2022年快要到來,連鎖企業(yè)經(jīng)過三次的浪潮,中國的民營企業(yè)不斷地進行模式創(chuàng)新,從傳統(tǒng)的直營復(fù)制,到加盟的快速擴張,到聯(lián)營的管控擴張,到最終的全民合伙時代。(ps:篇尾有福利)
相信大家也聽過海爾的這幾年的轉(zhuǎn)型,即平臺+合伙人模式,像當年改革開放的農(nóng)村承包責(zé)任制,把員工的活力一下子激活了,這樣我們就大大簡化了管理,提高公司的業(yè)績,就是把大公司化小,人人都有機會當老板。
所以今天跟大家分享的主題是,門店合伙人,如何裂變?nèi)瞬藕烷T店?
分為三個主題:
連鎖門店的三個痛點連鎖一般來說,是以終端門店為主,特別是中國的民營企業(yè),特別明顯的三個痛點:
這三個痛點:店、人、業(yè)績,一直困擾著很多連鎖企業(yè),那到底如何去解決這些問題呢?
也就是說,員工自己管理自己,每個店長都是老板,那他們的責(zé)任心會越來越強,這就把老板解放出來。
例如,如圖所示:
我們再看一張圖:
也就是雇傭和合伙的區(qū)別。
那什么是門店合伙人呢?【定義】
我們簡單用321來定義一下:
那又為什么采用門店合伙人體系呢?
【優(yōu)勢】
接下來為大家分享四個案例,從合伙機制去分析:
一個是喜家德水餃358合伙人模式;
一個是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式;
一個是教育行業(yè)的分享合伙人模式;
最后一個是母嬰行業(yè)有加盟商轉(zhuǎn)換為合伙人的模式。
案例一:喜家德的358合伙人模式
喜家德水餃,從小品類的水餃迅速殺出一條血路,擴張幾百家門店,而且90%的門店都是盈利的,擴張和發(fā)展非常的良性。
做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。
如圖所示:
我們簡單來分析一下358,也就是喜家德358-20模式:
“3”就是3%,即所有店長考核成績排名靠前的,可以獲得干股(身股)收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。
“5”就是5%,如果店長培養(yǎng)出新店長,并符合考評標準,就有機會接新店,成為小區(qū)經(jīng)理,可以在新店“投資入股5%”。
“8”就是8%,如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長,成為區(qū)域經(jīng)理,并符合考評標準,在開新店時可以在新店“投資入股8%”。
另外還有“20”,就是20%,如果店長成為片區(qū)經(jīng)理,可以獨立負責(zé)選址經(jīng)營,此時就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。
這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性,并且店長與新店長之間利益無關(guān),溝通成本極低。
這樣一看,感覺好像沒什么特別奧妙之處,其實內(nèi)部產(chǎn)生的價值非常之大,他推動了很多人愿意培養(yǎng)店長,就是打破了師傅帶徒弟就會餓死師傅的傳統(tǒng),因為師傅和徒弟沒有利益關(guān)系。
這個358模式就是解決這個問題。
一般我們餐飲門店的店長年收入是10-20萬,因此老板都想控制成本,因此優(yōu)秀的店長很難找到,但是喜家德的店長可以是100萬每年,因為喜家德的店長除了工資外,還有分工和裂變的收入。
我們來思考一下,假如一個優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理,他管理30多家門店,一家門店中他有8%的股權(quán),他一年可以收入4萬,這樣子30家門店就有120萬的收入(不算其他門店的支出)。
100多萬完全是來自于分工機制,但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬給誰?
是給加盟商,加盟商來投資開店,最終分紅也是給加盟商。
而358模式是把員工變成了加盟商。
借用喜家德的高總說,358模式的核心在于去加盟商,建立合伙制。
對的,所謂肥水不流外人田。
案例二:理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式
如下圖所示:
其實也是很簡單,門店員工股權(quán)占比50%,事業(yè)合伙人(投資方和業(yè)務(wù)方)占比30%,總部高層占比20%。
這家理療企業(yè)達成了理性生長,既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅,以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起,最后又可以調(diào)動高層的積極性。
除了這個532合伙人體系外,還可以采取店長競聘制、店長合伙制、積分入股制的多種配套方式。
案例三:教育培訓(xùn)的分校合伙人體系
這個教育培訓(xùn)的一家公司,是做線下教育培訓(xùn)的,全國性連鎖200多家,目前就是想繼續(xù)快速擴張,開更多的分校。
他有兩個方向:
一個是怎么把老校區(qū)業(yè)績不好的老校區(qū)給他迅速予以提升;
一個是把新校區(qū)開的更多,那我們就采取了這種這個叫分校長合伙那個體系,以校長為中心變成校長合伙的一個團隊,那針對老校區(qū)就提升了業(yè)績,那我們采取了合伙的這個模式,比如說可以考可以做的是業(yè)績對賭啊,增量分紅了,校長負責(zé)制,還有個達標回購這個門店。
業(yè)績在三年內(nèi),你如果達標,公司可以以七倍的價格回購你的股權(quán)。
對新校區(qū),我們可以采取校長競聘制,領(lǐng)投跟投制等,激活老校長去開拓新版圖。
案例四:母嬰連鎖:加盟店變合伙店
基本的策略是把加盟店變成聯(lián)營店,再變成合伙店。
所謂的聯(lián)營店,就是我們派出店長和加盟店一起經(jīng)營,但最后我們把所有加盟店的股權(quán)給收回來,賣給我們的員工,就是賣店的模式。
那除了這個計劃之外,這是個很龐大的計劃,要做幾家店之外,那我們還做城市合伙人計劃,就是把一個城市承包給公司的高管去發(fā)展。
公司常見的方法是采取對組織,比如說要改善這個區(qū)域,或者一個省的這個整體的業(yè)績,可能計劃總要投資1000萬,那公司投入700萬,個人投入300萬,我們才以對賭,如果只要有利潤,我們五五開,投資是七三開,錢不夠,公司可以借給你。
這樣我們又吸引了大量的這個優(yōu)秀的這個人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計劃,其實無論是公司和個人都劃算,公司提供平臺機會,讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧,那上面是我講的四個相對典型的案例給大家分享。
我們來做一個簡單的總結(jié):
常見的5大合伙人模式,如下:
門店合伙人的示意圖(附錄)
好了,今天就分享到這。
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