2021年底，木爺曾寫過一篇文章《股份行的“五大天王”現(xiàn)在還好嗎？》。本文就著五大天王的發(fā)展歷程，對怎樣做好一家股份制銀行再做一次審視。
木爺認(rèn)為，要做好一家股份行，三個條件缺一不可。即真正的“以客戶為中心”、一專多能的綜合經(jīng)營、良好的公司治理。
01真正的“以客戶為中心”
什么叫“以客戶為中心”？這六個字大家耳熟能詳，然而真正能做到、貫穿到經(jīng)營管理中的銀行卻少之又少。絕大多數(shù)銀行都流于口號，產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、考核激勵等各方面仍以管理、產(chǎn)品為中心。
在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，應(yīng)該怎么做到“以客戶為中心”呢？
1．經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)從地產(chǎn)基建出口，向高端制造進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級
2017年全國金融工作會議上，總書記旗幟鮮明地給金融做了定位，那就是“金融是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的血脈”。銀行業(yè)的客戶是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，以客戶為中心，就是以實(shí)體經(jīng)濟(jì)的需求為中心。這意味著我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如果發(fā)生變化，則銀行經(jīng)營要隨之調(diào)整。
過去20年，我們國家的經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)是房地產(chǎn)、基建以及出口加工業(yè)。圍繞房地產(chǎn)、基建、出口方面的金融服務(wù)，我們的銀行已經(jīng)做得很深很透。例如，圍繞地產(chǎn)基建發(fā)放開發(fā)貸、按揭貸、房抵貸，并積極投資地產(chǎn)債、城投債；圍繞出口推出了出口信貸、內(nèi)保外貸、跨境結(jié)算等產(chǎn)品，支持中國企業(yè)走出去。
原有的銀行經(jīng)營體系是什么？一言蔽之，在經(jīng)濟(jì)高速增長、利率價格保護(hù)的大背景下，銀行一邊吸收存款，一邊向地產(chǎn)基建及出口企業(yè)放貸，穩(wěn)穩(wěn)地“躺贏”。一方面，地產(chǎn)基建由于有隱形的政府信用背書以及房價持續(xù)上漲的信仰（抵質(zhì)押物價值持續(xù)提升），出口企業(yè)有優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績以及政策支持，是銀行非常優(yōu)質(zhì)的客戶。而這些客戶需要的服務(wù)，對銀行的產(chǎn)品設(shè)計、流程效率、風(fēng)險管理等專業(yè)能力的要求并不是很高。另一方面，利率市場化是漸進(jìn)式的，在未完全市場化之前，銀行業(yè)待在凈利差保護(hù)的溫室里，只需要做大規(guī)模，一邊吸納存款，一邊把資金投向地產(chǎn)商和城投公司、出口企業(yè)，很輕松就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
在原有的銀行經(jīng)營體系下，相應(yīng)信貸資產(chǎn)對銀行的風(fēng)險定價能力的要求較低，更依賴關(guān)系型營銷。這也就導(dǎo)致了銀行業(yè)務(wù)看起來并不需要高深的專業(yè)技術(shù)。甚至有人認(rèn)為股份行的高管隨便派個人就能干。
