它為企業(yè)明確了“戰(zhàn)略意圖”，闡明了企業(yè)的價(jià)值、理念和目標(biāo)。圍繞“戰(zhàn)略”制定“戰(zhàn)術(shù)”，就是將戰(zhàn)略意圖根據(jù)“業(yè)務(wù)架構(gòu)”進(jìn)一步分解到“組織架構(gòu)”中各個(gè)職能組織的“職能戰(zhàn)略”，進(jìn)而形成“戰(zhàn)略地圖”，這樣才能向下變成各個(gè)職能組織“執(zhí)行人”的行動(dòng)目標(biāo)及方針。
?。?）年度經(jīng)營計(jì)劃
年度經(jīng)營計(jì)劃（意義）是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合點(diǎn)。戰(zhàn)略牽引的企業(yè)組織的進(jìn)化與管理正規(guī)化；戰(zhàn)術(shù)推動(dòng)企業(yè)的執(zhí)行力、控制力和管理的專業(yè)性。
年度經(jīng)營計(jì)劃是圍繞已經(jīng)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制的，是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)實(shí)施，是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃在一個(gè)年度中目標(biāo)的分解與落實(shí)。年度經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營指南，年度經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)及各部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績考核的依據(jù)。
一個(gè)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃
明確的內(nèi)容可以分為三大類
常規(guī)型項(xiàng)目——維持企業(yè)生存或正常運(yùn)應(yīng)所做的業(yè)務(wù)或工作（例如產(chǎn)能內(nèi)的訂單生產(chǎn)）；這種項(xiàng)目應(yīng)力求“穩(wěn)定可靠”，應(yīng)實(shí)現(xiàn)“全面流程化”。
改善型項(xiàng)目——保障企業(yè)增值或改善某種現(xiàn)狀、狀態(tài)而開展的業(yè)務(wù)或工作（例如促銷活動(dòng)等）；這種項(xiàng)目應(yīng)力求“立竿見影”，應(yīng)持續(xù)進(jìn)行“流程優(yōu)化”。
戰(zhàn)略型項(xiàng)目——解決企業(yè)未來發(fā)展的業(yè)務(wù)或工作（例如上市、人才梯隊(duì)項(xiàng)目、研發(fā)等）；這種項(xiàng)目應(yīng)力求“立足長遠(yuǎn)”，應(yīng)從行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的角度進(jìn)行“商業(yè)模式創(chuàng)新”或“戰(zhàn)略規(guī)劃”。
年度經(jīng)營計(jì)劃擔(dān)負(fù)著企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的“推動(dòng)”功能。企業(yè)管理者應(yīng)具備“計(jì)劃能力”，包括始終有明確的目標(biāo)，預(yù)算未來的工作量，決定必須完成的工作量，決定如何完成工作，能找到問題的關(guān)鍵，能確定最佳時(shí)機(jī)，經(jīng)常不斷地督促計(jì)劃的實(shí)施，利用一切方法使計(jì)劃更切實(shí)可行等。
（3）全面預(yù)算管理
企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)運(yùn)營管理過程中重要管理方法，預(yù)算是資源配置的工具和表現(xiàn)形式，也是資源配置的過程和操作，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)范化管理的代表之一。
企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從投入開始。投入即為資源配置。如何配置資源，是決策行為，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的起點(diǎn)。計(jì)劃明確了戰(zhàn)略分解的戰(zhàn)術(shù)，明確了具體的運(yùn)營項(xiàng)目和工作任務(wù)，是資源的需求方和創(chuàng)造方。因此企業(yè)的全面預(yù)算起始于“戰(zhàn)略”并依附于“戰(zhàn)術(shù)”。
預(yù)算啟動(dòng)流程、預(yù)算編制流程、預(yù)算方案審批流程（預(yù)算內(nèi)費(fèi)用審批流程、預(yù)算外費(fèi)用審批流程）、滾動(dòng)預(yù)算編制流程、預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程、重大預(yù)算調(diào)整流程等。
企業(yè)的預(yù)算管理在明確并做目標(biāo)和計(jì)劃的基礎(chǔ)上，也為“管人”提供了量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的“運(yùn)營體系”在企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)中被定義為“規(guī)劃計(jì)劃”業(yè)務(wù)域，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)及組織架構(gòu)持續(xù)運(yùn)性的重要管理業(yè)務(wù)域。
如何給企業(yè)裝上導(dǎo)航器，推薦學(xué)習(xí)暢銷書財(cái)經(jīng)作家王美江老師的新書（2022年2月出版）《全面預(yù)算管理與企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃》，當(dāng)當(dāng)、京東、全網(wǎng)、書店熱銷上市。
這個(gè)過程中，非常重要的是財(cái)務(wù)管理，我一直強(qiáng)調(diào)要把財(cái)務(wù)語言作為統(tǒng)一的管理語言， CEO必須要懂財(cái)務(wù)，必須在內(nèi)部建立科學(xué)、專業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)總監(jiān)一定要能夠發(fā)揮出“半個(gè)CEO”的作用。
CEO們可以深刻地自我剖析一下：不懂財(cái)務(wù)的CEO，就不是合格的CEO；沒有合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。這里不要對(duì)自己的天分、能力、經(jīng)驗(yàn)抱有太大的幻想。
在這種經(jīng)營壓力與精細(xì)化經(jīng)營的要求下，中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變：
第一，是由記賬財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。不能只是按會(huì)計(jì)科目進(jìn)行大一統(tǒng)的財(cái)務(wù)記錄，而是要按照公司內(nèi)業(yè)務(wù)開展的邏輯，通過財(cái)務(wù)語言來反映。
第二，是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)向經(jīng)營財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。從數(shù)字化的反映、記錄業(yè)務(wù)，進(jìn)一步到整體經(jīng)營的角度，反映問題、測算驗(yàn)證、預(yù)示風(fēng)險(xiǎn)、配合經(jīng)營進(jìn)行資源配置、有效管控。
第三，是由經(jīng)營財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。不只是能夠把現(xiàn)在的賬算清楚，更能夠從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行經(jīng)營分析、邏輯測算，并對(duì)未來的財(cái)務(wù)資源與其它資源進(jìn)行安排。
初看上去，似乎很復(fù)雜、要求很高，其實(shí)如果堅(jiān)持用財(cái)務(wù)語言、強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理，形成良好的管理習(xí)慣，這些并非多么高難度的工作。
第8招：帶團(tuán)隊(duì)、打勝仗
打勝仗只有2點(diǎn)，一是打勝仗的意愿度，愿不愿意上。二是打勝仗的動(dòng)力。
只有分錢分的好，才有敢死隊(duì)！只有分錢分的層次感，才能打出你的十大元帥！
馬云說過，企業(yè)的競爭是商業(yè)模式與合伙人的競爭！在企業(yè)發(fā)展的今天，不是單打獨(dú)斗的時(shí)代，而是合伙人干群架的時(shí)代。只有分配機(jī)制搞好，才能留住核心人才、吸引外部高手源源不斷加盟，只有合伙股權(quán)機(jī)制，才能人才裂變、團(tuán)隊(duì)裂變，才能讓員工像老板一樣思考，企業(yè)才能自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。
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