稿源 | 公眾號：廣昌看世界
作者 | 復星國際董事長 郭廣昌
編輯 | 徐小奇
2020年3月2日，通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇去世，享年84歲。這位商界奇才用了短短20年使GE的市場資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)，被譽為“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。
昨天晚上，杰克·韋爾奇先生去世了。作為一位杰出的企業(yè)家，韋爾奇先生不僅把GE推至了巔峰，更是用他的管理思想影響了全球無數(shù)的企業(yè)家們。也因此，韋爾奇先生的一生更加值得我們?nèi)ゾ拺选⑷ブ戮础?/p>
記得2004年6月韋爾奇先生來上海的時候，我很有幸在《杰克·韋爾奇與中國企業(yè)領袖高峰論壇》和他進行了一次對話，一連問了他8個問題。其實在頭一天晚上的黃浦江游輪上，當我第一次遇到韋爾奇先生的時候，我就已經(jīng)按捺不住激動，用著我當時還不算太好的英語一直在問他問題。老先生的睿智、遠見給了我非常深刻的印象，當年給我的答案也深刻地影響了復星這16年來的發(fā)展。
16年前，復星還是一家創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)，和GE這樣市值5000億美元的全球巨無霸來說沒法比，所以很多財務、戰(zhàn)略的東西，我們都沒辦法適用。但是，當今天復星已經(jīng)成為了一家全球化企業(yè)的時候，再去思考當初韋爾奇先生給的建議，讓我更加欽佩這位企業(yè)家前輩的智慧。
韋爾奇先生給我一個很重要的建議，就是對人才的重視。其實復星自創(chuàng)業(yè)以來，就把人作為最寶貴的資產(chǎn)。我們在重視人才的同時，也在不斷地深化人才管理機制，讓人才能夠在復星的平臺上發(fā)揮出更大的價值。比如今年復星大年會上提出的“271管理模式”，就是學習了韋爾奇先生提出的“活力曲線”。我們相信，這樣的模式讓企業(yè)和人才能夠一起更好地成長。
韋爾奇先生給我另一個非常重要的建議，是“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略原則。其實“數(shù)一數(shù)二”不是說去投市場上最好的企業(yè)，而是要把我們的企業(yè)做到行業(yè)里的“數(shù)一數(shù)二”，這也和復星今年提出的增長關鍵詞“聚焦”不謀而合。所以我們今年提出來，要把更多的資源集中在家庭消費產(chǎn)業(yè)上，聚焦健康、快樂、富足這些賽道，并都要成為賽道的龍頭。
今天，我把當年問韋爾奇先生的8個問題整理了一下，以此來緬懷韋爾奇先生，向這位傳奇的企業(yè)家致敬。
以下為部分問答摘抄：
多元化的企業(yè)如何獲得成功？
郭廣昌：韋爾奇先生雖然退休了，但您是我們永遠不落的一顆明星。我們想問您第一個問題，在中國非常受質(zhì)疑的一個多元化的問題，因為GE是一個多元化很成功的企業(yè)，但是在中國一說到多元化就會遭到種種質(zhì)疑，您是怎么來看這個問題的？
杰克 · 韋爾奇：我認為多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當中找到一個平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現(xiàn)多元化?，F(xiàn)在你作為一家控股公司，能提供什么東西？在我看來，作為一家控股公司可以提供比紐約和波士頓的股東所能了解的更多的知識?？偣究梢蕴峁┤肆Y源、財務系統(tǒng)，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業(yè)的領袖，這是每一個跨國企業(yè)所面臨著的挑戰(zhàn)，每一個跨國企業(yè)都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。企業(yè)總部可以更加行之有效地分配資源，而不是在香港、波士頓或者紐約股市上的那些投資代理，這就是跨國企業(yè)領袖所面臨著的挑戰(zhàn)，這也是您所面臨著的挑戰(zhàn)。
韋爾奇、巴菲特、李嘉誠，三位企業(yè)家的模式有何區(qū)別？
郭廣昌：所以說作為GE總部來說，按照這個邏輯的話，你現(xiàn)在各個業(yè)務加起來的價值應該高于把他分開賣給市場的，現(xiàn)在市場并不是這樣看的，市場要有一個折扣。由這個問題展開，因為我覺得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，還有一位是純投資的巴菲特先生，還有個人創(chuàng)業(yè)英雄、大家非常佩服的李嘉誠先生，您覺得您的模式跟他們的模式有什么區(qū)別，您是怎么比較的？