但“山中才數(shù)日，世上已千年”，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)已悄然發(fā)生了趨勢性變化。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，已經(jīng)走在面向高端制造進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級的道路上。“十四五”規(guī)劃要點(diǎn)中，除了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、提升創(chuàng)新能力等傳統(tǒng)目標(biāo)外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和主導(dǎo)行業(yè)的更替遵循著由低級到高級、低附加值向高附加值、勞動力密集型向技術(shù)密集型演進(jìn)的路線。
2.圍繞經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型方向，重塑銀行的經(jīng)營體系
“以客戶為中心”，意味著在新的形勢下，股份制銀行需要躬身入局、貼近客戶日常經(jīng)營，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展、客戶的經(jīng)營特點(diǎn)做前瞻性的研究，在業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)提供上，重塑一套能夠適應(yīng)產(chǎn)業(yè)金融需要的經(jīng)營體系。
不得不說，股份制銀行作為綜合性的銀行機(jī)構(gòu)，跟券商、基金等機(jī)構(gòu)相比，對產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
但也有銀行做過嘗試，例如興業(yè)銀行(15.780, 0.07, 0.45%)。2015年興業(yè)銀行就成立興業(yè)經(jīng)濟(jì)研究咨詢公司，是國內(nèi)首家也是唯一一家銀行系獨(dú)立法人研究機(jī)構(gòu)，布局“戰(zhàn)略研究、市場研究、行業(yè)研究”三大方向。其目的就是從銀行的視角，研究宏觀經(jīng)濟(jì)變化、產(chǎn)業(yè)變化和市場波動給銀行帶來的影響和業(yè)務(wù)機(jī)會，積極探索銀行怎么通過債權(quán)股權(quán)等各種形式參與其中。除了常見的宏觀、利率、匯率、信用研究，更難得的是，他們還利用銀行的分支機(jī)構(gòu)優(yōu)勢，深入?yún)^(qū)域性的行業(yè)和公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，當(dāng)年就前瞻性地推出了包括金融行業(yè)以及醫(yī)藥、汽車、新能源、環(huán)保等面向未來的成長性行業(yè)的中觀研究產(chǎn)品。
總而言之，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銀行客戶的需求也隨之改變、升級。“以客戶為中心”意味著股份制銀行需要因勢而變，加深產(chǎn)業(yè)研究，加快自身轉(zhuǎn)型。在深入洞察公司客戶、金融機(jī)構(gòu)客戶、個人客戶需求的基礎(chǔ)上，重塑業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化資源分配，提升業(yè)務(wù)能力，提供精準(zhǔn)滿足客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)。
02一專多能的綜合經(jīng)營
國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型當(dāng)頭，各家股份制銀行紛紛提出零售轉(zhuǎn)型。為什么零售轉(zhuǎn)型成為大家的熱門選擇？主要是因?yàn)椋?/p>
第一，利率市場化后，對公貸款利潤越來越薄，零售貸款利潤率更高，而且更節(jié)約資本。信用卡貸款的利率動輒10%以上，因此各家行紛紛以信用卡為載體，大力拓展消費(fèi)信貸。而且，相較對公信貸，零售信貸的風(fēng)險系數(shù)更低、更節(jié)約資本。另外，“國際零售之王”富國銀行在次貸危機(jī)后一度成為美國市值最大銀行，再加上巴菲特投資的光環(huán)效應(yīng)加持，引得國內(nèi)各家銀行紛紛效仿。國內(nèi)零售轉(zhuǎn)型早的銀行如招商銀行(31.530, 0.03, 0.10%)，確實(shí)喝到了頭啖湯。
