本篇專欄由沃頓商學院管理學榮譽教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）撰寫。尤西姆還是沃頓領導與變革管理中心主任。
您將要面試三名入圍者，以獲得您企業(yè)的CEO職位。這些候選人都為公司工作了多年，董事局的招聘委員會認為他們都是合格人選。在最后一次面試中，你應該問哪些問題來幫助你決定誰最適合這個職位呢？
讓我們先考慮一下這些問題的重要性。由于不充分的審查，包括最后階段面試的不充分，許多公司都將錯誤的高管提升到了最高層。這在通用電氣、惠普和富國銀行挑選繼任CEO的失敗案例中可以看到，企業(yè)付出了高昂代價。
在接下來的三年里，把一個不太理想的候選人提升到總裁辦公室可能會讓你的公司損失高達30%的財務業(yè)績。尤其是在一個充滿不確定性和變化的時代，這種差異尤其明顯，比如現(xiàn)在。
發(fā)展他人的能力
你肯定會想詢問應聘者對公司的愿景、實現(xiàn)目標的策略，以及他們對業(yè)務的理解，但你也會想了解他們的領導能力。對于這一點，這里有一個對高斯基（Alex Gorsky）特別有效的最后一個面試問題。他是全球最大的上市公司之一強生公司的前CEO和現(xiàn)任執(zhí)行主席：
我們公司是否有至少三位高管在您的輔導和指導下顯著加強了自身的領導力？他們是誰？
未來的重點
根據(jù)我自己對十位CEO的公司領導能力的描述，這里有一個至關重要的問題來預測他們潛在繼任者的未來：
當未來的情況與過去大不相同時，你將如何領導這家企業(yè)？
如果應聘者對敏捷性、多樣性、風險和可持續(xù)性沒有太多了解，那么不管對方在其他方面是否合格，你都可能選錯了人選。
詢問他們的合作者
不要把你的問題局限于候選人本身。問問為這些應聘人選工作過或與他們一起工作過的人，他們會選擇誰呢？
這個問題在另一家跨國制藥公司葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）得到了很好的解決。CEO和董事會派遣了一名代表詢問了14名與三位入圍者有過親身合作經歷的高級管理人員：
在三位即將成為CEO的候選人中，你最希望看到哪一位被提升并在其手下任職？
這是一個讓人驚訝的選擇——盡管很有啟發(fā)性——當下屬們的意見都聚集在這匹黑馬身上時，這匹黑馬是三匹馬中最年輕、經驗最少的一匹，但他成為獲勝的馬。
讓其他高管甚至公司董事參與進來也很有用。當ITT拆分為三個附屬子公司時，董事會主席主張?zhí)岚文腹镜腃FO丹尼斯·拉莫斯（Denise Ramos）擔任新的某個子公司CEO。他解釋說，通過觀察她在行動中的表現(xiàn)，表明她“在成為CEO之前就已經是CEO了?！比绻@還不明顯，不妨問問：
如果你是今天的CEO，你會做哪些CEO還沒有做的事情？
多彩時刻
萬一你對你的繼任者的領導層沒有什么洞察力，那么你可以提以下問題：
你怎么能成為比我更好的企業(yè)領導者？
在我見過的最有趣的一次采訪中，在一次對沃頓商學院MBA入學標準的模仿秀中，我們的招生主任請一位候選人唱出他為什么應該被錄取。是的，唱吧。觀眾不知道，招生辦主任和這位MBA候選人都來自歌劇舞臺。他們的即興表演創(chuàng)作并演唱了一首經典樂曲，贏得了全場的喝彩。在一個令人難忘的多彩時刻，你甚至可以把提問再伸展一下：
你能唱出你的領導能力嗎？
為了確保最終選出合適的人選，領導力問題并不完全必須是技術性的。有些問題只需要被問到。
