2022年快要到來，連鎖企業(yè)經(jīng)過三次的浪潮，中國的民營企業(yè)不斷地進行模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的直營復(fù)制，到加盟的快速擴張，到聯(lián)營的管控擴張，到最終的全民合伙時代。（ps:篇尾有福利）
相信大家也聽過海爾的這幾年的轉(zhuǎn)型，即平臺＋合伙人模式，像當年改革開放的農(nóng)村承包責(zé)任制，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡化了管理，提高公司的業(yè)績，就是把大公司化小，人人都有機會當老板。
所以今天跟大家分享的主題是，門店合伙人，如何裂變?nèi)瞬藕烷T店？
分為三個主題：
連鎖門店的三個痛點連鎖一般來說，是以終端門店為主，特別是中國的民營企業(yè)，特別明顯的三個痛點：
這三個痛點：店、人、業(yè)績，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢？
也就是說，員工自己管理自己，每個店長都是老板，那他們的責(zé)任心會越來越強，這就把老板解放出來。
例如，如圖所示：
我們再看一張圖：
也就是雇傭和合伙的區(qū)別。
那什么是門店合伙人呢？【定義】
我們簡單用321來定義一下：
那又為什么采用門店合伙人體系呢？
【優(yōu)勢】
接下來為大家分享四個案例，從合伙機制去分析：
一個是喜家德水餃358合伙人模式；
一個是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式；
一個是教育行業(yè)的分享合伙人模式；
最后一個是母嬰行業(yè)有加盟商轉(zhuǎn)換為合伙人的模式。
案例一：喜家德的358合伙人模式
喜家德水餃，從小品類的水餃迅速殺出一條血路，擴張幾百家門店，而且90%的門店都是盈利的，擴張和發(fā)展非常的良性。
做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。
如圖所示：
我們簡單來分析一下358，也就是喜家德358-20模式：
“3”就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
“5”就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店“投資入股5%”。
“8”就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，在開新店時可以在新店“投資入股8%”。
另外還有“20”，就是20%，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。
這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性，并且店長與新店長之間利益無關(guān)，溝通成本極低。
這樣一看，感覺好像沒什么特別奧妙之處，其實內(nèi)部產(chǎn)生的價值非常之大，他推動了很多人愿意培養(yǎng)店長，就是打破了師傅帶徒弟就會餓死師傅的傳統(tǒng)，因為師傅和徒弟沒有利益關(guān)系。
這個358模式就是解決這個問題。
一般我們餐飲門店的店長年收入是10-20萬，因此老板都想控制成本，因此優(yōu)秀的店長很難找到，但是喜家德的店長可以是100萬每年，因為喜家德的店長除了工資外，還有分工和裂變的收入。
我們來思考一下，假如一個優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，他管理30多家門店，一家門店中他有8%的股權(quán)，他一年可以收入4萬，這樣子30家門店就有120萬的收入（不算其他門店的支出）。
100多萬完全是來自于分工機制，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬給誰？
是給加盟商，加盟商來投資開店，最終分紅也是給加盟商。
而358模式是把員工變成了加盟商。
借用喜家德的高總說，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。
對的，所謂肥水不流外人田。
案例二：理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式
如下圖所示：
其實也是很簡單，門店員工股權(quán)占比50%，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務(wù)方）占比30%，總部高層占比20%。
這家理療企業(yè)達成了理性生長，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起，最后又可以調(diào)動高層的積極性。
除了這個532合伙人體系外，還可以采取店長競聘制、店長合伙制、積分入股制的多種配套方式。
案例三：教育培訓(xùn)的分校合伙人體系
這個教育培訓(xùn)的一家公司，是做線下教育培訓(xùn)的，全國性連鎖200多家，目前就是想繼續(xù)快速擴張，開更多的分校。
他有兩個方向：
一個是怎么把老校區(qū)業(yè)績不好的老校區(qū)給他迅速予以提升；
一個是把新校區(qū)開的更多，那我們就采取了這種這個叫分校長合伙那個體系，以校長為中心變成校長合伙的一個團隊，那針對老校區(qū)就提升了業(yè)績，那我們采取了合伙的這個模式，比如說可以考可以做的是業(yè)績對賭啊，增量分紅了，校長負責(zé)制，還有個達標回購這個門店。
業(yè)績在三年內(nèi)，你如果達標，公司可以以七倍的價格回購你的股權(quán)。
對新校區(qū)，我們可以采取校長競聘制，領(lǐng)投跟投制等，激活老校長去開拓新版圖。
案例四：母嬰連鎖：加盟店變合伙店
基本的策略是把加盟店變成聯(lián)營店，再變成合伙店。
所謂的聯(lián)營店，就是我們派出店長和加盟店一起經(jīng)營，但最后我們把所有加盟店的股權(quán)給收回來，賣給我們的員工，就是賣店的模式。
那除了這個計劃之外，這是個很龐大的計劃，要做幾家店之外，那我們還做城市合伙人計劃，就是把一個城市承包給公司的高管去發(fā)展。
公司常見的方法是采取對組織，比如說要改善這個區(qū)域，或者一個省的這個整體的業(yè)績，可能計劃總要投資1000萬，那公司投入700萬，個人投入300萬，我們才以對賭，如果只要有利潤，我們五五開，投資是七三開，錢不夠，公司可以借給你。
這樣我們又吸引了大量的這個優(yōu)秀的這個人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計劃，其實無論是公司和個人都劃算，公司提供平臺機會，讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我講的四個相對典型的案例給大家分享。
我們來做一個簡單的總結(jié)：
常見的5大合伙人模式，如下：
門店合伙人的示意圖（附錄）
好了，今天就分享到這。
了解更多連鎖新資訊，關(guān)注公眾號，有不定期的福利發(fā)送哦
連鎖靈魂4問：