第二，股份制銀行在零售轉(zhuǎn)型上，相比國有大行、地方法人銀行有優(yōu)勢。和國有大行相比，股份制銀行更市場化。國有大行的性質(zhì)決定了更適合做大企業(yè)、政府項目，對零售這種強(qiáng)服務(wù)、高彈性的苦活累活，往往是“高高舉起、輕輕落下”，難以真正落地。和地方法人銀行相比，股份行的優(yōu)勢是全國性經(jīng)營、規(guī)模大、牌照全、綜合服務(wù)能力強(qiáng)。地方性銀行沒有資源和能力做“大零售”，只能聚焦零售貸款、地方小微貸款，在零售財富管理上能力不足。
難怪“零售轉(zhuǎn)型”成為各股份行的救命稻草。但是站在當(dāng)前的時間點(diǎn)，我們也許應(yīng)該重新審視、理解零售轉(zhuǎn)型。
首先要認(rèn)知到，零售不等于零售信貸。零售信貸順周期屬性較強(qiáng)，并不是抗周期的良藥。各行前期零售轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，大都放在零售信貸上。經(jīng)濟(jì)上行期，零售信貸能夠提供較高的利潤率，但一旦經(jīng)濟(jì)下滑，失業(yè)率上升以及降薪潮來臨，按揭貸款、信用卡貸款等零售信貸產(chǎn)品的不良率會顯著提升。90年代初期崩潰的日本消費(fèi)信貸、2003年韓國的信用卡危機(jī)、2008年的房貸違約衍生出來的美國次貸危機(jī)，無一不是前車之鑒。
疫情以來，國內(nèi)屢屢爆出房貸斷供的新聞，各家行的信用卡貸款不良率也是節(jié)節(jié)攀升。興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行(6.990, 0.03, 0.43%)、民生銀行(3.660, -0.03, -0.81%)對此應(yīng)該是深有感觸。
第二，零售業(yè)務(wù)中的細(xì)分領(lǐng)域“財富管理”，抗周期的屬性更強(qiáng)，是一個“全天候”的業(yè)務(wù)，值得銀行更多重視。
客戶的投資理財需求是永恒存在的，而且呈現(xiàn)多樣化的特征，包括存款、理財、基金、保險等大類，各大類下面又可細(xì)分成很多小類，在不同的市場環(huán)境下，各類產(chǎn)品的業(yè)績表現(xiàn)、受歡迎程度有所差異。
以招行為例。今年上半年市場波動較大，客戶避險情緒及需求上升，招行的理財、基金、信托等代銷收入較去年同期全面下降，但保險代銷收入?yún)s提升了2.7億。
中信銀行(5.580, -0.04, -0.71%)的2023半年報里面，清楚寫道“代理業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi) 35.58 億元，同比增加 4.67 億元，增長 15.11%，主要是市場波動的影響下，客戶避險情緒及需求上升，代銷保險業(yè)務(wù)增長”。
第三，股份行轉(zhuǎn)型的方向不應(yīng)只是零售，而應(yīng)該發(fā)揮全牌照、全國網(wǎng)點(diǎn)、市場化的人才隊伍等優(yōu)勢，走綜合經(jīng)營道路，形成“一專多能”的業(yè)務(wù)布局。在利率市場化的新環(huán)境下，股份制銀行應(yīng)真正滲透到客戶經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，對行業(yè)上下游及每個客戶的經(jīng)營狀況、財務(wù)規(guī)劃、資金需求進(jìn)行深入分析，提供一攬子配套服務(wù)。
還是以招行為例。市場上，大家一直認(rèn)為招商銀行是零售銀行，殊不知，這是對招行最大的誤解。招行的強(qiáng)，不僅強(qiáng)在零售，更強(qiáng)在綜合服務(wù)能力。招行一直在做多元化布局，對公業(yè)務(wù)其實(shí)一點(diǎn)也不弱。只不過招行的零售業(yè)務(wù)實(shí)在太突出了，掩蓋了對公業(yè)務(wù)的光芒。行業(yè)內(nèi)普遍感覺，在對優(yōu)質(zhì)公司客戶業(yè)務(wù)的競奪中，屢屢見到招行的身影，而且招行還往往是客戶的主結(jié)算銀行。
