提到“組織診斷”這個(gè)詞，不少企業(yè)會(huì)認(rèn)為第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)做診斷才專(zhuān)業(yè)，自己內(nèi)部很難有效開(kāi)展，要么缺乏專(zhuān)業(yè)人才、要么不知如何實(shí)施。其實(shí)不然，第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)所處的立場(chǎng)確實(shí)比較客觀，能夠給客戶(hù)提供相對(duì)公正的診斷報(bào)告與解決方案，但企業(yè)同樣可以自行組織實(shí)施，通過(guò)組織診斷提升自身的組織能力，以及在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍（例如HRD、OD等崗位）。
今天給大家分享一些組織診斷的常見(jiàn)模型工具以及如何實(shí)施組織診斷。首先要明確一個(gè)重要概念——組織能力。
我們經(jīng)常聽(tīng)到管理學(xué)大咖、知名企業(yè)家或咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提到組織能力，而且無(wú)不強(qiáng)調(diào)組織能力的重要性。
什么是組織能力？它的字面概念是指開(kāi)展組織工作的能力，是在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相同的情況下，能夠以更高的生產(chǎn)效率，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。
對(duì)于概念，我們不必死記硬背，但作為一名管理者要知曉這個(gè)時(shí)代背景下比較主流的觀點(diǎn)。
戴維·尤里奇：組織能力是被人所熟知的獨(dú)特能力
戴維·尤里奇，被譽(yù)為人力資源管理之父，也是最早提出了“人力資源”的概念。他通過(guò)三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)因?yàn)槭裁幢蝗怂?？企業(yè)最擅長(zhǎng)做什么？企業(yè)如何通過(guò)活動(dòng)來(lái)提供價(jià)值？幫助企業(yè)在實(shí)踐中了解組織能力，與此同時(shí)明確組織能力可以通過(guò)衡量和追蹤加以監(jiān)控，所以戴維·尤里奇提出了以下14項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而判斷企業(yè)組織能力是否符合要求。
組織能力的14項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)
楊國(guó)安：組織能力=員工能力×員工思維×員工治理
楊國(guó)安教授提出著名的“組織能力楊三角”，其中他對(duì)組織能力的定義，即組織能力包括3根支柱，分別是員工能力、員工思維、員工治理。
員工能力：?jiǎn)T工擁有的知識(shí)、技能和素質(zhì)，能夠做出與組織能力匹配的決策和行為，能夠維持組織能力使得組織戰(zhàn)略落地。
員工思維：?jiǎn)T工在工作中的所思所想及思考模式，即員工每天關(guān)心、追求和重視的事情與所需要的組織能力一致。
員工治理：為員工才華施展搭建舞臺(tái)，提供有效管理支持和資源，為戰(zhàn)略落地提供土壤。
除此之外，很多學(xué)者或企業(yè)家基于不同的年代、不同的行業(yè)、企業(yè)不同的規(guī)模及所處的發(fā)展階段，分別闡述了各自對(duì)于組織能力的理解。著名的咨詢(xún)管理專(zhuān)家彭劍鋒提出了組織能力的5大影響要素，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織核心能力、敏捷度與活力、組織賦能能力、創(chuàng)新組織運(yùn)行，以及6大指標(biāo)來(lái)觀測(cè)組織能力，包括企業(yè)壯大、組織賦能、管理團(tuán)隊(duì)、制度理性、持續(xù)學(xué)習(xí)、人均效能等；另一位知名管理咨詢(xún)專(zhuān)家穆勝指出組織能力是基于人力資源專(zhuān)業(yè)體系形成的“組織記憶”，并且人力資源效能是組織能力的最好體現(xiàn)，并提出了組織能力“三明治模型”。
組織能力“三明治”模型
以上幾種常見(jiàn)的組織能力觀點(diǎn)，大家了解過(guò)后，也可以結(jié)合自身實(shí)際情況，思考自己所在的企業(yè)具備什么樣的組織能力。
除上文提到的“組織能力楊三角”模型，常用于組織診斷的模型還有麥肯錫7S模型、韋斯伯德六盒模型、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。
麥肯錫7S模型
由著名的麥肯錫管理咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)，指出企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮7個(gè)方面的情況，其中“硬件”包括戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System），“軟件”包括風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、核心技能（Skill）、共享價(jià)值觀（Shared values），硬件和軟件同等重要，7個(gè)要素必須均衡發(fā)展，組織才不會(huì)出問(wèn)題。管理者可以通過(guò)麥肯錫7S模型分析組織現(xiàn)狀與未來(lái)預(yù)期的差距，并找到組織診斷的突破口。
麥肯錫7S模型
麥肯錫7S模型問(wèn)題清單
韋斯伯德六盒模型