杰克 · 韋爾奇：巴菲特在大部分的情況下，他的投資決策都是正確的，但是他沒有能夠把各家企業(yè)整合在一起，他也不需要去開發(fā)任何人力資源系統(tǒng)，他也不需要去轉(zhuǎn)移任何的思想，他認為只要任其自流，放任發(fā)展就可以了。巴菲特先生創(chuàng)造出了價值，這是因為他的名字巴菲特本來就是一個叫的很響的名字，就是有價值的。但是在通用電氣公司當中，由于我們整個系統(tǒng)特點，因為我們的人力資源，我們財務的系統(tǒng)，我們交流思想的系統(tǒng)，我們CEO的個性，對于巴菲特先生我想主要是他的智慧帶來真知。對于巴菲特先生來說這個模式是可行的。巴菲特先生的公司我想在這25-30年的歷史非常成功。GE好像看起來已經(jīng)有150年的歷史了，總之他的模式跟我是不一樣的，我們是一個公司，他是一個投資的工具，當然是一個非常成功的投資基金。
郭廣昌：你怎么來看李嘉誠先生的模式？你們有一個共同的特點，都是買進企業(yè)，然后賣企業(yè)，你幾乎每天都要買一家企業(yè)，但是在管理模式上還是不一樣的。GE買進一家企業(yè)之后都要用一種統(tǒng)一的文化管理，李嘉誠先生是不同的企業(yè)用一個財務系統(tǒng)支持他，給他一個更強的人力資源，但是并不要是一個統(tǒng)一的品牌來做，讓每個業(yè)務有自己的特點。包括我們復星在內(nèi)在實現(xiàn)多元化投資的時候，大部分采用的是他的模式，對這個模式和您的模式之間有什么評價或者有什么建議？
杰克 · 韋爾奇：他也是非常成功的一種模式，但是如果你要建一個品牌，你知道品牌在招人的時候你就要招最優(yōu)秀的人才，他是影響很大的。還有在投資者信心方面，也就是說他們會相信長遠會帶來很好的回報，所以品牌是非常重要的，有一個強的品牌非常的重要。但是我不質(zhì)疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企業(yè)有很多的方法來做，做企業(yè)就好象一個游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說哪一種是最好的。我只是盡力跟大家講我知道的一種成功的模式。
企業(yè)的制度和無邊界的管理如何平衡？
郭廣昌：我們的難點跟GE比，一方面我們要建立制度，因為你能夠用這樣一種方式來做的話，你有一個非常強的制度，一個非常強的文化，有非常敬業(yè)的職業(yè)道德的束縛。其實我們很多企業(yè)還要考慮另外一個問題，誰最有經(jīng)驗買一個模具，但是我們同時必須考慮一個問題，誰去買這個模具，雖然他知道哪個模具是最好的，怎么用一種最好的制度保證他買這個模具的時候選最好的去買，還不會出于他個人的原因買了一個最差的，這個問題對GE來說不成問題，但是我們在座的每位如果不考慮這個問題的話肯定是不現(xiàn)實的。這個問題GE里可能不需要太多考慮，但是對于我們來說必須要考慮的。對于我們來說制度是一種邊界，但是我們又要強調(diào)一個無邊界的管理，所以這個無邊界的管理首先是建立在有邊界的基礎上的，對我們來說一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，這方面我想你能夠?qū)ξ覀冞@樣企業(yè)的發(fā)展，怎么來平衡這兩者之間的關系，這才是我們最最關心的問題。
杰克 · 韋爾奇：毫無疑問的是要創(chuàng)立一個公司的話，一個新的企業(yè)我想張先生物美這個公司，一開始的時候是無邊界的，因為沒有很多的系統(tǒng)，因為是新企業(yè)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，那些老板、官僚主義者，他們放入了更多的邊界，然后百年之后就成了象水泥似的堅硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。所以在公司創(chuàng)業(yè)的時候，你確實要建立一些所謂的障礙，也就是說一開始的時候是沒有障礙的，沒有邊界的，然后慢慢就有了邊界了，又要打破這樣的邊界。有時候當你覺得他慢的時候就會出現(xiàn)一些平衡。我曾經(jīng)開過今天這樣的會，跟沃爾瑪美國的物美，我跟他的創(chuàng)始人坐在管理團隊那些人面前，他一直在強調(diào)說我們不能成為官僚主義機構，不能放入很多的界限和邊界，我們要讓他們有很多的自由，要提倡這種企業(yè)的精神，也就是說他非常擔心沃爾瑪會變成一個龐大的官僚主義的機構。但是如果你去看一下國企，不是說是一個新創(chuàng)業(yè)的公司，不是像物美這樣的公司，那些國企要解決很多的我講的那些問題，也就是說他們處于一個充滿了邊界的機構，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取得進步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以說國有企業(yè)這方面是很好的例子，這就是一個為什么我們需要無邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個階段我們需要放入一種界限，然后才要打破這樣的界限。但是比如說很大的鐵路的國有企業(yè)的話，不能有太多的這種界限，這不行。
如果一個企業(yè)在成熟期的時候，而且他們獲得競爭的時候就必須有這樣一個平衡的過程。但是這里有兩個非常好的例子，第一種是像周先生是十年以前創(chuàng)業(yè)的，傅成玉先生，這是一個中海油的老總，中海油已經(jīng)是有很長時間的老店了，我想他們企業(yè)之間的問題是不一樣的，他們面臨的管理方面的挑戰(zhàn)是不一樣的。把您的公司和國家鋼鐵公司相比，面臨的挑戰(zhàn)也是不一樣的。