衡量一個銀行綜合經(jīng)營能力強(qiáng)不強(qiáng)，有很多指標(biāo)可以看，其中有一個指標(biāo)特別重要，那就是存款成本。一個銀行只有通過提供豐富的產(chǎn)品以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，增強(qiáng)客戶的粘性，客戶才會對價格不敏感，在更低利率的情況下，還愿意把存款放在這家銀行。招行對公存款成本僅1.78%，在五大股份行中最低，對應(yīng)著高達(dá)59.3%的活期存款占比，說明對公客戶認(rèn)可招行的產(chǎn)品和服務(wù)，選擇招行作為主結(jié)算銀行，從而沉淀了大量的活期存款，拉低了存款成本。
另外，從營收、利潤、客戶數(shù)量等指標(biāo)來看，招行對公業(yè)務(wù)也是力壓其他股份行。今年上半年，招行對公條線的營收、稅前利潤分別是726、350億，遠(yuǎn)超中信、民生。興業(yè)、浦發(fā)未披露對公條線營收、利潤數(shù)據(jù)，但招行的對公客戶量達(dá)到265萬，而浦發(fā)、興業(yè)分別為220萬、130萬戶。
興業(yè)銀行，是昔日的“同業(yè)之王”，但興業(yè)的業(yè)務(wù)不僅限于同業(yè)，無論是過去還是現(xiàn)在，都在致力于發(fā)展綜合經(jīng)營。興業(yè)銀行地處福建，偏居?xùn)|南一隅，無論是對公、零售均沒有先天優(yōu)勢，于是獨(dú)辟蹊徑，大力拓展同業(yè)業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)。早在2004年李仁杰行長在位時，就在上海成立了資金營運(yùn)中心，把同業(yè)、金融市場業(yè)務(wù)做深做透，從而摸索出很強(qiáng)的文化、人才、流程、系統(tǒng)等經(jīng)驗(yàn)，形成核心競爭優(yōu)勢，帶動投行、托管、資管、固收等各項業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，目前興銀理財管理規(guī)模達(dá)到2.2萬億，僅次于招銀理財，把工銀理財、建信理財都甩在身后。更值得一提的是，興銀理財?shù)囊?guī)模中32%由他行代銷，而招銀理財這一比例僅17%?？梢姡d業(yè)銀行昔日積累的同業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在今天依然推動著資管業(yè)務(wù)的發(fā)展。
中信銀行，早年的“國際業(yè)務(wù)之王”，素來對公強(qiáng)、零售弱。近兩三年，開始公司、零售、金融市場“三駕齊驅(qū)”，三大板塊相輔相成、互為支撐，公私聯(lián)動。中信集團(tuán)作為中信銀行的大股東，給中信銀行零售、對公業(yè)務(wù)的發(fā)展，提供了無可比擬的巨大優(yōu)勢。中信銀行的2022年報里面赫然寫著“協(xié)同是中信集團(tuán)最大的優(yōu)勢，也是中信銀行最大的靠山”。
而且，中信的零售轉(zhuǎn)型，不是片面強(qiáng)調(diào)零售信貸，而是將財富管理放在重中之重。中信銀行以成立中信金控為契機(jī)，旗下各金融子公司協(xié)同作戰(zhàn)，零售業(yè)務(wù)發(fā)力很明顯。中信金控從財富管理入手，各家金控子公司共同參與設(shè)立了財富管理委員會，在集團(tuán)范圍內(nèi)“搭平臺、建機(jī)制、防風(fēng)險、強(qiáng)合規(guī)”，實(shí)踐“一個中信、一個客戶”的原則。
面對中信銀行漂亮的成績單，資本市場給予了正反饋。兩年前，中信的總市值排在浦發(fā)之后，現(xiàn)如今已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)超越浦發(fā)，今年5月甚至把興業(yè)銀行挑落馬下，短暫登上股份行榜眼位置。
相較招行、興業(yè)、中信三家銀行，浦發(fā)、民生在綜合化經(jīng)營方面明顯落后了。