六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐總結(jié)提煉而成，而六盒模型之所以被廣泛關(guān)注，是因?yàn)?013年作為阿里巴巴的診斷模型以及那句著名的“不論組織結(jié)構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子走一遍”。“六個(gè)盒子”對(duì)組織現(xiàn)狀診斷的6個(gè)維度，包括使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織、關(guān)系/流程、激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)、支持/工具、管理/領(lǐng)導(dǎo)。模型以組織內(nèi)部視角，是不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的利器，可以幫助組織盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)狀、打開(kāi)未來(lái)可能性以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的橋梁。
六盒模型
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
由IBM公司在2003年的時(shí)候與美國(guó)兩位商學(xué)院學(xué)者一起研發(fā)，嚴(yán)格意義上說(shuō)BLM模型是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，被國(guó)內(nèi)企業(yè)熟知是因?yàn)槿A為引入進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。模型由4部分組成，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，中間是戰(zhàn)略與執(zhí)行，最下面是價(jià)值觀。其中，戰(zhàn)略包括市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新焦點(diǎn)和戰(zhàn)略意圖，執(zhí)行包括氛圍與文化、正式組織人才、關(guān)鍵任務(wù)依賴(lài)關(guān)系，戰(zhàn)略與執(zhí)行兩部分往往是很好的組織診斷切入點(diǎn)，是產(chǎn)生公司現(xiàn)狀與期望值之間差距的原因。
BLM模型
BLM模型問(wèn)題清單
針對(duì)診斷模型的選擇，在實(shí)踐中一定要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，綜合考慮診斷的目的、企業(yè)所處的發(fā)展階段等，找到核心維度作為診斷的切入點(diǎn)，切忌生搬硬套某個(gè)模型，尤其是有些HR們?yōu)榱嗽诶习迕媲绑w現(xiàn)自身價(jià)值，常常會(huì)秀一波模型，麥肯錫、IBM、沃爾瑪如何操作等等。
大家做組織診斷要遵循三個(gè)基本原則：
為了有效識(shí)別組織中存在的問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展部門(mén)可以建立一套符合自身要求的診斷流程，今天給大家分享的是基本步驟，可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行調(diào)整。
第一步 明確診斷的目標(biāo)
一是我們要明確本次診斷的目的，企業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)于診斷的目的往往不同，例如企業(yè)處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，那診斷的目的就是分析組織能力是否滿(mǎn)足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施落地，企業(yè)的組織架構(gòu)需要調(diào)整時(shí)，診斷目的就是尋找風(fēng)險(xiǎn)因素，重構(gòu)價(jià)值鏈等。
二是明確牽頭部門(mén)、支持部門(mén)，為了讓各部門(mén)重視這項(xiàng)工作，我們建議是一把手工程，由總經(jīng)理牽頭，次之是由分管運(yùn)營(yíng)或人力資源的副總，如果只是組織發(fā)展或人力資源部門(mén)自行操作，效果將大打折扣。與此同時(shí)最好在項(xiàng)目開(kāi)始前進(jìn)行一次宣貫會(huì)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)工作的重要性。
第二步 建立診斷的模型
建立由不同要素組成的診斷模型，結(jié)合常用的診斷模型，可以分為戰(zhàn)略層、組織層、人才層與文化層4個(gè)方面，再進(jìn)一步確定其中的核心要素。戰(zhàn)略層包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理等，組織層包括結(jié)構(gòu)、流程、機(jī)制、關(guān)系等，人才層包括領(lǐng)導(dǎo)力、敬業(yè)度等，文化層包括使命、愿景、價(jià)值觀等。
第三步 開(kāi)展調(diào)研分析工作
這里主要介紹調(diào)研分析經(jīng)常用的方法，包括調(diào)查問(wèn)卷法、訪(fǎng)談法、資料分析法、觀察法、工作坊，其中前三者會(huì)經(jīng)常使用。
組織診斷常用的方法對(duì)比
第四步 輸出診斷報(bào)告與解決方案
撰寫(xiě)診斷報(bào)告與解決方案可以參考KISS管理法，從4個(gè)不同的維度去呈現(xiàn)結(jié)論。
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