浦發(fā)銀行，含著金湯匙出生于大上海，曾經(jīng)輝煌一時，有“對公之王”的美譽(yù)。2017年成都案件后，近幾年公司戰(zhàn)略頻繁調(diào)整，深陷不良資產(chǎn)的泥潭，人才流失嚴(yán)重，綜合經(jīng)營能力明顯落后。
民生銀行，曾經(jīng)的“小微之王”，在經(jīng)濟(jì)上行期賺錢賺到不好意思。但2011年后經(jīng)濟(jì)增速放緩，小微貸款業(yè)務(wù)還是猛沖猛打，成為不良的重災(zāi)區(qū)，小微的不良率在2019年高達(dá)3%，近兩年來才緩慢下降，但是其關(guān)注類貸款占比居高不下，顯示其資產(chǎn)處置壓力仍然比較大。
03良好的公司治理
銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，要經(jīng)營得好，需要一個良好的公司治理結(jié)構(gòu)。什么是好的公司治理結(jié)構(gòu)？
第一，市場化、專業(yè)化。銀行的大股東應(yīng)該既給支持，又尊重市場、尊重專業(yè)，不做過多干預(yù)，保持合適的尺度。另外，在干部選聘上要更市場化、專業(yè)化。金融行業(yè)對管理干部的專業(yè)要求很高，需要經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期考驗(yàn)、見識過很多風(fēng)險案例，才有可能理解銀行的本質(zhì)，懂得怎么經(jīng)營好一家銀行。
在這方面，還是以招行為例。其大股東招商局，對銀行業(yè)態(tài)的認(rèn)知比較到位，既非放任不管，也不過分干預(yù)。對招行管理的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在用人、管理層薪酬和風(fēng)險管理上。在招行的具體經(jīng)營上，招商局給人感覺就是一個淡淡的存在。另外，招商局在選人上一直遵循專業(yè)第一的原則，無論是第一任行長王世禎、以及后續(xù)的馬蔚華，都是杰出的銀行家。即便是落馬的田惠宇，在專業(yè)能力上也是突出的。
中信銀行，此前幾任掌門人均是農(nóng)行、建行等國有大行引進(jìn)，并不完全市場化。直到2019年，中信啟用內(nèi)部成長起來的方合英擔(dān)任行長，方合英熟悉內(nèi)部情況和文化底蘊(yùn)，在內(nèi)部協(xié)同上展現(xiàn)了更大的力度。另外，圍繞“零售第一”的戰(zhàn)略方向，中信引入招行財富管理老將王洪棟。王洪棟在招行任職有15年之久，親歷了招行的財富管理體系建設(shè)。王的加盟，讓市場感受到中信對于開辟銀行財富管理大時代的決心。
第二，長期主義。與其它行業(yè)不同，銀行是經(jīng)營風(fēng)險的專業(yè)機(jī)構(gòu)。收益的當(dāng)期性和風(fēng)險的滯后性決定了業(yè)績的成色需要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期的起伏才能檢驗(yàn)出來。如果管理層對自己任職時長沒有足夠的預(yù)期，容易追求短期業(yè)績的最大化，從而承擔(dān)過高的風(fēng)險。因此，大股東需要尊重銀行的經(jīng)營規(guī)律，給予管理層足夠的信任和耐心，避免過度追求短期考核。
穩(wěn)定的管理層對于銀行經(jīng)營的“長期主義”非常重要。放眼海內(nèi)外，概莫能外。美國全能銀行摩根大通董事長兼CEO杰米·戴蒙已任職17年。近年異軍突起的“城商行優(yōu)等生”寧波銀行(24.390, -0.19, -0.77%)，其董事長陸華裕執(zhí)掌寧波銀行長達(dá)18年。
招行成立36年，每一屆行長的任期都非常長，前三位行長分別任職12年、14年、9年，這種穩(wěn)定性是業(yè)內(nèi)罕見的，也是招行戰(zhàn)略定力的關(guān)鍵所在。
當(dāng)然，招行也不是完全安然無憂。在經(jīng)歷去年的田惠宇落馬事件后，招行內(nèi)部的中高層變化不斷。招行會不會喪失原有的市場化機(jī)制，變得更像國有大行？曾經(jīng)讓人稱贊的“蛋殼文化”，還能不能持續(xù)？王良行長兩年后將退休，誰將帶領(lǐng)著新時期的招行繼往開來？價值銀行的新概念，未來怎么落地？目前都還看不太清，也許是招行最大的變數(shù)。
興業(yè)銀行，目前轉(zhuǎn)型初顯成效，規(guī)模逼近10萬億，營收和利潤都處于穩(wěn)步上升通道，這與其相對穩(wěn)定的管理層也是密不可分的。高建平從2000年開始擔(dān)任興業(yè)銀行黨委書記、董事長一職直到2019年退休。李仁杰行長任職14年，將興業(yè)一手打造成“同業(yè)之王”。2016年陶以平行長接棒，一直干到今年退休，任職長達(dá)7年。
相較而言，浦發(fā)、民生在公司治理上則出現(xiàn)了一些問題，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。
浦發(fā)銀行，近些年走馬燈似地?fù)Q董事長、行長，管理層的變動使得戰(zhàn)略頻頻生變。2017年成都事件后，浦發(fā)開始向零售轉(zhuǎn)型，在零售爆出一系列問題后，又開始向所謂金融科技轉(zhuǎn)型，但最后都是曇花一現(xiàn)。而且經(jīng)營班子配合不默契，屢屢傳出高層不團(tuán)結(jié)的聲音，內(nèi)部干部員工士氣低落。
不久前，上海市政府調(diào)整了浦發(fā)銀行管理層，從建行外聘來董事長，此外黨委副書記、副行長均從外部空降。對于此次任命，浦發(fā)甚至上海金融界的干部員工略顯惆悵。上海本土最大銀行的高管要從異地、他行引進(jìn)，未免有些掛不住面子，不過這也側(cè)面反映出浦發(fā)內(nèi)部人才凋零的窘境。但不管怎樣，期待浦發(fā)的繼任者，能夠重整旗鼓，重拾對公之王的昔日榮光。
民生銀行，則股權(quán)分散、“內(nèi)部人控制”的情況嚴(yán)重，股東之間、董事會與管理層之間以及管理層內(nèi)部，權(quán)力利益博弈錯綜復(fù)雜，管理層變化頻繁。目前，管理層風(fēng)格更向國有大行靠攏，原有的市場化機(jī)制可能受到削弱。這幾年，民生銀行的市值一直在底部徘徊，近期也能感受到全行大力推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為對公、零售業(yè)務(wù)全面賦能。期待昔日的“小微之王”能夠涅槃重生，找到新的增長點(diǎn)。
寫在最后
查理芒格說，反過來想，總是反過來想。
如果要問怎么做好一家股份制銀行，可能得先問問怎么搞砸它。很簡單，做到下面的任何一項就能輕松搞砸。
第一，躺在舊經(jīng)濟(jì)的功勞簿上，呆在地產(chǎn)基建出口企業(yè)的舒適“朋友圈”里，把“以客戶為中心”作為一句口號，實(shí)際做法上還是老一套，不深入研究經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背后的業(yè)務(wù)機(jī)會。
第二，片面追逐零售轉(zhuǎn)型，將短期更賺錢的零售貸款作為發(fā)展重點(diǎn)，不發(fā)力財富管理，也不著力推動綜合經(jīng)營。
第三，公司治理上，大股東頻繁更換管理層，對短周期的考核方式樂此不疲，對銀行經(jīng)營管理多加干預(yù)，不尊重專業(yè)，不尊重市場，不尊重人才。
顯然，如果這么做，用不了多久，這家銀行就要退出市場競爭的行列了。
歸根到底，要做好一家股份制銀行，無非是按照商業(yè)銀行的本質(zhì)邏輯來經(jīng)營，以客戶為中心，提升綜合經(jīng)營能力，理順公司治理架構(gòu)，一步一個腳印，通過清晰的戰(zhàn)略定位、市場化的機(jī)制、團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的班子隊伍，在經(jīng)營管理上真正踐行“長期主義”。
這些道理，任何一點(diǎn)都看似簡單，實(shí)則不易。以這五家行為代表的股份制銀行，在市場化道路上做了很多有意義的探索，有成功經(jīng)驗(yàn)也有失敗教訓(xùn)。
不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。期待并相信，這五家銀行在未來激烈的市場競爭中能夠百舸爭流、爭奇斗艷，在中國銀行(3.890, 0.01, 0.26%)業(yè)歷史的畫卷上，續(xù)添濃墨重彩的一筆。
（楊峻為百年保險資管董事長）
